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Les formations sociales et les processus de leur délitement

Le cas d’une action collective en faveur de la diversité ethnique au sein des entreprises françaises
Romain Huët et François Cooren

Résumés

Cet article porte sur l’étude d’un moment précis où les individus trébuchent et s’enlisent, au point que la forme organisationnelle qu’ils ont fondée et en partie institutionnalisée ne semble plus suffisamment robuste pour les faire tenir ensemble. Les auteurs s’intéressent aux dynamiques organisationnelles, à leur fragilité et à leur délitement possible. Ils prennent pour démonstration un cas empirique et tentent de montrer comment a émergé, s’est configurée et s’est défaite une formation sociale en particulier. Il s’agira de comprendre comment des acteurs tentent de stabiliser leur initiative, par un travail régulier de mise en forme et de structuration, et quelles sont les difficultés concrètes auxquelles ils ont été confrontés.

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Texte intégral

  • 1  Nous entendons la « formation sociale » à la manière de G. Simmel. Le terme a trouvé une définitio (...)

1Toutes les formations sociales1 connaissent une succession d’ajustements, de remaniements, de révisions, de transformations, de formalisations voire d’institutionnalisations. Elles sont des « formes de vie » (Weick, 2001) dont l’existence ne semble tenir que par les activités qui s’y déploient : les individus les construisent, les étendent, et les défendent (Strauss, 1992). Parfois, ils en perdent aussi le contrôle. La perte de contrôle est une des possibilités dans la vie d’une formation sociale. Il s’agit d’un moment crucial, car elle est porteuse de conséquences importantes, qui peuvent aller de la simple turbulence à la dissolution de la formation. Inscrite dans le sillage du « tournant processuel » que l’on rencontre dans l’ensemble des sciences sociales (Glaeser, 2010), cette contribution porte sur l’étude de la perte de contrôle dans l’histoire d’une formation sociale, c’est-à-dire d’un moment précis où les individus trébuchent, s’enlisent, au point que la forme organisationnelle qu’ils ont fondée et en partie institutionnalisée ne semble plus suffisamment robuste pour les faire tenir ensemble. Il s’agit donc d’un moment où les acteurs souffrent d’une certaine résignation, au sens où ils n’ont plus de prise sur les changements qui les affectent. Emportés par le flux de certaines évolutions, ils sont privés de leurs capacités d’actions. En d’autres termes, il s’agit d’aborder le cas où les formations sociales sont menacées de déchirement par l’apparition d’un conflit ouvert qui met en cause une normativité jusque-là non questionnée (Hunyadi, 1995).

2Le projet de cet article est donc de s’intéresser aux dynamiques organisationnelles, à leur fragilité et à leur délitement possible. Nous prendrons pour démonstration un cas empirique et nous tenterons de montrer comment a émergé, s’est configurée et s’est défaite une formation sociale en particulier. Il s’agira de comprendre comment des acteurs tentent de stabiliser leur initiative, par un travail régulier de mise en forme et de structuration, et quelles sont les difficultés concrètes auxquelles ils ont été confrontés. Difficultés d’une telle force que la formation sociale en question s’est progressivement décomposée.

L’étude du cas d’une initiative lobbyiste française

3Nos analyses sur les processus de délitement d’une formation sociale seront mises à l’épreuve d’une monographie portant sur une opération de lobbying menée par une trentaine d’entreprises cotées au CAC 40 sur le sujet de la diversité dans le milieu économique. Celle-ci a notamment consisté en la production d’une charte de la diversité dans les entreprises. Cette charte, élaborée par Yazid Sabeg et Laurence Méhaignerie sous les commandes de Claude Bébéar, est un document dans lequel les chefs d’entreprise déclarent s’engager à promouvoir la diversité ethnique en leur sein, et donc, en filigrane, à combattre les formes de discrimination qui pourraient s’y développer. Cette charte a été signée pour la première fois par 35 dirigeants du CAC 40 en octobre 2004. En mai 2008, près de 2 000 entreprises l’avaient signée.

4Ce nombre important de signataires pourrait laisser penser que cette initiative est une réussite en tant qu’elle serait la preuve de la capacité des entreprises à s’autosaisir d’une question sociale et à conscientiser l’ensemble des acteurs économiques aux enjeux de la diversité. En réalité, l’examen de son processus de production et de sa promotion révèle d’importantes turbulences dans la vie de ce mouvement : désertion des acteurs au fondement de l’initiative au fur et à mesure de la diffusion de la charte et luttes de pouvoir pour prendre la tête de l’initiative, au point que, progressivement, la charte se trouva privée des soutiens de nombre d’acteurs à l’origine du document. Ces derniers désertèrent la formation sociale créée pour assurer la diffusion du document, transformant ainsi le collectif en organisation désaffectée. Nous tenterons d’éclairer le contenu de ces transformations organisationnelles. Et il se trouve que ces dernières ne se sont pas réalisées dans la cohésion de leurs membres, mais plutôt dans le conflit, c’est-à-dire dans la divergence manifestée par les acteurs (Hunyadi, 2008).

5Pour répondre à un tel projet, il convient de retracer la genèse de la charte de la diversité. Il s’agira d’insister particulièrement sur les moments où les premiers conflits sont apparus. D’un point de vue théorique, le but est de faire ressortir la dimension essentielle d’un processus d’assemblage de l’organisation, d’une organisation en train de se lier par les interactions et les relations entre les gens, en particulier par leur mise en forme. Par là, il s’agit d’interroger les divers procédés mis en œuvre par les acteurs pour donner à leur initiative quelque consistance. Seulement, il convient aussi de se focaliser sur le cas précis où les liens qui font tenir ensemble les individus sont fragiles. L’incertitude de leur coopération menace les acteurs d’une déchirure. Dans ce contexte précis, l’ensemble des actions réciproques des acteurs ou de leur riposte crée dans les relations un foyer d’inquiétude et de suspicion qui menace la cohésion de l’intérieur.

La charte de la diversité est une action de lobbying

  • 2  Cette initiative de la charte de la diversité a sans doute joué un rôle important dans les réflexi (...)

6La charte de la diversité peut être considérée, au départ, comme une opération de lobbying menée par les chefs d’entreprise privée (Yazid Sabeg, Claude Bébéar, Laurence Méhaignerie), dans la mesure où les argumentaires qui l’accompagnaient, qu’il s’agisse des rapports publics qui recommandaient sa production (Bébéar, 2004 ; Sabeg et Méhaignerie, 2004) ou des écrits particuliers qui justifiaient son bien-fondé (argumentaires, dossiers de presse, etc.), contenaient un certain nombre de critiques de l’action publique en la matière. Dans leurs rapports, Sabeg, Méhaignerie et Bébéar dénonçaient notamment la rigidité de la loi de 1978 sur l’informatique et les libertés en tant qu’elle démotivait, selon eux, les entreprises à s’engager sur ce sujet, les empêchant ainsi d’améliorer leurs pratiques. Ces trois personnalités militaient en faveur d’une autorisation de l’établissement de statistiques ethniques au sein des entreprises, alors que cette mesure est encore aujourd’hui interdite par la loi2. Le rapport de Yazid Sabeg et Laurence Méhaignerie, auteurs de la charte, contenait même un plaidoyer en faveur de l’action positive, plaidoyer qui, devant la résistance des entreprises engagées dans la négociation du texte sur ce sujet, fut progressivement abandonné.

7Ainsi, au départ, cette charte était un moyen pour leurs auteurs de faire entendre une voix publique qu’ils estimaient négligée. Il s’agit là de la dimension politique de la charte : en la produisant et en la faisant signer par 35 dirigeants d’entreprises du CAC 40 à la vue de tous, les chefs d’entreprise visaient à transformer un ensemble de pratiques d’entreprises en un outil d’affirmation collective (Loneux, 2007). La charte pouvait donc s’entendre comme l’incarnation (Cooren, 2010a), à un moment donné, d’une cause à défendre, une requête adressée aux gouvernants. En d’autres termes, produire une telle charte revenait donc à emprunter, pour un temps, non seulement une ressource disponible, mais aussi un genre particulier (Miller, 1984 ; Orlikowski et Yates, 1994) dans le répertoire commun des formes d’expression publique (Roux, 1997). C’est ensuite l’incarner, le matérialiser en lui donnant un champ d’application et une certaine publicité. Le défi majeur auquel étaient confrontés les trois acteurs à l’origine de la charte (Yazid Sabeg, Laurence Méhaignerie et Claude Bébéar) était de constituer un mouvement massif d’entreprises autour de cette requête. Autrement dit, ils avaient besoin d’être soutenus par un grand nombre d’entreprises afin que leur requête adressée aux gouvernants puisse être reconnue comme légitime. Par exemple, si 2 000 entreprises signaient la charte, il était fort probable qu’il n’y avait pas 2 000 cas particuliers, mais que la réglementation générale était inadaptée et qu’il fallait alors la réexaminer. C’était donc la puissance du nombre qui importait, comme pour montrer qu’ils faisaient, en quelque sorte, masse.

8Pour résumer, le projet de cet article consiste donc à rendre compte des dynamiques observées qui ont mené au délitement de l’initiative de la charte de la diversité. Il s’agira de saisir les formes de coopération et d’association dans lesquelles s’engagent les acteurs et de montrer comment ce processus progressif d’acceptation et d’intégration a ouvert sur une phase de relations conflictuelles entre les acteurs. Celles-ci ont mis en échec les diverses tentatives destinées à stabiliser les relations d’échange entre les protagonistes de l’initiative. Pour défendre ce point de vue, nous préciserons les options théoriques que nous retenons pour étudier ce cas. Celles-ci détermineront comment écrire succinctement les grandes lignes de développement de cette initiative. Enfin, à partir d’une réflexion inspirée par Georg Simmel sur les mécanismes par lesquels un groupe social peut se maintenir, nous essayerons d’esquisser quelques raisons qui pourraient expliquer pourquoi des perturbations ont affecté cette initiative. Si notre contribution est essentiellement empirique, le but est de dégager quelques principes généraux qui pourraient aider à comprendre les modes de fonctionnement des organisations de lobbying. Plus exactement, il s’agit de se donner pour tâche principale d’atteindre les processus particuliers qui produisent des organisations de lobbying.

Étudier une initiative en termes de processus : définition théorique

La fragilité au cœur de l’étude des formations sociales

  • 3  Dans cet article, il est question de « formation sociale », de « dynamiques sociales », et de « fo (...)

9En s’intéressant particulièrement aux déchirures qui traversent la vie des formations sociales, la « fragilité » apparaît comme une caractéristique essentielle de celles-ci (Barnard, 1938)3. Cela signifie qu’aucune n’échappe à sa fragilité constitutive en tant que les formations sociales sont liées aux trajectoires des individus qui les composent et à un contexte sociopolitique plus ou moins favorable. Par « fragilité », il s’agit de considérer que les formations sociales sont en partie dépendantes des individus qui les façonnent. Elles sont également menacées du fait de leur exposition à la critique, aux jugements de la communauté sociale, c’est-à-dire à un ensemble de forces sociales qui peuvent menacer la perspective de leur développement. « Fragilité » aussi parce qu’une organisation est assujettie à des circonstances imprévues qui ne dépendent souvent d’aucune volonté claire, faisant ainsi écho à la notion de conséquences non intentionnelles d’actes intentionnels, telle que proposée par Giddens (1987). Si une forme organisationnelle ne peut se maintenir sans des individus, des structures même élémentaires, des règles de fonctionnement, des protections contre des attaques qui menaceraient les sociabilités de l’intérieur, elle n’est pas qu’une affaire de volonté. Sa possibilité d’exister ou de se maintenir repose fondamentalement sur les conditions économiques, sociales et politiques, au-delà des volontés individuelles qui s’arracheraient presque héroïquement à ces conditions sociales. En affirmant qu’une forme organisationnelle peut s’effondrer, il ne s’agit pas de souligner sa finitude, mais plutôt sa précarité.

Les situations conflictuelles sont propices à une reconfiguration ou à une confirmation de la structure

10La focalisation sur l’analyse de la conflictualité qui menace de l’intérieur l’union entre les individus a l’avantage d’autoriser une lecture des dynamiques organisationnelles. En effet, les situations conflictuelles sont souvent propices à une reconfiguration de la structure, ou encore à une certaine force conservatrice qui se manifeste plus clairement en ces moments-là (Alter, 2003). Ce sont des moments particuliers où la forme organisationnelle connaît une succession d’ajustements, de remaniements, de révisions, de transformations ou encore de reformalisations.

11L’intérêt de l’étude du délitement des formations sociales réside donc essentiellement dans le fait qu’il s’agit là de l’occasion pour les acteurs de soumettre à une révision critique les finalités de leurs associations et les modalités concrètes de leurs coopérations. Lors de ces ruptures ou de ces turbulences, les contextes de normalité ont tendance à évoluer. Les habitudes d’actions sont mises en cause. Les individus perdent confiance en leurs fébriles coopérations. La cohérence d’ensemble ne semble plus tenir face au contexte social et aux nouvelles conditions sociales de leurs coopérations. Enfin, les représentations ne sont plus vraiment partagées (Cefaï, 2007). C’est donc la formation sociale en tant que telle qui est mise à l’épreuve ; épreuve qui pourrait d’ailleurs la conduire à se défaire.

12Pour résumer, le délitement d’une formation sociale correspond à une situation concrète où les acteurs se trouvent dans une confusion quant aux réponses qu’ils pourraient apporter à une situation problématique à laquelle ils sont confrontés. Les individus sont alors engagés dans des processus de réorganisation stratégique et organisationnelle. Ils explorent de nouvelles réponses possibles à donner à la situation problématique de telle sorte qu’ils sont susceptibles d’introduire de nouvelles significations dans la situation considérée. Pour reprendre les termes de Daniel Cefaï et Louis Quéré dans leur introduction de l’ouvrage de George H. Mead (1934, 2006), le délitement d’une organisation apparaît comme le moment et le lieu d’une reconstruction de la « coordination désintégrée ».

13Ces mêmes auteurs nous invitent à considérer que ces situations problématiques émergent nécessairement à travers l’intercommunication sociale. Elles induisent inévitablement des rapports sociaux qui se nouent pour ajuster de nouvelles réponses possibles et plausibles quant à la situation problématique. Confrontés à une situation hautement problématique, les individus en viennent à réorganiser ce qu’ils font, à rejustifier le sens de leurs conduites individuelles et collectives. Se forment ainsi une conscience des choses problématiques à explorer à plusieurs. Concrètement, par exemple, les individus en viennent à rechercher des hypothèses qui marchent, à tester des idées en vue de définir et de maîtriser des situations problématiques, de résoudre des problèmes auxquels ils sont confrontés. C’est littéralement un travail de mise en ordre.

14Comme le suggère Michel Callon (2006) dans le domaine de la sociologie de l’innovation, le chercheur doit se demander comment certaines conquêtes du pouvoir échouent. Si le chercheur ne s’intéresse qu’aux cas des initiatives qui réussissent, alors il n’éclairera en rien l’histoire qui a rendu certains acteurs puissants. Dans ce cas de figure, il manque de comprendre comment une formation sociale tente d’être édifiée. Ainsi, l’étude du délitement d’une formation sociale fonctionne comme un révélateur des rapports de places, des structures et des normes qui lui préexistaient. L’observateur peut ainsi plus aisément voir les lignes de clivage et les rapports de force qui traversent le groupe social étudié. Une turbulence est susceptible de contraindre les acteurs à prendre la mesure d’une transformation de l’état initial de l’organisation sociale. Au final, quelque chose aura changé. Des dispositifs organisationnels et des façons de se conduire auront été avalisés ou, au contraire, « démotivés » ou bien encore, déplacés et réaménagés (De Blic et Lemieux, 2005).

L’écrit comme matérialisation des rapports sociaux et comme « chose concrète à faire »

15En mettant au jour comment une formation sociale se délite, nous suggérons que conceptuellement, il s’agit d’envisager les processus ou les dynamiques sociales comme les changements de formation sociale au cours desquels ces processus se manifestent (Glaeser, 2010). En conséquence, nous posons en hypothèse générale qu’une étude des perturbations qui traversent une initiative, en l’occurrence ici une initiative consistant à écrire et à publiciser une charte, se doit d’analyser non pas sa version finalisée, c’est-à-dire à ses parties visibles, mais l’ensemble des processus qui ont permis de la produire. Le but est alors de retracer la genèse d’une initiative, en découvrant ce qui est fait et la manière dont cela est fait (Quéré, 2004).

16Dans le cas de la charte de la diversité, cette hypothèse vise à comprendre comment les chefs d’entreprise se sont organisés pour atteindre leur but rédactionnel. Elle cherche à concilier l’analyse des textes à celle de son processus et de ses dynamiques sociales. Il s’agit de considérer que l’écriture d’une charte est avant tout une activité sociale. En effet, il s’agit d’un processus qui fait qu’à partir d’un moment, des idées sont organisées peu à peu pour aboutir plus tard, sans que l’on sache véritablement quand cela se produira, à un texte stabilisé qui sera publié. C’est au cours de sa fabrication que les acteurs agissent ensemble, tentent de se coordonner et de définir des problématiques dignes d’être mises par écrit (Weick, 2001). Ainsi, la rédaction d’une charte exige que des individus produisent des efforts, des actions et des paroles pour donner forme à une idée initiale qui sera progressivement affirmée. Une idée, au commencement vague, s’incarne progressivement dans des arguments, des dispositifs et des écrits (Cooren, 2010a). L’écrit est d’abord une « chose concrète à faire » qui nécessite l’intervention de nombreux acteurs engagés dans des rapports réciproques et de pouvoir. L’analyse des « dessous » de l’écrit est utile pour saisir les processus de formation d’un objet social.

17Cette proposition, travaillée par les théoriciens de la génétique littéraire (Hay, 1989 ; Gresillon et al., 1990 ; Gresillon et Werner, 1985) est une démarche simple dans son principe, puisqu’il s’agit de comprendre une initiative par son histoire et non plus simplement par son seul aboutissement. En d’autres termes, le but est de fournir une abstraction des dynamiques sociales qui, à un moment donné, ont lancé en avant l’écriture collective d’un texte public d’engagement en matière de promotion de la diversité dans les entreprises.

Décrire la trajectoire d’un texte pour comprendre les dynamiques sociales

18Rappelons-le, le but de ce texte est de comprendre les processus qui conduisent au délitement d’une formation sociale. Un tel objectif exige de saisir les dynamiques sociales, c’est-à-dire essentiellement « les formes d’interactions et d’interdépendances qui lient les individus au-delà de l’immédiate coprésence » (Cefaï, 2010). Pour ce faire, nous avons choisi d’étudier les « écrits intermédiaires » (Vinck, 1999) qui ont jalonné l’initiative de la charte de la diversité. Ceux-ci donneraient accès à quelques dynamiques sociales qui ont été cruciales dans ce processus.

19Comme Jacques Perriault (1989) l’a déjà suggéré, les écrits matérialisent les rapports sociaux. Cela signifie que les interactions sociales peuvent venir à l’existence à travers des écrits. Dans la tradition des recherches du réseau Langage et travail (en particulier Fraenkel et Pontille, 2003 ; Pène, 1995 ; Delcambre et Huët, 2008) il s'agit de considérer que ces écrits, qu’ils soient négociés ou non, sont des indices des interactions passées et des arrangements sociaux éventuellement conclus et voués à être diffusés. Ces rapports sociaux se coulent donc dans la matérialité des écrits. En d’autres termes, une partie de ces dynamiques sociales est observable par l’étude des écrits quand bien même une autre partie échappe toujours à l’observateur. Les écrits donnent partiellement accès aux activités impondérables et régulières de la vie des formations sociales. Ils aident à recenser les formes de coordination entre les individus et à retracer chronologiquement les séquences d’actions. L’analyse des écrits constitue une ressource à cette fin en donnant toute une série d’indices sur les actions passées et leurs arrangements sociaux. L’écrit est donc utilisé méthodologiquement comme un moyen de reconstruire la généalogie de l’initiative (Docquet-Lacoste, 2009). Le corpus d’écrits représente un « corpus d’indices pertinents » qui aident à construire une histoire et à rendre compte des raisons et des causes d’un phénomène (Cefaï, 2010).

20Cette option théorique s’inscrit dans le sillage d’une approche anthropologique de la communication dont le but est de connaître les dessous du texte, les ressorts des sujets agissants et les circonstances de sa production. Le sens du texte et l’évaluation de ses implications sociales se comprennent alors dans l’examen de l’extrême variété des rapports sociaux qui se tissent lors de sa production et de sa promotion. Autrement dit, ces documents pénètrent les rapports sociaux, mais ils se laissent aussi illustrer par eux à leur tour. Le texte est le produit d’un jeu social de construction du sens où s’affrontent des positions inégales de pouvoir (Pène, 1995).

21Ainsi, la question centrale posée par l’étude du processus d’écriture est celle de la trajectoire sociale du texte. L’écrit, de son premier jet à sa version définitive, se dégage, se forme, s’accomplit progressivement. Les scripteurs produisent de nombreux efforts pour achever leur projet rédactionnel sous un certain nombre de contraintes qui infléchiront leurs manières de travailler. Le cheminement ici suggéré est simple dans son principe, mais la démonstration n’en est pas moins complexe : parcourir jusqu’au bout le trajet qui va de l’ébauche d’un texte à son accomplissement (Gresillon et Werner, 1985 ; Hay, 1989). Or, il se trouve que la production d’un texte comme une charte d’entreprise produit de nombreux liens entre les individus. Il est généralement discuté par les chefs d’entreprise dans ses éléments essentiels. Puis, les individus dépassent le texte pour s’interroger sur la nature de leurs coopérations, sur la cohérence de leurs objectifs, sur les ressources dont ils disposent, etc. En fin de compte, la production d’un tel texte suppose une multitude de relations de personnes à personnes, formant des liens plus ou moins robustes. Dans le langage simmelien, nous dirons que derrière un texte, il se noue des actions réciproques qui soutiennent la ténacité et l’élasticité de la vie organisée en association plus ou moins structurée. La rédaction d’une charte est donc à la fois un « travail d’organisation et un travail organisé » (Cochoy et al., 1998).

22Par exemple, pour produire la charte de la diversité, les chefs d’entreprise passent la plupart de leur temps à discuter du sens de leur initiative. Ils réfléchissent également aux moyens efficaces à mettre en œuvre pour promouvoir la diversité dans les entreprises et auprès des pouvoirs publics. Ils rédigent aussi de nombreux écrits pour dominer et avoir de l’empire sur leur initiative. Au final, la charte de la diversité et ses argumentaires ne sont que la partie visible d’un vaste édifice textuel. Et c’est au travers de ces écrits que se jouent la fixation du sens de l’action, les répartitions des places de chacun, les coups de force tentés par certains acteurs, les jeux de relations entre les chefs d’entreprise, les tentatives d’alliance entre certains, etc. En effet, l’histoire de la charte de la diversité indique que sa production a pour conséquence de concerner des acteurs multiples, mus par leurs intérêts respectifs. Se côtoient, puis s’opposent, s’excluent et ressurgissent, tour à tour, les différents dirigeants d’entreprise avec leurs propres intérêts et contraintes. Ils s’intéressent au contexte économique pour qualifier la nécessité d’un travail sur la diversité au regard des mutations économiques, se penchent également sur les stratégies de communication nécessaires pour valoriser leur engagement et réfléchissent enfin aux dispositifs de mobilisation des salariés autour de ces questions. L’écriture d’un tel texte est donc avant tout un travail de conscientisation des acteurs sociaux et de mobilisation des personnes.

23Ainsi, le travail organisationnel est analysé de manière indirecte par l’échange social noué dans l’écriture. L’écrit s’instaure en objet d’échange, il est l’expression même de ces rapports réciproques.

L’initiative est une conquête, mais une conquête qui peut avorter

24L’analyse du processus d’écriture est le point crucial de la recherche. L’écriture est l’acte où les sujets façonnent l’intention du texte et dominent leur initiative. Elle est un acte concret dans lequel se conçoivent la destinée du texte et les relations entre les chefs d’entreprise. Par conséquent, l’étude de la fabrication d’une charte, par exemple, ne se limite pas à comprendre les auteurs cachés derrière le texte, mais à dévoiler la mise au jour du « monde du texte » (Ricoeur, 1986), c’est-à-dire les rapports sociaux qui sont à sa base. Par exemple, le fait de prendre en charge des tâches d’écriture constitue une expérience dans laquelle on peut observer tant des actions de conquête du pouvoir que des modes d’action qui ont pour fin la production d’une unité entre des individus.

25Au premier abord, l’histoire d’une initiative telle que celle de la charte de la diversité paraît simple. Il ne s’agirait que d’une phase de mobilisation des personnes, d’une phase d’écriture d’un texte suffisamment équivoque pour rassembler un grand nombre de personnes et être inattaquable par ses potentiels détracteurs (Eisenberg, 1984) et enfin d’une phase de conscientisation qui passe par le déploiement du document dans le monde économique. En réalité, l’examen de sa réalisation concrète montre qu’elle demande le déploiement d’un grand nombre d’efforts, notamment parce qu’à tout moment, cette initiative peut avorter faute de soutiens économique, social et politique suffisants. Les acteurs qui sont à l’origine du document élaborent leurs propres desseins. Ils mettent en place des stratégies. Ils ont une idée globalement claire de ce qu’ils veulent faire : ils font des plans, prévoient et cherchent, au fur et à mesure de l’avancement de leur initiative, à avoir de l’empire sur celle-ci, notamment en retraduisant les imprévus dans un sens stratégique. Mais ce dont on peut être à peu près certain, c’est qu’ils ont aussi à s’adapter à l’incertain, aux changements qui influencent les univers économiques et politiques.

26Il en ressort que les individus avancent dans leur projet dans le cadre d’un environnement marqué par l’incertitude. Cette analyse classique en sciences sociales est importante à rappeler, car elle laisse penser que l’initiative est toujours susceptible de produire des résultats non prévus, comme son délitement (Giddens, 1987). En reprenant les termes d’Étienne Souriau (2009 : 14), nous dirons que la réalisation d’une charte est une « conquête », mais une conquête qui peut échouer. Elle ne peut être dans la voie de l’accomplissement qu’au prix de l’effort des acteurs. Tout peut donc s’écrouler. L’initiative se construit dans l’hésitation, dans le tâtonnement, dans l’incertitude des relations entre les acteurs et l’extrême mobilité du contexte économique et politique.

Dispositif méthodologique

  • 4  Une publication antérieure a porté exclusivement sur la discussion méthodologique autour de la con (...)

27Il n’est pas toujours possible d’observer et d’être témoin des interactions entre les acteurs organisationnels. Dans bien des cas, les discussions entre acteurs prennent des formes non officielles ou insaisissables pour l’enquêteur : entretiens téléphoniques, brèves discussions lors de rencontres informelles, déjeuners d’affaires, etc. En outre, les acteurs produisent de multiples écrits intermédiaires, c’est-à-dire des avant-textes ou des projets de texte. Il est donc intéressant d’analyser les divers écrits qui ont jalonné la production d’un discours4.

28Le chercheur travaillera donc à partir des écrits intermédiaires qui jalonnent la production d’un document (versions successives qui ont précédé la version définitive des textes, argumentaires, comptes rendus de réunion, notes internes, invitations aux réunions de travail, etc.). Ce corpus de documents produits « au cours de l’action » (Delcambre et Huët, 2008) donne des indices sur les activités passées, en particulier pour ce qui relève des conditions de production du texte, des recompositions organisationnelles que celui-ci engendre. Autrement dit, ces traces mettent au jour ce qui subsiste du passé : des discussions, des mises par écrit, des opérations de lecture, l’organisation d’événements pour promouvoir le texte, des réseaux, etc. Elles matérialisent ce qui est advenu à un moment donné et qui est échu. L’enquêteur réunira donc un corpus d’écrits intermédiaires. Il observera comment, par ce jeu de construction, d’énoncé en énoncé, la production de la charte est l’occasion de nombreuses relations et d’actions, et parfois de conflits entre ces protagonistes.

29Il y a plusieurs manières concrètes de procéder pour étudier ces écrits.

  • 5  L’étude de la variation des écrits de la charte de la diversité a été réalisée dans le cadre d’un (...)
  • 6  Évidemment, ces écrits intermédiaires ont déjà été nettoyés de l’ensemble des communications infor (...)

30La première étape, à la manière des études en génétique littéraire déjà citées, consiste à étudier les variations entre les différentes versions qui ont précédé la forme finale de l’écrit. Le chercheur pourra alors noter les créations inventives ou, au contraire, tout ce qui n’a pas été écrit, tout ce qui a été abandonné au fur et à mesure de son écriture5. Cela l’aidera à penser « le non-écrit et l’autocensure, qui sont des indices des éléments de distribution du pouvoir » (Hay, 1989). Par exemple, l’étude des variations d’un écrit dévoile ce que les acteurs ont décidé d’abandonner ou de modifier au fur et à mesure du processus. L’étude des variations permet donc d’accéder aux intentions subjectives initialement déclarées par les auteurs6.

31Grâce à l’étude du contenu de ces écrits intermédiaires, le chercheur pourra, d’une part, retracer une genèse des écrits sans se reposer exclusivement sur la parole des auteurs concernés par les projets d’écriture et, d’autre part, il tentera de caractériser la réflexion préparatoire des acteurs d’entreprises. Par exemple, dans cette réflexion préparatoire, on voit des acteurs qui discutent ensemble, s’assignent des buts, notamment rédactionnels, et se répartissent des tâches pour accomplir leur projet. Puis, le texte est amorcé, lancé, projeté avant que n’advienne sa production finale, c’est-à-dire avant qu’il ne soit autonome et qu’il vive sa propre vie de texte. Parce que ces écrits sont collectifs, et donc aussi négociés, on prend la mesure de l’intérêt à porter à l’écriture et à ses traces, à ses ratures et à ses reformulations, c’est-à-dire à observer le « cheminement scriptural » d’un écrit et de ses auteurs pour reprendre les termes de Docquet-Lacoste (2009).

32La seconde étape consiste à analyser la circulation des écrits entre les différents acteurs de l’entreprise. C’est ici que le chercheur appréhendera particulièrement la dimension organisationnelle de la production de l’écrit. Il se trouve que la plupart des écrits publics d’entreprises sont le résultat d’une élaboration collective ; des réunions sont organisées, des acteurs apparaissent, certains se rencontrent pour la première fois, etc. L’analyse de la circulation de l’écrit présente l’intérêt majeur d’observer comment un texte est écrit puis réécrit pour être conforme à une demande ou à des enjeux de pouvoir (Pène, 1995). Il s’agit là d’un processus au cours duquel des acteurs tentent de se mettre d’accord sur des énoncés. Cette analyse de la circulation des écrits est destinée à porter au jour les rapports sociaux et les dynamiques conflictuelles qu’ils engendrent. Elle appréhende l’écrit en tant que celui-ci circule, se reproduit, se transforme, tout en restant une forme écrite. En ce sens, l’écrit peut être examiné comme la matérialisation des rapports sociaux, un support de la réflexivité des acteurs sociaux et un produit hiérarchisé par un processus déterminé concernant l’accès à la parole (Basse, 2003). En effet, tout le monde n’est pas amené à écrire ou à intervenir dans le processus. Il faudra alors repérer qui écrit, avec qui, à quel moment, quel type d’écrit, pour quels destinataires, avec quelle utilisation et quelle trajectoire. En quelque sorte, cette analyse se justifie par le fait que la négociation de places peut se jouer dans l’activité d’écriture elle-même (Pène, 1995).

33De façon plus classique, nous avons également réalisé des entretiens semi-directifs avec les participants à la production du texte étudié. Une trentaine d’entretiens ont été réalisés avec les chefs d’entreprise concernés par la production ou la promotion de la charte. Ces paroles récoltées sont bien plus que des anecdotes qui vont habiller le récit de la genèse de la charte. L’analyse devra déceler la manière dont l’action est dite, racontée et nommée. Le travail consistera également à confronter ces récits particuliers avec le travail de reconstitution réalisé grâce aux traces de l’activité. Ainsi, les paroles récoltées peuvent déstabiliser, dérégler le récit de la production du document.

Genèse de la charte de la diversité : de son émergence à son délitement

34À partir des acquis de l’orientation théorique précisée précédemment, nous proposons de mettre en évidence quelques moments de la production et du déploiement de la charte de la diversité. Nous diviserons cette description en deux temps : avant et après la signature de la charte de la diversité. Nous insisterons sur les différentes situations critiques rencontrées par les acteurs au cours de leur entreprise, particulièrement au moment de sa promotion.

De la fabrication de la charte jusqu’à sa signature

  • 7  L’Institut Montaigne est une association composée en grande partie de chefs d’entreprise, de hauts (...)
  • 8  Laurence Méhaignerie, fille du parlementaire français, a été recrutée comme chercheuse par l’Insti (...)
  • 9  L’association réunit 90 grandes entreprises. Des rencontres sont organisées pour qu’elles puissent (...)
  • 10  Une étude complète du processus de négociation du texte de sa version initiale à sa forme finale a (...)

35La charte fut produite à l’instigation de l’Institut Montaigne7, sous l’égide de deux acteurs : Laurence Méhaignerie et Yazid Sabeg8. Elle faisait suite à la publication de deux rapports rédigés sur le sujet par les mêmes auteurs peu avant l’écriture de la charte (Sabeg, Méhaignerie, 2004 ; Bébéar, 2004). Elle fut ensuite élaborée au cours de plusieurs réunions au sein de l’Association française des entreprises privées (désormais AFEP)9, réunion qui rassemblait une trentaine de chefs d’entreprise du CAC 40. C’est ainsi qu’un groupe de travail élabora une première version de la charte, qui fut ensuite discutée et commentée par une trentaine de dirigeants de grandes entreprises, dans les locaux de l’AFEP. Les discussions conduisirent le groupe de travail à modifier la version initiale du projet. Au terme de quatre rencontres, la charte fut stabilisée, signée, puis rendue publique. Elle était donc le fruit d’un groupe de travail socialement homogène, puisqu’il s’agissait exclusivement de responsables d’entreprises cotées au CAC 4010.

36Ce premier stade de formation de l’initiative était celui d’un cercle étroit d’entreprises. Une trentaine d’entreprises le composait. Ce premier cercle se caractérisait par sa rigidité. Il était fermé sur lui-même. Il se constituait à l’abri de l’indiscrétion publique, dans le cadre secret de l’AFEP. Ce club d’entreprises était un lieu de rodage, c’est-à-dire le lieu de l’entre-soi. Tant que la charte n’était pas signée, toute sortie médiatique bruyante aurait été mal considérée. D’après les travaux de Simmel sur le secret (1908/1998), cette rigidité était nécessaire pour résister à la démotivation et à la dispersion des acteurs. Cette fragilité réside dans le fait que l’initiative pouvait avorter à tout moment faute de soutien du milieu des entreprises. Or, en se rendant invisible, le collectif initialement fragile se rendait inatteignable. Le secret conférait aussi une unité au groupe. Seuls les « initiés » avaient un droit d’entrée et ils devaient posséder un certain nombre d’attributs en commun les uns avec les autres. Le collectif cachait donc ce qu’il faisait : les réunions, les sujets de discussion, les désaccords, les buts. C’est aussi parce que les relations étaient secrètes qu’elles étaient instables. En effet, si le collectif était « découvert » avant que ses membres se soient accordés, la « révélation » était susceptible de le saper. Ainsi, le secret était temporaire, c’était un état transitoire pour assurer la réussite du projet.

37Puis, et c’est le second stade de l’initiative, une partie du collectif de départ eut pour ambition de s’agrandir en nombre, en étendue et en importance. La conséquence majeure de cette évolution fut que l’unité originelle entre les chefs d’entreprise tendit à se relâcher. La force des barrières qui séparaient le groupe des autres s’atténua du fait des nécessaires connexions à établir pour s’agrandir. Les individus eurent alors une liberté de mouvement plus grande, notamment parce que les liens de surveillance mutuelle étaient plus lâches (Simmel, 1908/2010).

La promotion et le suivi de la charte après les premières signatures

38La charte fut signée pour la première fois le 22 octobre 2004 par 35 dirigeants d’entreprise. Jusqu’en juin 2005, aucun suivi ne fut assuré par les initiateurs de la charte. Plusieurs circonstances ont contribué à relancer l’initiative, notamment la création du ministère délégué à la Promotion de l’égalité des chances et la fondation d’un secrétariat général de la charte de la diversité.

Le remaniement ministériel et la création du ministère délégué à la Promotion de l’égalité des chances

39En juin 2005, le mouvement d’entreprises fut relancé, à la suite de la création du ministère délégué à la Promotion de l’égalité des chances et de la nomination d’Azouz Begag à sa tête (décret no 2005-693 du 15 juin 2005). Ce dernier nomma Laurence Méhaignerie, coauteure de la charte, comme conseillère technique, notamment pour prendre en charge le volet « sensibilisation des entreprises aux enjeux de la diversité ». Cette dernière accepta et appuya toutes ses actions à partir du travail effectué autour de la charte de la diversité. Elle a notamment cherché à sensibiliser les petites et moyennes entreprises en les incitant à signer la charte.

40Ce remaniement ministériel a été décidé quelques mois avant les élections présidentielles (avril 2007). C’est exactement le temps qu’avait Azouz Begag pour démontrer son caractère indispensable au sein de l’équipe gouvernementale et travailler à sa légitimation. En ce qui concerne son intervention dans le monde des entreprises, il s’appuya exclusivement sur la charte de la diversité.

La création d’un secrétariat général de la charte de la diversité subventionné par le FASILD

  • 11  Fonds d’action et de soutien pour l’intégration et la lutte contre les discriminations.
  • 12  L’Agence nationale pour la cohésion sociale et l’égalité des chances (ACSE) contribue à des action (...)

41Le recrutement de Laurence Méhaignerie au sein du ministère délégué à la Promotion de l’égalité des chances facilita l’obtention d’une subvention pour relancer le collectif de la charte de la diversité. En effet, en septembre 2005, le FASILD11, devenu ensuite l’ACSE12, accorda une subvention de 60 000 euros à l’Institut du mécénat et de la solidarité (désormais IMS), présidé par Claude Bébéar, pour mettre en place un secrétariat général de la charte de la diversité. La subvention fut justifiée ainsi :

La mission prioritaire de ce secrétariat serait de poursuivre et d’élargir le mouvement des signatures et d’aider les entreprises signataires de la Charte à transformer leur engagement en actions concrètes. Deux principaux projets seraient conduits pour servir cette ambition : le soutien au déploiement de la Charte de la diversité et la réalisation d’un guide pratique de la Charte de la diversité […] L’IMS est un club d’entreprises qui a acquis une compétence en matière de gestion de la diversité dans l’entreprise ; cette structure est aujourd’hui identifiée par le monde économique comme étant expérimentée sur ces questions. Elle semble capable de porter légitimement l’animation et le soutien au déploiement de la charte de la diversité ainsi que la production des outils (guide pratique) permettant de mener le travail auprès des entreprises signataires (Extrait d’une note interne du FASILD justifiant l’accord d’une subvention à l’IMS).

42En contrepartie de cette subvention, l’IMS se proposa de multiplier par trois le nombre d’adhérents en déployant la charte sur l’ensemble du territoire, auprès des petites et moyennes entreprises (PME) et en collaboration avec le monde économique. En outre, l’IMS s’engagea à produire un guide pratique de la diversité afin de donner des repères aux entreprises qui souhaitaient mettre en œuvre une telle politique. Il s’agissait de préciser les attendus des six articles contenus dans la charte en donnant notamment des exemples de pratiques d’entreprises effectives.

43Fella Imalhayene fut recrutée sur les conseils de Laurence Méhaignerie pour la gestion sur le plan opérationnel de ce secrétariat. Elle avait pour mission d’assurer la communication de la charte, de répondre aux questions relatives à son interprétation, d’organiser des sessions de sensibilisation et de signature de la charte, d’entrer en relation avec les entreprises signataires et d’évaluer l’initiative. Son travail était évalué en fonction de l’évolution du nombre de signataires et des contacts pris avec les entreprises (qualité de la remontée d’information). Elle dut alors créer une offre destinée à répondre aux attentes du comité de pilotage, mettre en évidence les spécificités de ses activités et assurer sa légitimité. Pour cela, elle produisit des synthèses, puis participa à la rédaction d’un guide de la diversité. Cette charge nouvelle d’écriture fut un élément important pour défier la fragilité de l’objet.

44Ainsi, cette relance de l’activité du collectif s’expliquait principalement par le remaniement ministériel et l’ouverture d’un poste. L’avenir professionnel de certains acteurs était désormais tributaire de la capacité de la charte à durer. C’est ainsi que progressivement, le collectif se structurait et s’élargissait en accueillant de nouveaux membres. Ces derniers furent cooptés et choisis pour la reconnaissance publique de leur soutien à la charte. Ce fut, par exemple, le cas de l’association Alliances, qui rejoignit le collectif sur proposition de Laurence Méhaignerie :

Dès que la charte a été rendue publique, nous [l’association Alliances par la voix de son président, Bruno Libert] nous y sommes intéressés. On a organisé un petit déjeuner-débat sur ce thème. C’est comme cela que l’on a connu Laurence Méhaignerie parce qu’on l’a invitée à intervenir. Une fois le contact pris, elle nous a ensuite entraînés dans ses bagages (Entretien avec Bruno Libert, président de l’association Alliances).

45Il était donc question d’une phase de structuration où le collectif initial se chercha des alliés. Il s’agissait essentiellement des réseaux d’entreprises qui adhéraient unitairement à cette conception du problème des discriminations et entendaient y trouver des réponses. En intégrant de nouveaux réseaux d’entreprises, le collectif chercha à étendre le nombre de signataires aux PME grâce aux relais régionaux du Mouvement des entreprises de France (désormais MEDEF) ou à des associations locales comme Alliances :

On a mis en place des relais régionaux. Au début, c’est surtout le Medef, en particulier ses structures locales, qui a organisé des sessions de sensibilisation […] Ces relais régionaux sont quelquefois formels (partenaires de la charte) alors que quelquefois, ils sont informels. Ce sont des associations qui ont entendu parler de la charte et qui ont décidé d’organiser une réunion de sensibilisation et qui eux aussi, ont envie de créer quelque chose autour de ça. Par exemple, des Rotary Clubs veulent apporter quelque chose, ou alors des clubs d’entreprises, etc. […] Donc, il y a à la fois des partenaires déjà identifiés, et d’autres qui le font de façon spontanée et qui ont envie d’apporter leur pierre et de se faire connaître sur cette thématique (Entretien avec Fella Imalhayene).

46À ce stade du processus, la profondeur des engagements lui importait peu, car le collectif voulait d’abord démontrer que sa requête, exprimée à travers la charte, ne venait pas d’un seul acteur. Les entreprises étaient alors invitées à le rejoindre massivement. Aucune condition n’était fixée quant à leur intégration au réseau de la charte de la diversité.

La rédaction d’un questionnaire de suivi de la charte de la diversité

47La première tâche que se donna Fella Imalhayene, chargée de mission au sein du secrétariat général de la charte de la diversité, consista à rédiger un questionnaire destiné aux entreprises signataires de la charte (juillet 2006). Les questions portaient sur une explicitation de la façon dont les entreprises avaient répondu de leurs engagements à la suite de la signature de la charte. Il visait à recenser les formations existantes sur le sujet et les dispositifs mis en place par les entreprises. Par exemple, le questionnaire interpellait les entreprises sur leur façon d’appréhender les différents articles de la charte :

Article 1. Sensibiliser et former nos dirigeants et collaborateurs impliqués dans le recrutement, la formation et la gestion des carrières aux enjeux de la non-discrimination et de la diversité : avez-vous déjà proposé à vos collaborateurs de participer à des réunions ou des formations sur la diversité ? Pouvez-vous les décrire ? Qui a bénéficié de ces formations ? Quel est le montant du budget alloué ? Avez-vous déjà élaboré ou utilisé des outils spécifiques de sensibilisation ou de formation à la diversité ? Si oui, lesquels ? Avec quel contenu ? Quelle cible ?

Article 2. Respecter et promouvoir l’application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes du processus de gestion des ressources humaines que sont notamment l’embauche, la formation, l’avancement ou la promotion professionnelle des collaborateurs. Avez-vous évalué puis amélioré vos procédures de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, promotion, licenciement) afin de favoriser la diversité ? Par exemple, transparence dans l’ouverture des postes, évaluation des candidats à travers des grilles objectives d’analyse des compétences, recours à des méthodes de recrutement fondées sur des mises en situation professionnelle, recours à l’auto-testing, etc. Si oui, détaillez (Extrait du questionnaire adressé aux signataires de la charte).

48Les réponses des entreprises à ce questionnaire furent nombreuses. Elles servirent de base à la réalisation d’un guide de la charte de la diversité, qui était censé expliciter les attendus de la charte.

L’organisation du Tour de France de la diversité pour généraliser la signature de la charte

49En février 2006, il y avait 240 entreprises signataires. Leur nombre explosa du 9 octobre 2006 au 7 décembre 2006. À cette date, le Ministère évoquait 3 000 entreprises signataires. Cette explosion était due à l’organisation d’un Tour de France de la diversité. Cet événement, mené à l’initiative d’Azouz Begag, visait à sensibiliser les entreprises dans une quarantaine de villes en France, et à faire signer la charte, principalement par les PME. Dans certaines étapes du tour, une centaine d’entreprises la signèrent.

50Il est important de rappeler que le ministre avait besoin de légitimer son action politique. Pour ce faire, il prit appui sur cette charte. Son succès résidait principalement dans les divers écrits produits et diffusés (guide pratique, méthodologie, etc.), et dans l’augmentation du nombre de signataires.

51Pour organiser cet événement, de nouveaux acteurs furent introduits dans l’initiative : la Direction générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP), l’Agence nationale pour l’emploi (ANPE), l’Assemblée des Chambres françaises de commerce et d’industrie (ACFCI), le Mouvement des entreprises de France (MEDEF), l’Union professionnelle artisanale (UPA). Cela s’est notamment traduit par la création d’un nouveau comité de pilotage dans lequel certains membres historiques ne furent étonnamment pas conviés (Alliances, Entreprise et Personnel, Halde, Institut de l’entreprise) :

Le comité de pilotage réunira des représentants, des acteurs institutionnels : le ministère délégué à la promotion de l’égalité des chances, la DGEFP, l’ANPE, des acteurs économiques (ACFCI, Medef, CJD, UPA) et des acteurs de la diversité dans l’entreprise (l’IMS, les Entreprises aux couleurs de la France, l’ANDCP) […] Toute autre personne qualifiée pouvant apporter une contribution de qualité peut être proposée (Extrait d’un compte rendu de réunion préparatoire pour le Tour de France de la diversité).

  • 13  Ces trois schémas sont tirés de la thèse de doctorat de Romain Huët (2008a).

52Ci-dessous, trois schémas13 représentent la composition de ces comités et l’évolution des rapports de places (Huët, 2008b).

Charte avant signature

Charte avant signature

Charte de octobre 2004 à juillet 2006

Charte de octobre 2004 à juillet 2006

Dispositif institué

Dispositif institué

53Cette réorganisation du comité de pilotage opérée par Azouz Begag et l’exclusion de certains acteurs entraînèrent la création d’un second comité réunissant en substance les « refoulés » du comité pour le Tour de France de la diversité, lequel deviendra ensuite le Comité de suivi de la charte de la diversité. Ainsi, deux comités coexistaient : l’un dirigé par Azouz Begag s’est structuré autour du Tour de France de la diversité et l’autre supervisé par l’IMS regroupait les partenaires historiques de la charte.

54Ce moment de réorganisation correspondit aux premiers conflits internes au mouvement. La plupart des acteurs de l’entreprise devinrent méfiants à l’égard d’Azouz Begag, car il était vu comme un adversaire pour la cohésion interne du groupe de départ du fait des premières exclusions d’acteurs qu’il avait opérées au moment de la réorganisation du comité de pilotage.

Une crise dans la propriété de la charte

55À la suite du Tour de France de la diversité, près de 1 500 entreprises signèrent la charte. Par ailleurs, comme nous l’avons déjà indiqué, de nouveaux réseaux d’acteurs rejoignirent le collectif de la charte. Ainsi, à l’origine, la tendance qui régnait dans le collectif consistait à limiter le groupe au recrutement de très grandes entreprises dont le siège social se trouve à Paris. Mais cet état disparut peu à peu lorsque le collectif s’élargit en destination des PME. Au cours de cette évolution, les liens étroits de départ se relâchèrent. Sur le plan terminologique, les acteurs ne présentaient plus leur initiative comme le fruit d’un « club d’entreprises » comme ils le faisaient initialement, mais comme un « mouvement français des entreprises pour la diversité ».

56L’accueil de nouveaux entrants fut un moment délicat dans l’évolution de l’initiative. Cela fut une tâche complexe nécessitant des adaptations organisationnelles, comme en témoigne la création de ce nouveau comité de pilotage. Cependant, les acteurs à l’origine de la charte refusèrent de soutenir un tel changement sous prétexte que l’initiative d’entreprises se transformait en initiative politique. C’est alors qu’un conflit éclata entre les chefs d’entreprise et les acteurs politiques, notamment au sujet de la propriété de la charte. Azouz Begag, en contribuant fortement au développement de la charte, réclama lui aussi une part de domination sur le collectif. À son arrivée dans l’initiative, il tenta de se l’approprier en impulsant une structuration nouvelle des pratiques du collectif. C’était lui qui prenait l’initiative d’organiser des réunions de travail pour assurer le suivi de la charte. Il alla jusqu’à proposer une nouvelle organisation du collectif, répartissant ainsi les places aux différents acteurs et en évinçant d’autres de l’initiative. Il en a résulté une profonde recomposition de la structuration du collectif initialement porteur de l’initiative.

La création de l’association Entreprise et diversité pour contester la mainmise du Ministère sur l’initiative

57Cette nouvelle configuration fut virulemment contestée par les acteurs d’entreprises. Ils arguèrent notamment du fait que certains acteurs d’entreprises n’étaient plus représentés dans la nouvelle organisation. Pour résister à la mainmise d’Azouz Begag sur la charte, les acteurs à l’origine de celle-ci créèrent une association de loi 1901 sur la charte de la diversité.

58Pour les entreprises, il s’agissait de reprendre la main sur un texte qui, depuis le Tour de France de la diversité, tendait à leur échapper. En effet, la charte de la diversité fut présentée comme le but principal de leur association. En faisant ainsi, ce groupe d’acteurs marquait sa propriété sur le texte. L’article 2 des statuts est particulièrement révélateur du sens donné à cette attribution :

Cette association a pour objet l’intérêt général : la promotion de la charte de la diversité (joindre en annexe 1), l’encouragement et l’appui à sa mise en œuvre par les entreprises signataires. Pour ce faire, l’association organise des événements de promotion de la Charte de la diversité, informe les entreprises signataires des outils et prestataires de service en faveur de la diversité, notamment par la production de supports tels des guides, newsletters, donne de la visibilité aux entreprises qui mettent en œuvre concrètement la Charte de la diversité, par le biais d’événements, par un site internet et par des relations avec la presse, constitue un lieu de rencontre, de coordination et d’échange pour les différents acteurs de la promotion de la diversité des entreprises, et mène toute autre activité contribuant à la promotion de la diversité dans les entreprises.

59Leurs buts consistaient à se protéger relativement à l’entrée de nouveaux acteurs, à contrôler l’agrégat de signataires et à assurer une certaine stabilité du collectif initial. Celui-ci fut bousculé par ces mouvements, au point qu’il fut presque dessaisi de l’objet qu’il avait lui-même façonné. Ici, il est intéressant de décrire comment le collectif initial fit face aux menaces qui l’entouraient et à sa propre fragilité. Pour cela, il sortit du secret et de son organisation informelle pour s’incarner dans une structure où les membres du collectif furent reconnus officiellement : chacun se vit attribuer des rôles, les acteurs se donnèrent une identité visuelle (ils se réunirent pour travailler sur un logo), se cherchèrent un nom, écrivirent leurs statuts et s’autorisèrent ainsi à parler à l’unisson et à faire front commun devant les menaces qu’ils pourraient subir. Par exemple, le collectif désigna une porte-parole (Françoise Cocuelle, ancienne dirigeante du Centre des jeunes dirigeants – CJD), qui écrivit une lettre au Ministère pour exprimer, au nom du collectif, leur attachement au fait que la charte de la diversité était une initiative d’entreprises.

60Il se trouve que c’est au lendemain du dépôt des statuts de l’association que la charte fut confiée à l’ACSE, lors du conseil des ministres de décembre 2006 :

Dès que les gens du ministère ont vu qu’on créait une association, le lendemain ils ont confié la charte à l’ACSE […] À partir du moment qu’ils ont su qu’on s’organisait, ils ont réagi […] En fait, les gens du ministère n’ont pas que des mauvaises intentions, mais ils sont persuadés que parce que la charte est une initiative d’entreprises, elle était forcément fragile. Ils voulaient donc la pérenniser. Ils pensaient qu’en la confiant à l’ACSE, ça serait plus solide […] mais du coup, on a été furieux. Ça été terrible. C’est la partie obscure du truc et je ne peux pas vous en parler parce qu’il y a des gens qui sont encore en place, mais le résultat est qu’on n’entreprend plus rien. Entre janvier et juin 2007, nous n’avons rien fait (Entretien avec un partenaire de la charte).

61Cette crise de portage de la charte contribua à ce que le collectif se fissure : d’un côté, le nouveau comité de pilotage se réunira dans les locaux de l’ACSE et de l’autre côté, les entreprises se réuniront à huis clos (probablement au sein de l’IMS).

Éléments de compréhension du délitement de la formation sociale

Les écrits pour réactiver les engagements

  • 14  Plusieurs textes de G. Simmel (1908/1992/1999) ont été exploités en vue d'apporter quelques explic (...)

62Ainsi présenté, ce cas14 montre que la charte est indéniablement un acte réfléchi, médité et voulu. Cependant, dans l’exécution, les choses sont plus compliquées. Les acteurs abandonnent à la conjoncture une grande partie de l’exécution, si bien que l’initiative de la charte s’est formée grâce à des opportunismes circonstanciels et des rencontres fortuites, comme la création du ministère délégué à la Promotion de l’égalité des chances, puis le recrutement de Laurence Méhaignerie et de Fella Imalhayene, cette dernière étant une connaissance intime de la première. À ce moment particulier de l’histoire de la charte, les acteurs ont donné une forme à leur coopération. Ils ont créé une structure de pertinence et un centre d’impulsion et de coordination des actions des entreprises signataires en matière de promotion de la diversité.

63Dès qu’une structure fut mise en place pour assurer la promotion et le suivi de la charte, en l’occurrence le secrétariat général de la charte de la diversité, les premières actions des acteurs en place consistèrent à relancer le mouvement par l’écrit. La rédaction d’un questionnaire postcharte servit de prétexte pour réanimer le mouvement, et constitua la base pour des écrits ultérieurs, tel le guide de la charte de la diversité. Celui-ci avait pour fonction de mettre en perspective les actions passées et à venir, de recomposer les trajectoires stratégiques, de rendre compte de leur cohérence, d’apporter la preuve de leur bien-fondé et de faire état du succès de l’initiative. Grâce aux récits de pratiques énoncées par les entreprises, les acteurs chargés de rédiger le guide de la charte de la diversité mettaient en commun ces expériences pour en faire quelque chose de sensé (Weick, 2001). Le recours aux écrits consiste donc en une représentation épisodique des tensions entre champs et forces complexes qu’a pu établir l’interaction des chefs d’entreprise avec les acteurs politiques. En quelque sorte, l’écrit vient au secours d’un relâchement des liens entre les individus. Un effort est effectivement exigé pour mettre en mouvement des individus dans la concrétisation de leurs objectifs initiaux. Dans le cas de la charte de la diversité, le questionnaire fut un écrit crucial, puisqu’il a incité les entreprises signataires à s’organiser pour répondre de leurs engagements.

64Cette obligation d’écriture suscitée par la signature de la charte, dont il faut reconnaître qu’elle est peu ardente en comparaison avec celles engendrées par les normes ISO, modifie les relations sociales dans les entreprises, puisque des acteurs devront s’organiser pour répondre à cette sollicitation (Cochoy et al., 1998). Par exemple, dans le cadre d’une étude antérieure (Huët, 2008b), nous avions travaillé sur les réponses des entreprises à ce questionnaire. Nous avions notamment porté notre attention sur la trajectoire de la réponse au questionnaire au sein d’une entreprise signataire. Nous avions vu que le document de travail destiné à constituer la réponse de l’entreprise au questionnaire a été relu par au moins quatre ou cinq personnes. Le document a d’abord été remis au bureau du président-directeur général. Il a ensuite été transmis à la Direction des ressources humaines. Un responsable de la direction ou l’un de ses collaborateurs a commencé à remplir le questionnaire, laissant certaines questions sans réponse. Pour ces dernières, il est précisé le nom de la personne à même d’y répondre. Ensuite, le document a été transmis à la Direction de l’innovation sociale et de la diversité. Il a été relu et modifié par une adjointe de la direction. C’est dans un dernier temps que la responsable de cette direction a relu le document et l’a annoté. Ses commentaires ont conduit son adjointe à réécrire les réponses à apporter au nom du groupe.

65Ces précisions montrent que le document circule au sein de l’entreprise et que, pour être rédigé, il nécessite des coopérations entre plusieurs acteurs appartenant à diverses directions (ici, elles sont au nombre minimal de trois). Ainsi, l’écriture de la réponse à ce questionnaire est une « tâche organisée ». Elle est aussi un « travail d’organisation » (Cochoy et al., 1998) puisqu’elle met en ordre les expériences des entreprises en la matière. De façon générale, la mise en commun des réponses des entreprises permettra au collectif de rationaliser son argumentation en l’appuyant sur des exemples précis. Le résultat de ce travail consistera en la publication d’un guide pour la charte de la diversité.

66Il en ressort l’idée simple qu’une organisation a certes besoin de « textes », mais aussi de « conversations » (Taylor et Van Every, 2000), c’est-à-dire que des acteurs prennent en charge des initiatives, sans quoi elle devient une organisation désaffectée. Il ne suffit pas d’avoir des textes fondateurs validés collectivement, comme une charte, pour façonner une forme organisationnelle durable, car si les acteurs n’entrent pas en relation autour de projets concrets, l’initiative meurt. L’écriture sert donc à donner vie à l’organisation en la mettant en mouvement.

67Dans le cas de la charte de la diversité, les acteurs ont dû se résoudre à une absence paralysante de relations qui a notamment été engendrée par les tentatives d’expropriation de l’initiative par le ministère délégué à la Promotion de l’égalité des chances.

Le problème de la personnification du mouvement

  • 15  Les termes de « personnification » et de « dépersonnification » sont empruntés à Simmel dans son c (...)

68Parmi les raisons qui pourraient expliquer les turbulences qui ont secoué les acteurs, l’une concerne une trop forte « personnification »15 de l’initiative. Dès le départ, la charte de la diversité avait une force politique indéniable. Il s’agissait d’une initiative de Claude Bébéar et de quelques chefs d’entreprise du CAC 40 bien connus. Les premières signatures de la charte (le 22 octobre 2004) étaient manuscrites, et figuraient les noms propres des signataires. La présence d’acteurs éminents constituait un argument pour le bien-fondé de la charte.

Les traces de la personnification, puis de la dépersonnification du mouvement

69Par exemple, la toute première version de la charte, signée le 22 octobre 2004 par 33 dirigeants, présentait une forme originale : le texte occupait un quart de la surface de papier. Les trois quarts restants étaient réservés aux signatures manuscrites des personnalités présentes lors de la conférence de presse. L’identité des signataires, la puissance et l’autorité du collectif avaient une importance cruciale. Il s’agissait de la fonction « politique » du texte : il importait peu de décrire de façon précise les objectifs que se fixaient les entreprises, mais, par contre, l’exposition des signatures servait à montrer que des acteurs publiquement reconnaissables participaient à cette initiative. Par ce soutien, ils objectivaient la question des discriminations. Ils témoignaient de leur prise de conscience de ce problème, et « validaient » l’idée selon laquelle c’est un problème qui concerne l’avenir de la collectivité. En outre, cette charte contenait la promesse que les chefs d’entreprise étaient déterminés à le canaliser, à le corriger et à se donner une certaine organisation pour être efficaces dans cette lutte. En tout état de cause, ces signatures « faisaient autorité », participant ainsi d’une certaine agentivité textuelle (Cooren, 2004, 2008, 2009, 2010b). Comme l'indiquent Fraenkel et Pontille dans leur analyse de la signature (2003), elles désignaient un engagement personnalisé, c’est-à-dire que la responsabilité de formuler une promesse était plus fortement individualisée, alors que le texte était identique d’une entreprise à une autre. On peut donc dire qu’il s’agissait non seulement d’un processus de personnification, mais aussi, en quelque sorte, de dépersonnification en ce qu’il renvoyait à une généralisation de l’engagement. Le rôle des signatures était de marquer un soutien, d’identifier un individu et de s’assurer de sa volonté. Le signataire exprimait son consentement à l’acte. C’était une posture métaénonciative, car on souscrivait à ce que l’on venait d’écrire (Fraenkel et Pontille, 2003).

70Au moment de l’élargissement des signataires, cette première version de la charte disparut pour laisser place à un document non signé. Certes, la signature était toujours réalisée de manière manuscrite, notamment au cours des cérémonies du Tour de France de la diversité, mais son geste physique n’était plus visible sur le document rendu public. Désormais, à la manière d’une pétition, une liste de signataires comportant uniquement le nom de l’entreprise accompagnait la charte sur une feuille distincte. Les acteurs de départ et les premières entreprises signataires se fondaient désormais dans le mouvement, comme pour redonner vie à l’ensemble des acteurs engagés.

71Ainsi, les acteurs entrèrent dans une phase de dépersonnification du mouvement qui s’était traduite par une généralisation des signatures. Tout du moins, le collectif de départ se devait de mener des modifications qualitatives, des adaptations, pour soutenir l’accroissement du nombre de signataires et l’introduction de nouveaux partenaires. Les fondateurs de l’initiative cherchèrent alors à assurer la continuité de leurs idées en publiant des argumentaires sur la charte aux noms évocateurs : La charte de la diversité : exposé des motifs, ou encore en organisant des cérémonies de signature plus ou moins prestigieuses en présence de personnalités connues comme Yazid Sabeg, Claude Bébéar, puis Azouz Begag (Huët, 2011). Il s’agissait d’une étape où les initiateurs tentèrent de façonner les nouveaux entrants, voire les initiés ou les successeurs porteurs de l’initiative à l’image du collectif, c’est-à-dire selon l’esprit premier qui guida la conduite des membres fondateurs. Théoriquement, il s’agissait d’élever le collectif au-dessus des existences particulières, de continuer le mouvement, en comblant, au fur et à mesure, les vacances qui se produisaient en son sein. L’organisation courrait indéniablement moins de risques si elle n’était pas dépendante de l’éphémère individualité de ses membres (Simmel, 1908/1992/1999).

72Un des exemples de la dépersonnification, voire de l’expropriation du mouvement concernait la création de l’association des entreprises pour la diversité. Dans les statuts de cette association de loi 1901, des fonctions symboliques étaient attribuées aux acteurs de départ. Par exemple, Claude Bébéar fut nommé président d’honneur, alors que d’autres eurent le titre de personnalités extérieures. Dans le langage de Simmel, on dira que ce dispositif permettait aux acteurs importants de régner, mais pas de gouverner, c’est-à-dire qu’il n’en émanait aucun ordre. En plus de cela, cette association permettait au mouvement de prendre conscience d’une certaine unité.

73Par conséquent, la création d’une association constituait le signe probable d’une certaine cohésion entre les acteurs, qu’ils incarnaient dans une organisation formelle. Cette cohésion devint alors une réalité objective, pourvue d’une durée propre et qui, théoriquement, n’était plus subordonnée à tous les hasards liés aux trajectoires individuelles (Simmel, 1908/1992/1999). Les acteurs se choisirent un nom, Entreprise et diversité, et élaborèrent un logo, c’est-à-dire autant de moyens destinés à objectiver l’unité du mouvement (Cooren et al., 2008). Comme le suggère Simmel (1999), le fait de fixer la vie du mouvement dans des productions symboliques vise à assurer la pérennité du collectif, en soustrayant sa capacité à durer à l’arbitraire des individus. Ce moment de l’initiative est intéressant, car il permet de comprendre comment quelques échanges interindividuels se façonnent à la longue des objectifs précis, se formalisent et se répartissent des tâches particulières à accomplir. Toujours selon les termes de Simmel (1999), la forme ainsi créée représentait les idées et les forces qui maintenaient le groupe ainsi déterminé et, par une sorte de condensation, elles faisaient passer cette forme de l’état purement fonctionnel à celui de réalité substantielle.

Une mise en crise du processus de dépersonnification à la suite de l’arrivée d’Azouz Begag dans l’initiative

74Seulement, le processus de dépersonnification de l’initiative fut insuffisant. Certains membres refusèrent de s’effacer et d’autres, tel Azouz Begag, contrarièrent cette tendance en allant jusqu’à revendiquer la paternité de l’initiative. À première vue, son arrivée était problématique, non pas parce que le contenu de ses propositions était dommageable, mais parce que son arrivée modifiait l’ensemble et touchait notamment les positions avantageuses (Simmel, 1908/1992/1999). Son arrivée a mis en crise le processus de dépersonnification du mouvement. L’initiative n’était plus celle de Claude Bébéar et de ses acolytes, mais devenait le fruit d’un collectif composite. Plus encore, Azouz Begag personnifia le mouvement en son nom. En symbole de cette personnification, de nouvelles chartes de la diversité furent publiées dans lesquelles il était rajouté la mention suivante : « Charte signée en présence d’Azouz Begag, ministre délégué à la promotion de l’égalité des chances ».

  • 16  Azouz Begag ne fut pas reconduit dans l’équipe gouvernementale au moment de l’élection de Nicolas (...)

75Azouz Begag installa donc fortement sa présence dans les divers documents publics (logo du Ministère, annonce de sa présence lors des cérémonies de signature, etc.). Finalement, et c’est la première difficulté que rencontrèrent les acteurs à l’origine de la charte de la diversité, le mouvement s’était placé sous la dépendance de quelques acteurs, c’est-à-dire que sa vie était intimement liée à quelques individus. Or, ces derniers se dispersèrent et désertèrent progressivement l’initiative16, ce qui mit en péril le mouvement. Le collectif ne sut donc pas se donner une existence formelle, c’est-à-dire qu’il ne parvint pas à élever au-dessus des individus une organisation objective en qui aurait pu s’incarner l’unité sociale du mouvement (Simmel, 1908/1992/1999). Certes, en créant l’association de loi 1901, ils désignèrent des représentants munis de pouvoirs spéciaux, mais qui avaient un caractère trop étroitement individuel. Par exemple, lorsque Françoise Cocuelle, porte-parole des entreprises, quitta sa fonction sans jamais démissionner officiellement, personne ne la remplaça.

76Par conséquent, cette tentative de résistance des acteurs initiaux s’avéra être trop vague et incertaine. Les personnalités ont vraisemblablement prêté trop légèrement leurs noms sans que cela représente leur investissement réel. Par exemple, le départ précipité de Françoise Cocuelle, quelques jours après avoir été nommée porte-parole des entreprises pour la diversité, influa de façon considérable sur la capacité d’action de cette association. La désertion et la dispersion des acteurs fondateurs mirent indéniablement en défaut l’unité du mouvement. Ces conflits pour gagner la propriété de la charte eurent au final pour conséquence majeure une focalisation des discussions sur les aspects organisationnels au détriment de ceux visant à résoudre la possible perte de contrôle de la masse des signataires.

Un conflit non strictement organisationnel, mais aussi idéologique

77En première conclusion de ce cas, il apparaît assez clairement qu’une forme d’association humaine n’est pas nécessairement dissoute quand bien même des conflits intenses la traversent. Celle-ci peut se maintenir à partir du sens de son utilité, de la pertinence et de l’efficacité de ses objectifs. Et quoique les chefs d’entreprise, multipositionnés, qui sont membres de cette initiative ne sont liés à aucune obligation particulière, la forme peut être soutenue par l’échange entre quelques acteurs fortement investis parce qu’ils sont rémunérés pour cela ou simplement parce que l’intérêt à défendre est jugé individuellement fondamental. Seulement, dans le cas de la charte de la diversité, dès que des « préjudices » sont survenus dans l’association, un ressentiment et une défiance réciproques se sont progressivement installés entre ses membres. Les liens sociaux tendaient alors à se déchirer et les membres se dispersèrent et se disséminèrent alentour par la violence et l’opposition de leurs luttes stratégiques (Simmel, 1908/1992/1999).

78Le conflit qui opposa les chefs d’entreprise et les acteurs politiques ne fut pas qu’organisationnel. Il consistait aussi en un refus des premiers à politiser la question de la diversité selon les modèles d’actions politiques classiques. Le problème posé portait alors sur les modalités de reconnaissance publique de la diversité. Les chefs d’entreprise militaient clairement pour que la charte soit envisagée comme une initiative d’entreprises et soutenaient qu’elle devait, dès lors, être traitée comme une question économique. En cherchant à thématiser la question de la diversité sous l’angle économique, ils se refusaient de retraduire cette question dans les formes classiques du politique. L’économisation de la diversité est un processus concret qui a poussé les chefs d’entreprise à s’autoattribuer la responsabilité de son dépassement dans un cadre souple et volontariste. Ce processus d’autoattribution s’accompagnait d’une critique virulente de l’action politique qui aurait contribué à démotiver les entreprises à s’engager dans ce chantier. Cette mise en accusation du politique s’était actualisée concrètement dans la lutte avec le Ministère représenté par Azouz Begag pour détenir le pouvoir d’agir sur la charte et son déploiement.

79La charte de la diversité était donc dotée d’une fonction critique dirigée directement contre le politique et l’ordre normatif républicain. Cette initiative était politique au sens où les chefs d’entreprise imaginaient mettre en œuvre des solutions pratiques pour faire face au problème des discriminations. Ils se donnaient pour objectif de produire une description pertinente, c’est-à-dire essentiellement économique, à ce problème et s’autoattribuaient la responsabilité d’intervenir de façon adaptée dans un processus de transformation sociale. En quelque sorte, les chefs d’entreprise se définissaient eux-mêmes comme des acteurs politiques pertinents. Ils s’employaient par exemple à démontrer que les actions politiques en la matière étaient détachées de la réalité des problèmes sociaux, par exemple en niant la contribution favorable de la diversité à la compétitivité et à l’innovation des entreprises. Ces objections visaient, par voie de conséquence, à délégitimer tout engagement politique qui prendrait une autre forme qu’un soutien économique à l’initiative de la charte.

80Par exemple, le déploiement de la charte s’était accompagné de la production de toute une série d’argumentaires destinés à configurer la question de la diversité selon une terminologie économique. Il n’était plus question de victimes des discriminations, mais de minorités visibles. Par ailleurs, ils n’appelaient pas à lutter contre les discriminations, mais à promouvoir la diversité. Il n’était pas non plus question de mettre en œuvre la discrimination positive, mais d’engager des actions positives à la française. Ces divers changements terminologiques accompagnaient cette nouvelle qualification du problème, qui se fondait dans le discours de la performance économique, dont la diversité serait une condition nécessaire. C’est ainsi que les antagonismes politiques furent transformés en antagonismes économiques.

81La cause du délitement de cette initiative ne se réduisait donc pas exclusivement à l’aspect organisationnel. Elle se comprend aussi dans cette confrontation entre l’ordre économique et l’ordre politique. La charte esquissait le développement de dynamiques revendicatrices de la part des chefs d’entreprise. Cette initiative visait donc à produire des effets cognitifs d’une part (changement de la perception du problème des discriminations et de la valeur de ses justifications), et pratiques d’autre part, par une dynamique de promotion de la diversité autour de dispositifs pensés par les entreprises et incités par l’État.

Du collectif à l’agrégat

Le problème de la généralisation du mouvement

82Dans un collectif structuré dans le cadre d’un club d’entreprises, les relations entre les chefs d’entreprise sont plus profondes que dans l’agrégat. Comme l'indique Simmel (1999), les liens de dépendance mutuelle sont forts. Le désistement d’un individu peut entraîner la ruine de l’initiative. Chacun est presque irremplaçable. En revanche, dans l’agrégat, les relations humaines sont désengagées, ce qui accorde à chacun une liberté accrue. Les individus se compensent mutuellement si bien que personne n’est irremplaçable. On peut manifester de l’indifférence quant aux motifs d’action des uns et des autres avec qui nous sommes en rapport. Le désistement de quelques acteurs n’ébranlerait en rien la force d’agrégation des animateurs. Les individus se dégagent par rapport aux liens personnels (Simmel, 1908/1992/1999 ; Maffesoli, 2001).

83De façon plus précise, nous avons indiqué que, sous la pression d’Azouz Begag, le nombre d’entreprises signataires de la charte passa en huit semaines d’une petite centaine à près de 2 000. À ce moment précis du processus, il ne s’agissait plus d’un collectif d’entreprises, mais d’un agrégat. Or, l’augmentation de la quantité des signataires fit apparaître des phénomènes tout à fait nouveaux (Forsé, 2002).

Des transformations organisationnelles brutales difficilement supportables

84Les acteurs engagés initialement dans l’initiative composaient un collectif. Ils s’assemblèrent en poursuivant un but commun, qui était de créer un mouvement d’entreprises sur le sujet de la diversité. Ce collectif était né de rencontres, parfois fortuites, au cours desquelles ses membres s’étaient entendus pour regrouper des moyens (obtention d’une subvention pour assurer le suivi de la charte, mise en place d’un secrétariat de la charte, mise à disposition de personnel, etc.) et des énergies (mobilisation des réseaux de chacun des acteurs, intervention dans des colloques, etc.), dans le but d’être efficaces pour la promotion de la charte.

85Au départ, c’était donc des acteurs qui agissaient de manière relativement coordonnée. Il s’agissait d’un réseau étroit de personnes. Les relations étaient directes, de personnes à personnes, dans une égalité de position sociale ce qui est assez conforme aux cercles sociaux étroits analysés par Simmel (1999). Les acteurs définissaient des situations problématiques, avançaient des diagnostics au moyen de rapports publics (Bébéar, 2004 ; Sabeg et Méhaignerie, 2004) et des argumentaires sur le bien-fondé de la charte. Ils recrutaient également des acteurs et tentaient de neutraliser soigneusement les opposants. Ils connurent des temps forts comme ceux de la publication de la charte ou des cérémonies de signature, qui exposèrent le collectif sur le plan médiatique. Le collectif avait d’ailleurs joué un rôle déterminant dans le processus d’inscription de la question de la diversité dans les préoccupations politiques et médiatiques.

86Seulement, lorsque 2 000 entreprises rejoignirent le mouvement, force est de reconnaître que le collectif fut remplacé par un agrégat. Un agrégat désigne un ensemble comprenant une pluralité d’acteurs et de contenus. L’agrégation est liée à un phénomène amplificateur, à savoir celui de l’augmentation massive du nombre de signataires. Les acteurs n’avaient plus qu’une désignation commune. Il s’agissait seulement d’une juxtaposition numérique, où les membres se neutralisaient. En prenant la forme d’un agrégat, la formation sociale était désormais composée de relations densément agrégées, ce qui signifie que les relations sont lâches, nombreuses, avec un faible contenu cohésif quand bien même il existe un consensus minimal sur la teneur et les finalités de l’initiative (Simmel, 1908/1992/1999).

L’agrégat comme signe manifeste de la puissance du mouvement ?

87À la lumière de Simmel, nous pourrions affirmer qu’à première vue, la signature de 2 000 entreprises était le signe manifeste de la puissance du mouvement d’entreprises pour la diversité. Cette impression vient principalement du fait que les acteurs d’entreprises eurent l’intelligence d’exposer le remarquable, c’est-à-dire les pratiques effectives des entreprises. Certes, la plupart des acteurs qui avaient signé la charte avaient des mobiles extrêmement divers, voire contradictoires, mais cette dysharmonie s’entrelaçait dans un certain accord. Le mouvement d’entreprises donnait l’impression d’un ensemble cohérent et paraissait ainsi réconcilier dans l’unité les intérêts divergents ou antagonistes. Les acteurs réussirent à édifier une unité plutôt stable à partir d’éléments différents (Simmel, 1989).

88De façon concrète, les acteurs de la charte de la diversité inventaient une série de dispositifs destinés à exposer les pratiques d’entreprises : création d’un site Internet, dossiers de presse, guide pour la charte de la diversité. Ces dispositifs visaient à permettre à quelques-unes des entreprises de s’arracher de la masse, et de satisfaire à une mise en valeur de pratiques propres. De façon plus significative encore, ils créèrent un concours pour la diversité dont le but était de distinguer les pratiques les plus innovantes en la matière. Il s’agissait donc de permettre à quelques entreprises de s’élever temporairement seules. Seulement, l’étude des comptes rendus de réunions révèle qu’aucune réflexion de fond ne précéda ce travail d’exposition publique des pratiques. Il suffisait d’adresser une demande au secrétariat de la charte pour voir ses pratiques publicisées. En ouvrant le champ vertigineux des pratiques, les acteurs d’entreprises affirmaient que toutes les pratiques étaient possibles au risque de l’inconstance, voire de l’incohérence. Les entreprises pouvaient recommander ce qui était approprié, c’est-à-dire ce qui était cohérent avec l’orientation générale de l’initiative ou de l’entreprise. Mais parfois, ils recommandaient des pratiques qui n’avaient aucun rapport avec la spécificité de l’entreprise, ou qui pouvaient constituer un atout incontestable de leurs progrès. Par exemple, la proposition consistant à publier la photographie de l’équipe dirigeante de l’entreprise dans le rapport annuel pour témoigner d’une éventuelle diversité ethnique (proposition contenue dans le rapport de Claude Bébéar, 2004).

Les tendances contradictoires propres à la forme de l’agrégat : soutien social, mais invisibilité des particularités

  • 17  Les caractéristiques de l'agrégat sont décrites par Simmel (1908/1992/1999) dans ses chapitres sur (...)

89Dans l’agrégat17 des entreprises pour la diversité, les PME côtoyaient les très grandes entreprises. Pour les premières, la forme de l’agrégat contenait des atouts indéniables : elle protégeait l’acteur faible. Les PME étaient les acteurs faibles en comparaison des très grandes entreprises. Elles avaient besoin d’un « agrégat » pour éviter de ne s’en remettre qu’à elles-mêmes dans la pratique, avec chacune sa responsabilité et sa nécessité de se défendre seule, par ses propres forces. Seules les formes d’un agrégat pouvaient leur assurer pareille protection. Par exemple, un nouveau signataire pouvait éprouver le besoin d’être soutenu, guidé dans la voie des autres. Dans le langage de Simmel (1908/1992/1999), on dirait que l’individualité se sentait soutenue de l’intérieur par une « totalité » qui tendrait vers la même chose. L’engagement était plus facile. L’entreprise se voyait moins exposée et risquait peu de sollicitations. Elle était emportée dans un mouvement sans avoir nécessairement besoin de dépenser beaucoup d’énergie.

90Cependant, les PME étaient aussi une graine de poussière par rapport à une organisation démesurée, qui leur ravissait toute possibilité de se faire remarquer. L’effet défavorable de la masse est qu’elle contraint les acteurs à la spécialisation extrême pour exprimer leur singularité. Pour éviter l’indifférence et de prendre le risque d’être inaudibles, les acteurs doivent faire preuve de beaucoup d’imagination pour exprimer et faire reconnaître leurs singularités. Cela peut conduire à exposer des pratiques dont le sens ne se trouve nullement dans le contenu, mais seulement dans les formes qui consistent à être autrement, à se distinguer et à se faire remarquer. Ce travail d’exposition publique des pratiques était un moyen pour les acteurs de colmater les brèches qui venaient de la dichotomie des éléments de l’agrégat.

  • 18  Catégorie d'analyse empruntée à Simmel dans son chapitre sur la coquetterie (1989 : 235-280).
  • 19  Plusieurs chiffres représentant le nombre de signataires ont été publiquement avancés par le minis (...)

91L’explosion du nombre de signataires eut donc des effets contre-productifs, car si 2 000 entreprises la signaient, alors la charte en tant que « parure »18 ne paraissait plus. Elle se banalisait et ne faisait plus briller celui qui la signait. Et si la signature se banalisait, le texte perdait de sa solennité initiale et les signataires se confondaient au point que leur identité était parfois inconnue, comme en témoignent les nombreuses erreurs de comptabilisation du nombre de signataires19. La charte n’était plus un dispositif d’engagement ; elle devenait une pétition. Par exemple, sous l’impulsion du ministère délégué à la Promotion de l’égalité des chances, il devenait possible de signer électroniquement la charte. Il suffisait alors pour l’entreprise intéressée de remplir un formulaire d’enregistrement et de cliquer sur l’onglet « Signer maintenant la charte ». En donnant plus de profondeur à l’instant présent, cette nouveauté faisait soudainement disparaître la réflexion. Au lieu de prendre un certain temps de maturation, l’action de s’engager pouvait prendre forme immédiatement. En procédant ainsi, la charte perdit son caractère « sacré » : les acteurs, particulièrement les PME, n’apparaissaient plus sur scène. Le signataire n’était plus audible, noyé dans la masse des autres entreprises. Le collectif de la charte a probablement sous-estimé l’existence de signataires solitaires, dirigés par le désir d’apparaître publiquement et de parader. Dans ce cas de figure, le collectif portait en lui les germes d’une révolte à vide (Simmel, 1989).

92Ainsi, un agrégat présente des tendances contradictoires. Les acteurs de l’entreprise étaient confrontés à la difficile question de garantir l’unité d’un mouvement tout en s’assurant pour leur propre compte une distinction publique. En d’autres termes, il s’agissait de donner aux nouvelles entreprises la sécurité de ne pas rester seules dans leurs actions tout en leur fournissant l’occasion de s’élever temporairement seules. Le cadre organisationnel était insuffisamment pensé, car il ne put garantir la satisfaction de deux tendances opposées : rassembler en un groupe, mais le séparer en même temps des autres entreprises, relier et distinguer. D’après Simmel, ces deux fonctions propres aux associations humaines massives sont indissociablement unies : l’une, quoique ou parce qu’elle constitue sur le plan logique l’opposé de l’autre, est la condition pour que le mouvement d’entreprises se réalise. Autrement dit, là où il manque l’une des deux fonctions, la constitution du mouvement d’entreprises risque de dégénérer et de s’effondrer. De manière brutale, on pourrait dire que la charte de la diversité sera oubliée parce qu’emportée par le changement incessant qui traverse le monde économique. D’autres initiatives lui auront succédé et elle ne sera plus qu’une anecdote dans l’histoire des discriminations. La charte est éphémère et ne résistera pas à long terme. La stabilité et la prévisibilité ne résistent pas au mouvement toujours changeant de la compétitivité, qui impose la prise en charge de nouvelles questions sociétales.

Conclusion

93Parce qu’elle favorise les contacts et les rencontres, la charte a une force d’objectivation et d’agrégation indéniable. Mais, par nature, la charte est équivoque, souple, mouvante. Les chartes sont malléables et se recomposent suivant les exigences de leurs interlocuteurs. Ainsi, a priori, l’avantage d’une structure relationnelle souple de type charte réside dans sa capacité à faire varier ses formes, de telle sorte que les acteurs puissent répondre aux changements extérieurs, c’est-à-dire que l’organisation interne puisse évoluer pour répondre de façon adaptée à la mobilité des besoins et des situations. Les chartes offrent cette possibilité sans égale de changements rapides, contrairement aux cadres d’expression plus étroits, car plus normés, des relations sociales (négociation collective). Dans le cas des chartes, les formes ont tendance à changer rapidement, car aucune règle formelle ne régit la façon dont les acteurs se doivent de coopérer. Cela a pour conséquence majeure de donner une organisation assez peu conservatrice.

94Les chartes sont des cadres d’expression élastiques : leurs membres y sont très mobiles, tout comme leurs stratégies, de façon que les acteurs puissent conserver une force d’actions, y compris lorsque le milieu varie. Aucune situation problématique n’est définitivement fixée, les formes sont variables, les intérêts se déplacent, etc. La souplesse des chartes et leur labilité s’apprécient notamment dans la possibilité qu’elles offrent aux acteurs de pouvoir réagir à toute circonstance particulière susceptible de saper leur base. Ainsi, les acteurs peuvent se mouvoir très rapidement en de nouvelles formes (label, accord interprofessionnel, etc.) parce que l’organisation n’a pas de structure définie et tangible.

95Cependant, dans le cas précis de la charte de la diversité, quelques secousses ont ébranlé son unité d’action. La cohésion intérieure était faible, car les alliés étaient dotés d’une « volonté faible », au sens où aucun n’était prêt à consentir à des sacrifices pour reprendre la main sur l’initiative. L’arrivée d’Azouz Begag a donc simplement mis en relief l’hétérogénéité du collectif de départ, son inconstance et la faiblesse de la volonté des acteurs. Par exemple, ces derniers n’ont pas su apporter des modifications qualitatives à leurs actions, c’est-à-dire des adaptations pour soutenir l’accroissement du nombre de signatures et l’introduction de nouveaux partenaires. Un tel travail qualitatif aurait nécessité de grandes forces. Or, les oppositions et les rivalités entre acteurs ont gaspillé stérilement des forces qui auraient pu être employées à une œuvre constructive de coordination et d’organisation. Sur ce point, Simmel nous avertit que les groupes qui ont perdu toute signification n’ont plus de force disponible pour une pareille tâche : ils ont besoin de tout ce qui leur reste pour se protéger contre les dangers du dehors et du dedans et maintenir la forme sous laquelle ils existent. Alors que leur forme organisationnelle était en train de se muer (du collectif en agrégat), ils ont prêté le flanc aux coups de quelques « adversaires » : la collusion du politique avec l’économique, la mollesse des prises d’initiative, les stratégies individuelles, les confusions stratégiques. Comme Simmel l’avait déjà suggéré, « quand on est en mouvement, on ne peut pas se protéger de tous côtés comme quand on est en repos. C’est pourquoi, un groupe, qui se sent menacé par ses concurrents, évitera, pour se conserver, toute espèce de transformation » (1989 : 99).

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Notes

1  Nous entendons la « formation sociale » à la manière de G. Simmel. Le terme a trouvé une définition précise dans l'introduction au texte de A. Glaser dans le précieux ouvrage dirigé par D. Cefaï (2010). Une formation sociale désigne le produit de l’accomplissement d’une série d’actions et d’interactions entre des individus. L’enchaînement de ces diverses séquences finit à terme par configurer des relations d’interdépendance. En ce sens, ces individus qui coopèrent se cristallisent et se consolident dans ce que nous appelons ici une « forme sociale » ou une « forme organisationnelle ».

2  Cette initiative de la charte de la diversité a sans doute joué un rôle important dans les réflexions menées dans le cadre du projet de loi sur l’immigration (septembre 2008). Ce texte envisageait de lever l’interdiction de recueillir des données relatives à l’origine raciale ou ethnique dans le cadre d’études sur « la mesure de la diversité des origines des personnes, de la discrimination et de l’intégration ». Cet amendement s’inspirait directement d’une recommandation émise en mai 2007 par la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL), qui, à l’issue d’une série d’auditions, a proposé de modifier la loi de 1978 sur l’informatique et les libertés afin de faciliter les recherches sur la mesure de la diversité des origines des personnes, les discriminations et l’intégration, tout en protégeant les données personnelles. La CNIL écartait l’idée d’une classification ethno-raciale dans toute la statistique publique, constatant qu’il n’y avait pas de consensus sur la question. Elle estimait cependant que, dans le cadre de recherches publiques, des enquêtes sur le « ressenti des discriminations, incluant le recueil des données sur l’apparence physique des personnes », pourraient être réalisées, dès lors que le recueil de telles données serait fondé sur le volontariat et l’anonymat. Source URL : http://www.icare.to/news.php?fr/2007-09

3  Dans cet article, il est question de « formation sociale », de « dynamiques sociales », et de « formes organisationnelles ». Cette terminologie variée s’explique par la centralité du terme « processus » dans la posture théorique. Celui-ci engage par là même une interrogation sur la nature dynamique des phénomènes organisationnels (Cefaï, 2010). Ainsi, les termes « formation sociale » puis, à un autre niveau, « dynamiques organisationnelles » sont préférés à « organisation » pour appuyer l’idée que les organisations sont en perpétuel processus de se décomposer et de se recomposer. Nous utilisons le terme « forme organisationnelle » pour évoquer les cas où les acteurs donnent une « forme » à leurs coopérations, c’est-à-dire lorsqu’ils créent une « structure de pertinence » (Cefaï, 2007).

4  Une publication antérieure a porté exclusivement sur la discussion méthodologique autour de la contribution des écrits pour analyser les dynamiques sociales (Huët, 2008).

5  L’étude de la variation des écrits de la charte de la diversité a été réalisée dans le cadre d’un ouvrage à paraître sur la fabrique de l’éthique (Huët, 2012).

6  Évidemment, ces écrits intermédiaires ont déjà été nettoyés de l’ensemble des communications informelles qui ont accompagné ce processus. Ce ne sont pas des paroles spontanées, mais une écriture négociée, travaillée, validée et pensée pour être lue, d’une part par les membres d’une entreprise donnée, d’autre part par un public plus large en cas de médiatisation de l’écrit.

7  L’Institut Montaigne est une association composée en grande partie de chefs d’entreprise, de hauts fonctionnaires, d’universitaires et de représentants de la société civile. Elle se présente comme « un laboratoire d’idées » jouant un « rôle d’acteur du débat démocratique », notamment à travers l’élaboration de propositions et de recommandations sur des enjeux de société. URL : www.institutmontaigne.org

8  Laurence Méhaignerie, fille du parlementaire français, a été recrutée comme chercheuse par l’Institut Montaigne. Yazid Sabeg était à l’époque le président-directeur général de l’entreprise Communication et Systèmes, entreprise de 4 000 salariés spécialisée dans les télécommunications, la défense et les transports. En décembre 2008, il fut nommé commissaire à la diversité et à l’égalité des chances par le président de la République.

9  L’association réunit 90 grandes entreprises. Des rencontres sont organisées pour qu’elles puissent discuter de leurs pratiques respectives. Il s’agit d’un « club d’entreprises » qui cherchent à unifier leurs revendications, notamment sur certaines questions sociales.

10  Une étude complète du processus de négociation du texte de sa version initiale à sa forme finale a été le sujet d’un travail de recherche publié antérieurement (Huët, 2008). Dans le cadre de cet article, nous préférons éclairer le processus qui suit les premières signatures de la charte, car c’est à ce moment-là que les divergences entre les acteurs vont se manifester concrètement.

11  Fonds d’action et de soutien pour l’intégration et la lutte contre les discriminations.

12  L’Agence nationale pour la cohésion sociale et l’égalité des chances (ACSE) contribue à des actions en faveur des personnes rencontrant des difficultés d’insertion sociale ou professionnelle. Elle intervient principalement dans les domaines de l’intégration, de la lutte contre les discriminations et de la politique de la ville. La tutelle de l’État sur l’ACSE est exercée conjointement par le ministère de l’Immigration, de l’Intégration, de l’Identité nationale et du Codéveloppement et le ministère du Logement et de la Ville. Un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens est conclu avec l’État pour la mise en œuvre de ses missions (www.lacse.fr).

13  Ces trois schémas sont tirés de la thèse de doctorat de Romain Huët (2008a).

14  Plusieurs textes de G. Simmel (1908/1992/1999) ont été exploités en vue d'apporter quelques explications à l'effondrement de la formation sociale étudiée, dont les chapitres sur la détermination quantitative du groupe, le conflit, le secret et la société secrète et l'élargissement de groupe et le développement de l'individualité. D'autres chapitres (Simmel, 1989) ont été utiles dont ses analyses de la mode, de la coquetterie et de la ville. Enfin nous sommes redevables à quelques relecteurs de Simmel en particulier M. Maffesoli (2001), P. Watier (2008) et U. Gerhadt (2008).

15  Les termes de « personnification » et de « dépersonnification » sont empruntés à Simmel dans son chapitre sur « la détermination quantitative du groupe » (1908/1992/1999 : 81-161).

16  Azouz Begag ne fut pas reconduit dans l’équipe gouvernementale au moment de l’élection de Nicolas Sarkozy. Le ministère délégué à la Promotion de l’égalité des chances disparut également. À la place, Nicolas Sarkozy nomma Yazid Sabeg comme commissaire à l’égalité des chances. Ce dernier proposa au Parlement une nouvelle discussion sur l’autorisation légale des statistiques ethniques dans les entreprises. D’autres acteurs quittèrent le mouvement : Laurence Méhaignerie démissionna du Ministère à la veille des premières étapes du Tour de France de la diversité pour créer sa propre entreprise dans un tout autre domaine (investissement). Françoise Cocuelle se consacra au développement de son entreprise, Bruno Libert (Association Alliances) partit en retraite et Pascal Bernard (Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel – ANDCP) rejoignit un autre groupe de travail pour créer un label de la diversité sous l’égide de l’agence ISO.

17  Les caractéristiques de l'agrégat sont décrites par Simmel (1908/1992/1999) dans ses chapitres sur « la détermination quantitative du groupe » et sur « l'élargissement du groupe et le développement de l'individualité ».

18  Catégorie d'analyse empruntée à Simmel dans son chapitre sur la coquetterie (1989 : 235-280).

19  Plusieurs chiffres représentant le nombre de signataires ont été publiquement avancés par le ministère délégué à la Promotion de l’égalité des chances : 3 000, 2 800, 1 500 et 2 000 entreprises.

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Table des illustrations

Titre Charte avant signature
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Titre Charte de octobre 2004 à juillet 2006
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Titre Dispositif institué
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Fichier image/png, 77k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Romain Huët et François Cooren, « Les formations sociales et les processus de leur délitement », Communication [En ligne], Vol. 30/2 | 2012, mis en ligne le 04 décembre 2012, consulté le 21 novembre 2017. URL : http://communication.revues.org/3484 ; DOI : 10.4000/communication.3484

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Auteurs

Romain Huët

Romain Huët est maitre de conférences en Sciences de l’information et de la communication, Université Européenne de Bretagne, Laboratoire Prefics (Plurilinguismes, Représentations, Expressions Francophones – Information, Communication et Sociolinguistique). Courriel : romain_huet@yahoo.fr

Articles du même auteur

François Cooren

François Cooren est professeur et directeur du département de communication de l’Université de Montréal. Courriel : f.cooren@umontreal.ca

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