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Pourquoi faut-il sortir de la parole instrumentalisée en milieu de travail ?

Luc Bonneville et Sylvie Grosjean

Résumés

Les auteurs montrent que dans certaines organisations de service les échanges, les temps de discussion voire la « flânerie » ne sont pas nécessairement des contraintes à la productivité. Ils s’appuient sur l’analyse de deux organisations différentes, en concentrant leur argumentation autour des espaces de discussion que sont les réunions. Leur objectif est de faire contrepoids aux conceptions prédominantes de la gestion qui réduisent souvent la communication à un instrument de transmission de l’information au service d’impératifs productifs.

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Texte intégral

  • 1  De manière générale, la productivité du travail représente le rapport entre la quantité de biens o (...)

1C’est maintenant devenu un lieu commun que d’évoquer la « nécessité » d’augmenter la productivité des organisations. Qu’on pense aux multiples déclarations des dirigeants d’entreprise, des entrepreneurs, des représentants de différents groupes d’intérêt (par exemple, au Québec, la Chambre de commerce et le Conseil du patronat), qui vont tour à tour, sur la place publique, clamer haut et fort qu’il y a « urgence » d’augmenter les gains de productivité. On lisait d’ailleurs récemment, sous la plume de Suzanne Dansereau du journal Les Affaires, citant le bilan 2010 du Centre sur la productivité et la prospérité (CPP), que le Québec « doit passer à la vitesse supérieure » en augmentant la productivité du travail (2010). Plus récemment, on lisait aussi, dans le quotidien Le Soleil, que le Québec doit relever « le défi de la productivité » (Lavoie : 2011). Cette fois, c’est le rapport Pour un avenir meilleur au Québec,préparé par le Mouvement Desjardins, qui est cité. Dans ce rapport, on propose certaines actions pour augmenter justement la productivité du travail. Bref, ces« déclarations » sont certes légitimes, dans la mesure où nous vivons dans une société capitaliste où les valeurs de rentabilité et de profitabilité sont fondamentales. D’ailleurs, la plupart du temps, il suffit de suivre minimalement l’actualité pour voir que l’état de l’économie est évalué en fonction d’un certain nombre d’indicateurs de productivité liés au travail en tant que tel1.

  • 2  Cette exacerbation du productivisme trouve son origine dans la concurrence féroce que se livrent l (...)
  • 3  Des 3,9 millions d’emplois répertoriés en 2010 au Québec, 3,1 millions relevaient du secteur terti (...)

2Bien entendu, ces indicateurs ne sont pas neutres. Ils véhiculent une vision particulière du monde. C’est ici tout le domaine du management, où les « experts de la gestion sont devenus des prescripteurs de modèles » (De Gaulejac, 2005 : 45). Ces modèles dont on parle reposent souvent sur la même idéologie : organiser de la manière la plus efficace possible les ressources financières, matérielles et humaines (Bouilloud et Lécuyer, 1994 cités par De Gaulejac, 2005 : 46). À des fins de rentabilité, ces modèles en sont venus à (sur)valoriser, dans les organisations, la vitesse (éventuellement l’urgence), la (sur)réactivité, le (sur)dépassement de soi, l’excès, etc., des caractéristiques qui ont fait dire à plusieurs que nous étions entrés dans une « société hyper-moderne » (Aubert, 2004 et 2010) qui tend à exacerber les valeurs de productivité héritées notamment du taylorisme et du fordisme2. Mais depuis la montée des services dans l’économie3 (ce que plusieurs vont associer au postfordisme), ces notions et ces indicateurs de « progrès » que sont la productivité et la croissance sont-ils encore pertinents ? Partant du principe qu’une activité de service représente un ensemble « d’activités dont le résultat est immatériel et donc non stockable » (Ecalle, 1989 : 7), on peut se demander si une organisation de services (par exemple une banque, une compagnie d’assurance, une école, un hôpital) peut être gérée comme une entreprise de production en série de biens matériels, Dans les organisations de service, ce qui est maintenant crucial, c’est non pas la quantité de biens produits dans un temps donné (le plus court possible), mais plutôt la qualité de ce qui est offert (un service de soin, un service de consultation, un service à la clientèle, etc.). Dans bon nombre d’organisations de service, les travailleurs doivent, pour cela, interagir avec leur environnement non seulement en manipulant de l’information, mais en créant du sens (en faisant sens de certaines situations). On pense ici au médecin qui tente de comprendre les plaintes de son patient, à l’enseignant qui se coordonne avec un collègue pour concevoir des outils pédagogiques, à des experts-conseils qui, en réunion, doivent trouver une solution à un problème particulier, etc. On est loin du statut d’exécutant accordé au travailleur en usine, sous le taylorisme. Dans ce contexte, les temps et les espaces de réunion, notamment, seraient tout à fait fondamentaux et difficilement court-circuitables au nom de la productivité. Comme l’indiquait Chanlat il y a un peu plus de 20 ans, « communiquer se résume la plupart du temps à transmettre une information » (1990/2007 : 34). Or, les interactions en milieu de travail (telles qu’elles s’observent dans les organisations de service) ne sont pas que le résultat d’échange de mots, de paroles, d’information. Il y a plus. Cependant, il y a une tendance au sein des organisations à rationaliser les temps d’échange, à réduire les temps de réunion en face à face, ce qui produit, comme l’écrit Le Bezwöet (2005), « une extinction de la parole ».

3Dans cet article, nous allons discuter, de manière certes très générale, des enjeux posés par la rationalisation des organisations comme condition souvent nécessaire à l’atteinte d’une plus grande productivité du travail. Plus précisément, nous allons essayer de montrer que les mesures de rationalisation du travail sont incompatibles avec la nature même de certaines organisations de service où les échanges, les temps de discussion, voire la « flânerie » ne sont pas, contrairement à ce que l’on a tendance à penser, ou contrairement à ce qui est généralement admis, des contraintes à la productivité. En fait, nous soutenons que ces moments d’échange et de discussion seraient de hauts lieux de création commune de sens entre les travailleurs. Nous allons nous appuyer sur l’analyse de deux cas en particulier que nous allons expliciter un peu plus loin dans ce texte, en concentrant notre argumentation autour des espaces de discussion que sont les réunions. Nous souhaitons ainsi montrer ce qui s’y dit et ce qui s’y passe, l’objectif étant de faire contrepoids aux conceptions prédominantes de la gestion qui réduisent souvent la communication à un instrument de transmission de l’information au service d’impératifs productifs.

De la rationalisation dans les organisations : quelques éléments de problématique

La généralisation du taylorisme dans les organisations et les enjeux en matière de communication

4Le One Best Way de Taylor (à la suite de The Principles of Scientific Management, publié en 1911) a fait couler beaucoup d’encre dans les annales de la gestion, de la sociologie, de la psychologie et, plus récemment, dans certains travaux en communication organisationnelle. Pour Taylor, rappelons-le, il semblerait exister chez l’être humain une tendance à la paresse qui le pousserait à « flâner » de manière tout à fait spontanée. Cette flânerie serait par conséquent une entrave à la productivité du travail, alors considérée comme le rapport entre une quantité de biens produits et une quantité donnée de facteurs ayant permis cette production. La vitesse et l’intensité, dans ce contexte, jouent un rôle tout à fait central. D’où l’importance du chronomètre et de la division du travail, qui vont permettre à un seul et même ouvrier de ne s’attarder qu’à un ensemble de tâches simples, prédéterminées et répétitives dans un temps que l’on souhaite de plus en plus court. Dans ce contexte, c’est la cadence de travail qui va devenir l’objet central sur lequel les gestionnaires vont tenter de jouer. Comme le précisait Grossin en 1969 :

La cadence, c’est la vitesse du mouvement, en tant qu’il est mesuré par la répétition des gestes ou des opérations dans une unité de temps donné. [...] Le rythme correspond à un agencement des cadences. Il se définit par la succession de cadences plus ou moins rapides, plus ou moins lentes, voire nulles, et éventuellement de temps de repos. La distribution des temps de travail à des cadences différentes et des temps morts compose un rythme (207-209).

  • 4  Voir, notamment, De Launey et Gadrey (1987) et Gadrey (1992, 1996 et 2001).

5Si ces concepts de cadence et de rythme ont pu être pertinents à l’organisation du travail industriel propre à la période fordiste, de sérieuses interrogations sont aujourd’hui posées dans la littérature sur le passage à une société dite de services4. Que les interactions se fassent entre un prestataire et un usager (client) ou entre deux prestataires (par exemple des professionnels de la santé qui échangent entre eux dans le cadre de leur travail, autour d’un patient) (Grosjean et Bonneville, 2006), force est de constater que la conception classique de la productivité pose un certain nombre de problèmes. Nous n’allons pas entrer ici dans les détails, mais plutôt insister sur les enjeux que cela soulève par rapport à la communication en tant que telle. Néanmoins, la question que l’on peut ici se poser est la suivante : quel est le rôle de la communication dans une organisation de type productiviste ?

6D’abord, la communication, si l’on suit la très grande majorité des ouvrages de gestion qui sont enseignés dans les universités, a un rôle instrumental : elle doit participer à l’atteinte des objectifs et des buts d’une organisation. Elle est vue à travers les différents mécanismes d’échange ou de transmission de l’information. Dans le cadre du taylorisme, elle possède une fonction essentiellement de coordination. De manière verticale, ce sont les gestionnaires (les patrons) qui commandent les directives aux ouvriers (les exécutants). Ainsi, comme le souligne Boutet, la parole des ouvriers est considérée d’emblée comme contre-productive : « Dans le taylorisme, comme je l’ai rappelé, la parole des ouvriers est renvoyée au seul bavardage, non pertinent et inutile. Cette parole est non seulement dévalorisée, mais aussi réduite, du fait des contraintes matérielles, à des formats particuliers » (2001 : 33). Dans le taylorisme, on va donc se préoccuper davantage des canaux de transmission de l’information et du message lui-même (durée, fréquence, direction, etc.). Ce sont les sources d’interférence (le « bruit ») qui va occuper toute l’attention des gestionnaires, puisque l’enjeu est de faire en sorte que les messages soient émis et reçus de manière efficace. Ainsi, comme le soulignent Bonneville et al. :

[…] l’action de communiquer s’explique, sous ce modèle, par les actions qu’exercent les unités les unes sur les autres, et ce, dans un ordre séquentiel. Mais surtout, ce processus est prévisible, contrôlable, déterminé. C’est là une des caractéristiques fondamentales de la théorie de l’information : comme la communication est un processus concret et palpable, il est possible de ce fait de le diriger, de le contrôler. Par exemple, le message en lui-même est porteur de contenu, porteur de sens, porteur de signification. Cette signification ne se construit pas, ne se modifie pas en fonction du contexte, pas plus qu’elle ne doit être « réinterprétée » puisqu’elle existe déjà ; il s’agit simplement de s’assurer de sa transmission, de son partage entre deux individus, et ce, avec un minimum d’interférence. Communiquer, dans ce contexte, n’est pas connoté avec la « mise en commun », dans le sens d’une compréhension mutuelle d’un message, mais bien avec la transmission pure et simple de ce message, d’un point A vers un point B (2007 : 171).

  • 5  Pensons notamment à la manière dont le travail est organisé, rationnellement, dans les centres d’a (...)

7Dans cette logique, que l’on retrouve désormais au sein des entreprises privées du secteur tertiaire5,

[…] l’activité du langage y est pensée comme une perturbation possible de l’activité motrice de travail, un frein potentiel à la productivité. En rationalisant la production, en introduisant le chronomètre, ce mode d’organisation va générer de nouvelles conditions de travail, défavorables à l’exercice du langage sous quelque forme que ce soit (Boutet, 2008 : 68).

8Cette logique, poussée à son paroxysme, a conduit certaines organisations au cours des années 1990 à mettre en place une « culture de l’urgence » elle-même fondée sur une « idéologie de l’urgence » (Aubert, 2004 ; Grosjean et Bonneville, 2006), où l’on fait la chasse au « temps morts », celui des dialogues, des conversations, qui tendent à être considérés a priori comme improductifs. On revient ainsi à des formes d’organisation tayloriste, ce pour quoi on parle parfois de néotaylorisme, voire de post-taylorisme ou encore de « télétaylorisme » (celui rendu possible par les technologies de l’information et de la communication – TIC). Ainsi, comme nous le rappelle Chanlat,

[…] le monde de la gestion est encore aujourd’hui trop souvent prisonnier d’une vision télégraphique de la communication, […] [c’est-à-dire d’une] conception instrumentale, utilitaire et informationnelle de la communication, telle qu’elle s’exprime dans le bon vieux schéma émetteur-récepteur. Or, si certains aspects de la communication dans les organisations peuvent s’appréhender à travers la théorie de l’information, […] il reste que leur modèle ne rend pas compte de la complexité et des fonctions du langage humain (2011 : 39).

9Loin de nous l’idée de tomber dans le piège de la généralisation hâtive en affirmant que ce sont toutes les organisations contemporaines qui ont mis en place des formes classiques ou renouvelées du taylorisme où la communication est réduite à une fonction d’information (une conception « technocratique », pour reprendre Boutet [2010]). Mais un constat est fait : « cette conception technocratique est devenue dominante dans notre société » (Boutet, 2010 : 13). En effet, la tendance à vouloir organiser le travail, y compris dans les organisations de service, sous un mode productiviste (orienté vers la segmentation des tâches, la rapidité d’exécution, la rationalisation des activités, etc.) semble prendre de l’ampleur si l’on observe attentivement la manière dont fonctionnentles organisations dans une société capitaliste comme la nôtre (où la productivité, la performance, l’augmentation de la cadence, etc., sont toujours au cœur même de la manière de voir l’organisation). Par ailleurs, il ne s’agit pas ici de faire une critique acerbe du productivisme en tant que tel (ou de la performance), mais plutôt d’orienter la discussion vers le constat d’une incompatibilité entre une certaine logique productiviste et une autre logique qui consisterait à voir autrement le mode de fonctionnement de certaines organisations comme celles que nous analyserons un peu plus loin sous l’angle des espaces de discussion. Car pour nous, « la transmission d’informations n’est qu’une des fonctionnalités que permet le langage humain, même si nos sociétés modernes tendent à la penser unique et fondamentale » (Boutet, 2010 : 16).

Le productivisme dans les organisations de service comme obstacle éventuel à une communication organisante

  • 6  Pratiques et usages organisationnels des sciences et des technologies de l’information et de la co (...)
  • 7  Ce paradigme repose sur une vision « monologique » et informative de la communication où celle-ci (...)

10Lors d’un colloque consacré aux pratiques et aux usages organisationnels des TIC qui s’est tenu en 2006 à Rennes (France)6, nous affirmions qu’il était central, voire urgent de reconsidérer la communication en organisation au-delà du paradigme de l’informativité7, dans le cadre de l’informatisation des organisations de service (notamment). Car, dans le passage à cette société dite de services, c’est précisément le savoir et l’information qui deviennent fondamentaux. Il y a ainsi dans cette dynamique une « intensification des activités symboliques et des interactions sociales impliquées par les processus productifs » (Perret, 1995 : 37-38), ce que plusieurs ont pu considérer comme le propre d’une économie désormais « immatérielle ». Or, comme le soulignait déjà Goldfinger en 1994,

[…] la mesure de l’impact économique des activités immatérielles reste entachée d’une grande imprécision, qui ne permet pas de déterminer leur contribution à la performance économique et perpétue la controverse sur leur utilité. Les problèmes de mesure se posent tant au niveau macro-économique (emploi, productivité, investissement) que micro-économique, notamment dans la comptabilité des entreprises. Ils découlent d’une part de difficultés de saisie des prix et de la valeur ajoutée des activités immatérielles, et, d’autre part, des conventions de mesure existantes, qui ignorent largement les immatériels (115-116).

11Ces « immatériels » sont au cœur des pratiques de travail dans le secteur tertiaire, pratiques qui font donc intervenir du « savoir », de la négociation de sens, des expériences et du raisonnement partagé, du jugement, etc. En d’autres termes, le travail se caractérise ici par la capacité qu’ont les acteurs de mettre à contribution des jugements critiques, de partager des expériences communes et singulières, d’échanger des significations, d’élaborer des savoirs, etc. Dans ce contexte, comme le montre Boutet,

[…] les différentes organisations du travail […] vont découvrir que les salariés […] ont d’ores et déjà ou peuvent mettre en œuvre des pratiques langagières qui ne se réduisent pas à des communications fonctionnelles en relation étroite avec l’effectuation des tâches : résoudre des problèmes, réparer des pannes ou des incidents, trouver de nouvelles solutions à plusieurs sont autant d’activités qui mettent en jeu une fonction cognitive du langage ; plaisanter, rire, bavarder aux pauses mettent en œuvre sa fonction sociale (2008 : 68).

12Ainsi,

[…] d’une conception organisationnelle du langage au travail comme contre-productif, tout juste toléré aux pauses, inutile pour la réalisation de l’activité prescrite, on passe dans le post-fordisme à une reconnaissance et une mise en exploitation économique des pratiques langagières des salariés (Boutet, 2008 : 68).

13Le travail ethnographique de Julian Orr (1996) auprès des techniciens de maintenance de Xerox a marqué les travaux sur la production de savoirs en contexte organisationnel. En effet, Orr montre que devant des pannes complexes de leur machine, les techniciens n’ont pas recours à des formes codifiées de savoirs (contenus notamment dans des manuels techniques ou des procédures : à travers leurs interactions quotidiennes lors de moments de pause, de repas, ils résolvent des problèmes complexes par la narration d’incidents techniques ; ils inventent des solutions collectivement ; ils apprennent les uns des autres. Dans le même ordre d’idées, on peut aussi faire référence au travail des médecins ou des professeurs dont la qualité de la pratique repose très souvent sur les échanges informels entre collègues, dans des temps et des espaces qui sont parfois déterminés (les réunions) et parfois pas. Or, ces temps et ces espaces ne doivent pas être considérés comme improductifs, mais plutôt comme une occasion pour les acteurs en cause de négocier le sens de leurs actions. Boden, en parlant des réunions, nous dit que ces lieux sont précisément l’occasion pour les acteurs de s’organiser :

Meetings are where organizations come together. They may be preceded, arranged, complemented, augmented and cancelled by other forms of organizational communication such as telephone calls, memoranda and reports, but meetings remain the essential mechanism through which organizations create and maintain the practical activity of organizing (1994 : 81).

14Par ailleurs, il faut insister sur le fait que les interactions, les discussions et les débats entre collègues de travail participent à l’émergence d’une certaine « culture professionnelle » qui donne un sens aux tâches quotidiennes des travailleurs eux-mêmes. Dans son article consacré entre autres aux discussions informelles en groupes de travail, Loriol (2009) nous rappelle d’ailleurs les travaux de certains sociologues interactionnistes (Hughes, 1997 ; Strauss, 1992) qui ont pu montrer que cette « culture professionnelle » n’est pas d’emblée inscrite dans la tête des travailleurs lors d’une quelconque formation (training), mais résulte plutôt « d’attitudes sans cesse réactivées ou transformées au cours des confrontations entre collègues, avec les usagers, les autres groupes professionnels, etc. » (24).

15Les discussions entre collègues, dans ce contexte, seraient donc tout à fait primordiales. Elles remettent au cœur de l’organisation la question de la parole, qui, rappelons-le à la suite de Petitot (2005), « n’est pas la communication, n’est pas une distribution d’informations, mais un acte, un acte qui engage »(163). Cette parole, réprimée au temps du taylorisme classique, puisque considérée comme un obstacle à la productivité (Boutet, 2008), ne peut aujourd’hui se réduire à sa dimension informationnelle. La parole est, bien au contraire, un processus qui témoigne de la richesse des interactions entre les acteurs qui doivent donner un sens à leur travail. Dans les organisations de service, les travailleurs ne sont pas que des exécutants passifs : ils doivent, suivant la finalité même de leur travail, réfléchir, mettre à contribution leurs connaissances, raisonner, être créatifs, etc. Ils ont donc besoin de parler, ce qui est plus complexe que d’uniquement échanger de l’information factuelle. On doit ainsi aller au-delà du discours classique sur la productivité qui consiste à voir dans ce besoin de parler un frein à l’efficacité. Or, parler ne serait pas uniquement lié à une nécessité au travail en tant que tel, mais plus largement un besoin fondamental de l’être humain : la parole libère et permet à l’individu de partager les multiples significations qu’il accorde aux différentes choses qui l’entourent. Ainsi, même lors de situations formelles et extrêmement paramétrées, on va retrouver des « bricolages » quotidiens mis en place par les travailleurs. Ce qui tend à montrer qu’inversement, le suivi strict de la « règle » aliène l’individu. Les bricolages sont repérables à chaque instant et témoignent du fait que « le quotidien s’invente avec mille manières de braconner », pour reprendre la célèbre formule de Michel de Certeau dans L’invention du quotidien (1990). Ces manières de braconner sont autant de stratégies pour les acteurs de donner et redonner du sens à leurs différentes tâches, et plus largement à leur travail. Pensons au travail des chirurgiens en salle d’opération. Bercot et De Coninck (2006) ont bien montré que ceux-ci mettent régulièrement en place des logiques de réappropriation du sens même de leur travail, qui finissent par devenir constitutives des manières de concevoir le travail même. Selon Pène et al., (2001) ces « bricolages », formes de contournement des règles établies et enchâssées dans une organisation du travail qui se veut hautement rationnelle, ne doivent pas être vus comme nuisibles, contre-productifs (même si parfois ils peuvent apparaître ainsi aux non-initiés), mais bien comme le résultat d’un processus de coconstruction de sens qui fait partie intégrante du travail en tant que tel . Ils ont bien montré que le travail ne repose pas uniquement sur certains mécanismes de coordination qui seraient notamment liés à l’organisation même du travail (par exemple les tâches et les fonctions de chacun), mais surtout sur des pratiques langagières qui s’élaborent notamment sur la base de gestes particuliers, de savoir-faire mis en mots et en mouvements, de connaissances coconstruites et négociées, etc. Bref, le travail est, pour une large part, et c’est particulièrement le cas dans les organisations qui font partie du secteur tertiaire, une affaire de savoirs partagés, construits et négociés. En résumé, le travail dans les organisations de service a ceci de particulier qu’il prend forme, comme nous venons de l’évoquer, au moyen d’interactions, de discussions, de dialogues, de conversations qui contribuent à la création de sens, de savoirs chez les travailleurs, et qui ne peuvent pas se réduire à des impératifs de temps où ce serait l’efficacité de l’information transmise qui serait centrale. Les espaces et les lieux de parole contribuent à créer un « agir ensemble », un « travailler ensemble », où même les conversations dites « banales », pour reprendre Quidot (2011), trouvent un sens auprès du collectif. Comme l’explique Zarifian (1996), cet « agir ensemble » consiste à « construire et développer un espace d’intersubjectivité, de compréhension réciproque ; […] [à] établir des accords solides sur la nature des problèmes à traiter et des savoirs à développer, sur le sens donné aux actions »(16).

La « communication » n’est pas réductible à des impératifs productifs : deux études dans deux organisations de service différentes

Présentation des organisations étudiées

16Deux organisations font ici l’objet de nos observations : la première est un centre de santé au sein duquel se mettent en place des espaces de discussion (de « temps de réunion » sur le modèle des groupes de parole) et la seconde est une firme d’experts-conseils au sein de laquelle nous avons observé des réunions afin de saisir la production de savoirs et le partage d’expertise au sein d’un collectif de travail.

17Décrivons tout d’abord la première étude. Au cours de l’année 2009, nous nous sommes intéressés au travail quotidien chez les professionnels de la santé (infirmières, aides-infirmières et préposées aux soins) dans un centre d’hébergement et de soins de longue durée (CHSLD) sur la Rive-Nord de Montréal. Le centre où nous avons pu recueillir plusieurs témoignages (32 entrevues semi-directives ont été réalisées) a été fondé dans les années 1950. Les soignants qui y travaillent sont appelés à intervenir auprès de patients qui sont en perte ou en manque d’autonomie, par conséquent, la plupart du temps, auprès de patients âgés. Comme dans tous les centres hospitaliers, peu importe leur vocation, le travail se fait en équipe. Les soignants sont ainsi appelés à travailler ensemble quotidiennement, à établir leurs tâches, leurs stratégies, la nature de leurs interventions, etc. Ils sont aussi appelés, par conséquent, à partager leurs préoccupations, leurs différentes façons de voir les choses, à se faire quotidiennement des suivis concernant leurs tâches, etc. Bref, les soignants sont appelés à se coordonner sur le terrain en tout temps, donc à « négocier », pourrait-on dire, le sens de leurs actions.

  • 8  Les microréunions sont des séances de travail (regroupant deux personnes ou plus et pouvant durer (...)
  • 9  Précisons que les analyses détaillées d’épisodes d’interaction reposent sur l’analyse conversation (...)

18La seconde étude concerne une firme d’experts-conseils en environnement. Cette organisation offre à ses clients une prestation intellectuelle, une expertise et les savoirs produits au quotidien sont la « matière première » de l’activité de conseil (D’Armagnac, 2004). Pour étudier la production de savoirs dans cette organisation, nous avons mené une recherche de type ethnographique de septembre 2008 à septembre 2009. Le recours à l’ethnographie fait partie de la démarche analytique permettant de sélectionner les activités à observer et à enregistrer et de se familiariser avec le milieu organisationnel dans lequel on évolue (Ybema et al., 2009). Nous avons porté une attention particulière aux différents espaces d’interaction que sont les réunions de travail, car elles sont à la fois des lieux de socialisation, de création de savoirs et des lieux soutenant l’instauration et le maintien de « façons de faire », d’« habiletés » particulières. Nous avons réalisé des observations en situation, des entretiens libres ou partiellement dirigés, relevé et analysé des documents, et pris part (en qualité d’observateur non participant) à des réunions (de planification, de projet, de formation, etc.). Dans le cadre de cette recherche, nous avons donc abordé les réunions de travail comme des espaces où les savoirs, les routines, les expériences, les usages et les expertises peuvent se créer, circuler, se reconstruire, soutenir la résolution de problèmes, définir de nouvelles pistes de travail, etc. Afin de préciser les caractéristiques des réunions de travail, nous nous basons sur la proposition de Boden (1994) distinguant les réunions planifiées (scheduled meetings) et les microréunions (micro-meetings)8. Nous avons effectué l’enregistrement audio ou vidéo de ces réunions et procédé ensuite à une analyse des interactions9 qui s’y étaient accomplies ; cela nous a permis de décrire et de comprendre les processus mis en œuvre par les membres de l’organisation afin de construire et de partager des savoirs.

Les temps et les espaces de parole : des lieux de création de sens

19D’abord, soulignons que les deux organisations étudiées sont différentes dans la nature même de leur organisation du travail et, par conséquent, dans leur finalité. Dans la première étude, on a affaire à un centre de soins dont la mission première est d’offrir des services de soins à des patients en perte ou en manque d’autonomie. Les travailleurs rencontrés sont des professionnels de la santé (essentiellement du personnel infirmier, comme mentionné plus haut). Dans la deuxième étude, il est question d’une entreprise privée qui offre une expertise (en hydrogéologie, en évaluation environnementale) à ses clients (entreprises privées, municipalités, organisations gouvernementales, etc.). Ces deux études, bien que fondamentalement différentes, sont pourtant l’occasion pour nous d’effectuer un certain nombre d’observations qui mettent en perspective le caractère organisant des « temps de réunion ». Nous avons dit plus haut que les espaces et les temps de réunion ne peuvent être systématiquement soumis au joug du productivisme, qui conduit les gestionnaires à rationaliser les temps de parole, puisque ces espaces et ces temps sont plutôt l’occasion pour les travailleurs — et c’est là la thèse que nous défendons — de se redonner un minimum de pouvoir, de coconstruire des savoirs et de négocier le sens même de leur travail au quotidien.

20Dans la première organisation observée, on a le témoignage de travailleurs qui expliquent comment ils en sont venus à s’organiser ensemble sur le terrain pour se donner un espace et un temps de parole. Il faut savoir que le travail infirmier est extrêmement difficile et se caractérise par un haut degré de « pénibilité » dû aux aléas du quotidien. Le centre de santé où nous avons recueilli nos témoignages, dans un premier temps, a ceci de particulier que les professionnels qui y travaillent de jour en sont venus, au fil du temps, à s’organiser entre eux pour se donner un espace et un temps qui n’est ni celui de la pause ni celui du lunch. En effet, ces professionnels ont redécouvert le rôle, pourrait-on dire, de la « vie verbale au travail », pour reprendre l’expression de Boutet (2008). Cet espace de parole, ce « lieu de la parole », dure environ 15 minutes, généralement un peu avant 13 h, et ce, tous les jours de la semaine. Comme l’explique cette infirmière, il s’agit de se donner un point de rencontre où la parole, comme moyen et comme fin, occupe un rôle fondamental :

Quand on travaille de jour, on a systématiquement un 15 minutes en mi-journée, vers 12 h 45. À ce moment-là les 2/3 de la journée sont passés. […] On fait vraiment le point tous ensemble. Tout le monde va s’asseoir, et à ce moment-là on échange sur certaines choses dont on voudrait discuter. Si quelque chose ne va pas, on va trouver une solution ensemble. On va se poser des questions, s’interroger à savoir si tout va bien. On s’encourage. On fait cela systématiquement, que ça aille bien ou pas. C’est 15 minutes. […] On se défoule à discuter. C’est le moment. Je vais me servir de la culture d’entraide parce que c’est le seul moment. On appelle cela des cultures d’entraide, ces petits 15 minutes par jour. Si nous n’avons pas le temps d’écrire nos informations, on va les passer de façon verbale à même la culture d’entraide puisque c’est le seul moment où tout le monde est réuni. Autrement tout le monde est dispersé. […] C’est vraiment le point de rencontre auquel tout le monde va s’arrêter et puis prendre le temps de dire n’importe quel message sur n’importe quoi. […] Tout le monde se rend compte qu’on est capable d’échanger de part et d’autre. […] Il n’y a pas de hiérarchie là-dedans. Si tu as quelque chose à dire tu le dis, un point c’est tout. Et cela que tu sois un chef d’unité, un consultant, une infirmière, etc. Si tu as quelque chose à dire tu le dis, point à la ligne. On est assis ensemble et on en discute tout de suite (Informateur no 1).

21On voit dans cet extrait comment s’organisent les professionnels pour, justement, discuter, pratiquer la parole. Comment nommer et concevoir cette dynamique ? Nous avons eu l’occasion, dans une conférence prononcée lors du congrès de l’Association francophone pour le savoir (ACFAS) en 2011, de considérer ce « lieu de la parole », voire ce lieu où l’on fait l’éloge de la parole, sous l’angle d’un groupe de parole. Bien que difficile à définir compte tenu des nombreux secteurs d’activité dans lesquels on le retrouve (Aymard, 2002), le groupe de parole est d’abord et avant tout un moment où le dialogue et la conversation sont au premier rang des raisons pour lesquelles les individus s’y retrouvent. Certains y voient un enjeu éventuellement thérapeutique, tandis que d’autres ont tendance à voir le groupe de parole comme une activité stratégique d’échange. Dans le secteur de la santé, Fablet explique que l’on a « tendance à amalgamer supervisions, groupes d’analyse de la pratique, groupes de parole, régulations institutionnelles et collectives » (2004 : 105). Pour Leboul, un groupe de parole est « un lieu de formation propre à favoriser l’apprentissage de l’écoute et de la prise de parole de chacun des membres de l’équipe » (2004 : 3). Mais c’est aussi plus que cela. En effet, comme le souligne Ruszniewski en ce qui concerne le secteur de la santé, « le groupe de parole n’offre qu’une chose : un espace dont le soignant peut disposer. Il ne promet rien d’autre, mais, grâce à son leader, il garantit cette possibilité d’une parole du sujet. La parole d’un sujet qui découvre du sens dans l’expression de soi et dans l’écoute de l’autre» (2007 : 149). Ainsi, comme le souligne Blondeau (en référence lui aussi au secteur hospitalier) :

[Un] groupe-parole [serait] toute réunion qui n’a pas pour objet la résolution des tâches de l’organisation […], une réunion sans la nécessité d’avoir [un ordre du jour], en présence d’un tiers sans dépendance hiérarchique et n’appartenant pas au(x) collectif(s) de travail dont dépendent ses membres ; et une réunion où toute la palette de la pensée y serait admise (2004 : 40).

22C’est la parole en elle-même et pour elle-même, et le temps s’avère ainsi fondamental pour permettre à cette dernière de se déployer autrement que dans des structures prédéterminées, ainsi que nous le souligne ce chef de service :

Pour moi le message qui est lancé par l’organisation c’est que les échanges [la communication] sont prioritaires. On privilégie tellement les échanges. D’emblée, on se donne à tous les jours un moment où l’on se dit qu’on arrête et qu’on se rencontre. La machine va vite. Si nous n’avions pas un moment pareil [« culture d’entraide »] on s’apercevrait que nous n’aurions pas toujours le temps pour discuter ensemble, alors que là c’est dans notre culture et notre façon de faire (Informateur no 2).

23On voit, dans cet extrait, que le temps joue un rôle central dans cette pratique organisationnelle qu’est le groupe de parole. On comprend qu’il s’agit ainsi de « désencastrer » la parole du flot quotidien des activités de travail, que l’on considère aller rapidement (« La machine va vite »). Comme le sous-entend ce professionnel, au cours de cette activité, tous les participants agissent suivant une certaine symétrie dans leurs interactions, c’est-à-dire que la parole est homogène et que l’on ne semble pas tenir compte du statut de celui qui parle :

N’importe qui, qui a quelque chose à communiquer, que ce soit n’importe quoi, peut le faire dans notre « culture d’entraide ». (Informateur no 1).

24Ainsi, dans un tel groupe, il n’y a pas nécessairement d’objectifs prédéterminés, même si les professionnels rencontrés évoquent à quelques reprises le fait qu’on puisse y trouver un espace de résolution de problèmes (quels qu’ils soient). Comme l’explique Ruszniewski (2007), le groupe de parole « reconnaît les points de vue. Il n’essaie pas de les modifier, il tente plutôt de les faire résonner » (35). Et qui plus est, cette parole, bien qu’elle soit utilisée pour résoudre certains problèmes clés relatifs au travail quotidien, est aussi l’occasion pour les professionnels de se raconter des histoires, de « s’évader » en quelque sorte, ainsi que ce professionnel nous l’explique :

Je trouve cela fantastique [culture d’entraide]. Ce n’est pas tous les professionnels qui ont cela dans leur organisation. C’est une des choses que j’apprécie ici. […] Des fois on ne parle même plus des résidents. On a 15 minutes en gang et on rit, on a du plaisir. Ça peut arriver. Ça peut arriver. […] C’est sûr qu’il y a toujours une partie qui va faire en sorte qu’on parlera des résidents, pour savoir ce qui s’est passé. Mais on va rire, on va se raconter des histoires. […] Si vous avez des choses à dire à votre consœur ou quoi que ce soit qui ne fait pas votre affaire, il y a la culture d’entraide. (Informateur no 3).

25Comme le souligne de nouveau Ruszniewski,

[…] cette parole, en apparence anodine, change tout dans le partage qu’elle autorise. Elle entrouvre les solitudes. Elle réinscrit le soignant dans une histoire ouverte : son histoire, faite de fatigues et de souffrances ; une histoire qui ne se verrouille pas sur elle-même. Le soignant se vit alors comme un sujet qui, avec le groupe de parole, découvre qu’il travaille à l’ouverture et à l’invention de sa vie (2007 : 149).

26Qui plus est, le soignant découvre aussi qu’il appartient à un collectif de travail qui partage une manière commune de voir le monde, sans que celle-ci lui soit nécessairement imposée. Toute souffrance éventuelle gagne ainsi à être « partagée », pour reprendre l’expression de Bogalska-Martin (2007). Ainsi,

[…] les histoires cohérentes donnent un sens aux situations dans lesquelles l’humain se trouve (Fischer, 1987). De ce point de vue, la « réalité » du groupe se construit à travers et dans les relations que les membres ont avec les autres, en particulier au moyen du langage, mais aussi par des rituels et des pratiques habituelles (Garfinkel, 1967). Le groupe se construit, en continu, une compréhension partagée de lui-même et de son environnement (Roschelle et Teasley, 1995) (Mongeau et St-Charles, 2011 : 264).

27Mongeau et St-Charles ajoutent que « cette construction passe par une interprétation et le cadre de cette interprétation est lui-même construit dans l’interaction avec les autres (Mead, 1934) » (2011 : 264). Ainsi donc, les discussions qui ont lieu dans le cadre du groupe de parole dont nous parlons ici à travers le témoignage des professionnels de la santé font beaucoup plus que de permettre la transmission ou le partage d’information. Ces discussions sont une occasion privilégiée de création collective de sens et montrent qu’au-delà des propos échangés, il se passe quelque chose de plus qu’un simple échange de mots (« on va rire, on va se raconter des histoires »). C’est sans doute pour cette raison qu’il se crée, suivant les propos de ce même professionnel dont nous venons de rapporter le témoignage un peu plus haut, un « sentiment d’équipe » :

Il peut arriver certaines fois, je ne vous dis pas tout le temps, mais certaines journées où il n’y a pas d’histoires [de faits reliés au travail] à raconter concernant les résidents. Il arrive donc que pendant le 15 minutes on se mette à rire en gang tout en ayant du plaisir. Des fois on va s’organiser pour aller dîner ensemble. Ça crée un sentiment d’équipe. […] L’équipe, c’est ce qu’il y a de mieux (Informateur no 3).

28Or, ce « sentiment » pourrait sans doute être interprété comme le résultat d’une « convergence symbolique » au sens de Bormann et al. (2001). Comme le précisent Cragan et al. (2009), cette théorie « explains that meanings, emotions, values, and the motives for action are in the words and language that are co-created by people trying to make sense out of a common experience » (51-52). Les histoires racontées entre les membres du groupe de parole ainsi que les rires qui ponctuent les rencontres sont sans doute l’occasion de renforcer ce « sentiment d’équipe » auquel on fait référence. Bien évidemment, une observation plus fine des interactions, par exemple au moyen de la technique de l’observation non participante, pourrait certainement nous en apprendre davantage sur ce qui s’y passe. Néanmoins, un constat peut être fait : les entrevues que nous avons réalisées montrent que le groupe de parole représente un vecteur important de cohésion entre les travailleurs en milieu de travail. C’est ce qu’on peut comprendre du témoignage de ce professionnel :

On se dit ce qu’on doit se dire. Des fois il y a de la chicane, et des fois ça va bien. Comme là, aujourd’hui, nous avions une réunion de famille. […] C’est là qu’on éclaircit les choses. […] On essaie d’avoir un milieu d’entente favorable, et qu’il n’y ait pas de chicanes. On se dit les vraies affaires, pas dans le dos des gens (Informateur no 4).

29Cet extrait d’entretien vient réaffirmer le fait que la parole est en quelque sorte libératrice, dans le sens où c’est précisément grâce à elle que le collectif réussit à surmonter certains problèmes qui, autrement, seraient plus difficiles à régler. On évoque le fait que les « vraies affaires » sont dites, ce qui renvoie à l’idée d’un dialogue qui se veut constructif et sans censure aucune (le contraire étant considéré comme une parole critique à l’insu de chacun [« dans le dos des gens »] et qui est vue comme péjorative). On peut penser que cette idée d’une parole constructive, créatrice de sens, est aussi à l’origine de ce « sentiment d’équipe » dont nous venons de parler un peu plus haut. Un « sentiment d’équipe » qui se manifeste par une prise de conscience d’un « nous collectif », soit celui du collectif de travail dont il est ici question. Comme le souligne Ruszniewski, le soignant a « besoin de cet échange de reconnaissances pour mieux vivre [son] travail » (2007 : 40). Ainsi, Leboul montre que les groupes de parole ont ceci de particulier qu’ils amènent les participants à « être dans le respect mutuel et à reconnaître la subjectivité des uns et des autres » (2004 : 4). Dans les extraits qui suivent, les professionnels prononcent tour à tour le mot gang, sous-entendant ainsi que le groupe de parole permet le renforcement de la solidarité entre les membres et la prise de conscience que chacun fait partie de l’équipe (ce que nous avons évoqué plus haut avec l’idée du « sentiment d’équipe ») :

À 12 h 50 à peu près, on arrête tout, tout. À moins qu’il y ait une urgence (auquel cas on va y répondre). Sinon on arrête tout tout. Toute la gang, on s’en va au poste [pour le groupe de parole] (Informateur no 4)

Toute la gang on est là, les préposées, après les pauses et les dîners (Informateur no 5).

Souvent avec une gang de filles, mais… [spécifiant l’idée d’une camaraderie entre les professionnelles] (Informateur no 6).

[Le groupe de parole se fait] avec la gang avec qui tu as travaillé (Informateur no 7).

30Ces extraits indiquent que la parole contribue à souder les liens entre les professionnels et les professionnelles rencontrés. Loin de nous l’idée cependant de tomber dans le piège du déterminisme, puisque ce n’est probablement pas le groupe de parole à lui seul qui contribue à renforcer ce sentiment d’équipe, de cohésion entre les membres, mais un constat peut être fait : du groupe de parole émerge du sens qui contribue à solidifier les relations qu’entretiennent les professionnels et les professionnelles entre eux.

  • 10  Les analyses exposées ici ont été présentées en partie lors du colloque de la Société française de (...)

31Bref, alors que dans l’étude à laquelle nous venons de faire référence, nous avons souligné l’importance des groupes de parole dans la coconstruction de sens entre travailleurs, la seconde étude va, quant à elle, mettre l’accent sur les processus interactionnels s’accomplissant lors de réunions, processus participant à la construction collective de sens, à la création de savoirs et au maintien de règles. Pour ce faire, nous prendrons comme exemple les pratiques liées à la sécurité en contexte organisationnel10.

Les réunions de travail : lieux de création de sens et de savoirs

32Prenons le temps d’une rapide mise en contexte afin de bien comprendre le cadre dans lequel s’inscrivent les analyses que nous allons présenter par la suite. Pour toute entreprise canadienne ou québécoise, la Loi sur la santé et la sécurité du travail précise les obligations de l’employeur. Par exemple, l’employeur doit protéger la santé et assurer la sécurité des travailleurs en mettant sur pied un programme de prévention. L’employeur doit aussi offrir une information adéquate sur les risques liés au travail et assurer la formation des employés afin qu’ils aient les connaissances requises pour effectuer un travail de façon sécuritaire. Ainsi, comme toute entreprise canadienne, la firme d’experts-conseils est soumise à ces exigences et doit offrir des formations et mettre en place des actions de prévention destinées aux employés. Au cours de notre présence dans cette firme, nous avons pu constater que la sécurité au travail était un sujet de discussion important et nous avons ainsi souhaité mieux comprendre comment des savoirs et des règles liés à la sécurité sont produits et partagés au sein de cette organisation.

  • 11  Nous adoptons les conventions de transcription suivantes : C = la consultante ; S = la stagiaire ; (...)

33La sécurité et les comportements qui y sont associés constituent dans cette organisation une partie intégrante des savoirs professionnels à construire. Les employés doivent donc adopter des comportements sécuritaires et respecter des consignes de sécurité. Ces consignes sont officialisées dans des documents et des procédures, sont rappelées lors de formations offertes à tous les nouveaux employés, etc. Mais il existe aussi de nombreux espaces de dialogue (par courrier électronique, lors de réunions de projets, de rencontres informelles) où des problèmes liés à la sécurité au travail sont abordés. Ce sont ces espaces que nous avons investis afin de suivre, de décrire et d’analyser les conversations, les discours liés à la sécurité. Afin d’illustrer notre propos, nous allons analyser deux interactions11 qui ont lieu dans deux espaces différents : la première a lieu lors d’une microréunion qui réunit une consultante en hydrogéologie et une stagiaire (extrait no 1) et la seconde se déroule lors d’une réunion de planification de projet, donc une réunion plus formalisée et structurée (extrait no 2). Nous souhaitons montrer par ces deux exemples en quoi les réunions sont des espaces interactionnels contribuant à l’élaboration de sens et à la production de savoirs.

34Le premier moment d’interaction que nous analyserons (extrait no 1) se déroule lors d’une microréunion visant à préparer une stagiaire à aller faire de l’échantillonnage de sol sur le terrain. Cette rencontre se déroule à l’heure du midi. Précisons que la consultante a devant elle un écran d’ordinateur sur lequel figure un document PowerPoint qui va lui servir de support. Nous allons voir, dans ce court extrait, comment des savoirs liés à la sécurité vont être coconstruits au cours de cette interaction.

35Extrait no 1 – 6 min 35 s : Introduction aux conduites sécuritaires sur le terrain

C1 : Le bordereau de terrain euh : : [la consultante est face à son écran d’ordinateur] ouais c’est quelque chose de particulier pour euh : : pour pour l’employé j’dirais là : : pour le chargé de projet. Le chargé de projet doit faire un un plan de travail [regard de la stagiaire tourné vers l’écran - gestes de la consultante mimant un carré] ce qu’on appelle le bordereau de terrain pour dire : : /

S2 : /c’est quoi qu’y faut faire

C3 : Qu’est-ce qu’il faut faire. Euh réviser ce bordereau-là avec le chargé de projet. Quand on va faire les excavations surtout, quand on va faire l’échantillonnage de l’eau souterraine ça s’applique pas, mais les excavations faut toujours faire les demandes de localisation des services souterrains publics [la consultante tourne son regard vers la stagiaire]

S4 : Hum hum

C5 : Pour pas qu’il y arrive des accidents comme y arrive encore malheureusement dernièrement [regard de la consultante en direction de l’écran d’ordinateur] Puis privé ben c’est le le représentant du du terrain qui doit nous fournir ça euh : : (.) Y a des formulaires de santé-sécurité à à obtenir pour faire euh remplir là-bas sur le terrain. Y a des listes de de vérifications matérielles qu’on a [gestes d’accompagnement de la consultante] pour pour s’assurer là vraiment qu’on a tout là. J’en reviens toujours à mon pilote qui lui, il a beau savoir là [sourire], il fait toujours sa sa euh il passe toujours à travers sa liste de de vérifications là [geste de la consultante de haut en bas de la main]. Euh : : vérification d’équipements (.) euh faut s’assurer que c’est propre qu’il est calibré que les batteries sont fonctionnelles [regarde la stagiaire] avant de partir parce que : :/

S6 : / [inaudible]

[…]

36Lors des tours de parole (C1 à C5), la consultante (C) précise certaines notions (par exemple, celle de « bordereau de terrain ») et introduit un élément concernant la santé et la sécurité au travail : la localisation de conduites souterraines lors d’excavations sur des terrains publics. Nous allons regarder ceci de plus près afin de bien comprendre les éléments d’information introduits par la consultante à ce moment précis de l’interaction.

37Tout d’abord, la consultante commente les renseignements qui apparaissent sur l’écran de son ordinateur (sur lequel est affiché le document PowerPoint intitulé Échantillonnage environnemental). Il s’agit des actions de planification à réaliser au bureau pour préparer les interventions sur le terrain. Très rapidement, dans sa lecture du document à l’écran, la consultante (C) évoque le bordereau de terrain. Le « ouais » de « ouais c’est quelque chose de particulier » (C1) est un marqueur qui annonce que C s’engage dans un énoncé subordonné, dont la fonction est d’expliciter la notion. C et S produisent d’ailleurs un échange (C1-S2-C3) qui leur permet, a priori, de s’entendre sur ce qu’est un bordereau de terrain. On peut donc déjà affirmer que le document présent à l’écran d’ordinateur ne représente pas la connaissance, mais qu’il en est un support et que les éléments qui y apparaissent doivent être inscrits dans un discours, un récit, une interaction pour prendre du sens.

38Ensuite, en C3-C5, la consultante précise à la stagiaire que lors d’excavations sur des terrains publics (des municipalités, par exemple), il est impératif de savoir précisément où sont localisées les conduites d’eau, de gaz, etc., et cela, pour éviter tout accident. Notons à ce propos que la consultante fait référence à un accident qui a eu lieu dans la semaine et qui a marqué toutes les mémoires (« pour pas qu’il y arrive des accidents comme y arrive encore malheureusement dernièrement», C5). La consultante ne fait pas ici le récit explicite de l’évènement auquel elle fait allusion, car cela est certainement inutile dans le contexte de l’interaction avec la stagiaire, celle-ci ayant eu connaissance de l’évènement lors de discussions informelles précédentes. En faisant référence à cet accident mortel, la consultante souligne les conséquences possiblement dramatiques que peut avoir un non-respect du principe qu’elle a énoncé (faire les demandes de localisation des services souterrains publics). Nous avons donc là la mise en place d’une recommandation, une comparaison avec d’autres situations n’impliquant pas cette recommandation, et sa justification par l’évocation d’un danger. Ces éléments langagiers sont complétés par des éléments prosodiques (accentuation de la deuxième syllabe de surtout (C3)) et posturaux (C se tourne vers S). Ainsi, l’importance du bordereau de terrain n’est pas seulement notifiée, comme cela pourrait apparaître éventuellement sur le document PowerPoint, elle est mise en récit et dramatisée (l’évocation des accidents possibles est prépondérante ici), contribuant alors à l’émergence d’un savoir relatif à un principe fondamental à respecter avant tout forage sur le terrain, à savoir localiser systématiquement les services souterrains publics (canalisations de gaz et autres).

39Nous avons ici un exemple de « savoirs » qui sont produits en situation. La consultante est la personne qui impulse l’action, qui pose le contrat, qui permet à la stagiaire de construire des savoirs qui lui seront utiles lorsqu’elle sera sur le terrain (c’est-à-dire dans un avenir très proche) et qui, par une évocation particulière (la narration évoquée de l’accident), pose aussi les sanctions qui s’ensuivront du suivi ou non des préconisations. On voit ainsi que le fait de parler, de mettre en mots, sert à rendre intelligible pour soi et les autres des savoirs (Boutet et Gardin, 2001 : 103). Les microréunions sont donc des situations coopératives qui rendent possible ce travail de coconstruction de savoirs.

40Regardons maintenant de plus près un autre espace de dialogue que sont les réunions planifiées, donc des réunions plus formalisées, structurées, avec un ordre du jour précis. Régulièrement (au moins une fois par mois), les consultants se réunissent pour une réunion dite de planification. Ces réunions ont pour but de permettre à chacun de faire état de ses déplacements sur le terrain, de mentionner l’avancée des projets en cours (rédaction de rapports, d’offres de service et autres) et de signaler des besoins particuliers (aide d’un collègue, matériel, etc.). En fin de réunion, un temps est consacré à la santé et à la sécurité au travail. D’ailleurs, au cours d’une entrevue avec la directrice du bureau, celle-ci nous apprend qu’elle a décidé de faire une place aux sujets liés à la sécurité au travail lors de ces réunions. Voici ce qu’elle nous dit afin de justifier ce choix :

On a essayé d’implanter un système pour sensibiliser les employés, mais les informations ne circulent pas assez. Fait que mettons que pendant l’automne c’est le temps de la chasse pis nous on doit travailler fait qu’on va dire à la réunion bon portez votre brassière de sécurité. Des choses comme ça.

41C’est un consultant spécialiste en hydrogéologie (C2) qui a la charge d’animer ces temps de discussion sur la santé et la sécurité, de répondre aux questions de ses collègues et de s’assurer auprès d’eux que les règles et les procédures mises en place au sein de l’organisation sont respectées. Dans l’extrait no 2 qui suit, la directrice (D1) fait état d’un évènement qui va servir de prétexte au rappel d’une règle : la rédaction de rapports d’incident lors de la conduite d’un projet. En effet, les consultants (C) doivent rapporter tout incident qui survient dans un projet (problème avec un client, bris de matériel, etc.) et le déposer dans le dossier concernant le projet afin qu’il puisse être consulté en cas de besoin.

  • 12  C = consultants numérotés C1, C2, C3… ; D = directrice du bureau ; A = adjoint administratif.

42Dans l’extrait no 212, D1 fait état d’un incident où un camion loué par la firme pour un projet a été endommagé à la suite d’un petit accrochage. Le but de l’histoire est de rappeler aux consultants que tout incident qui a lieu au cours de la réalisation d’un projet doit être systématiquement noté et rapporté, même ceux qui peuvent apparaître comme insignifiants et sans conséquences. Nous allons voir que D1, par son intervention et le récit d’une histoire, vise à rappeler une règle fondamentale : il faut noter par écrit tous les problèmes survenus dans le cadre d’un projet. Ce qui est important dans cet extrait, c’est de voir comment, au travers de la mise en mots d’un évènement et de ses implications, on n’informe pas uniquement sur la règle à respecter (qui d’ailleurs ne semble pas appliquée régulièrement, probablement car elle est sujette à interprétations multiples), mais on amorce aussi un dialogue nécessaire au maintien et à la reproduction de la règle (Strauss, 1992).

43Extrait no 2 : Maintien et reproduction d’une règle lors d’une réunion de planification

C2.1 : Au niveau santé-sécurité si vous avez des : : : si vous vous avez des choses à nous dire euh : : : c’est c’est un dialogue euh : : : dans tous les sens

D1.2 : Moi je euh : : : (1 s) l’acci l’accident de Sophie euh : : : le dernier accident. Moi y me semble que je ne l’ai pas vu.

C2.3 : Dans la liste des euh : : (3 s)

A1.4 : Y’en a-tu eu plusieurs ? [sourire]

D1.5 : Ben euh : : : (.) le dernier j’parle là : : : (.) Ben oui. Tu sais [rire]

A1.6 : [Inaudible]

C2.7 : Ça c’est le camion. C’était-tu le camion cet automne ?/

A1.8 : /On en a-tu manqué un ?

D1.9 : Non c’est c’est sur le euh : : : chez elle une dame là qui a euh : : : qui a qui déménageait pis qui a abîmé le camion qu’elle avait loué. Le camion y était stationné pis la dame a : : : elle a reculé euh : : un véhicule pis : :

A1.10 : C’est pas d’sa faute

D1.11 : Non c’est pas de sa faute, mais faut rapporter tout incident quand même là

C2.12 : Moi j’ai/

A1.13 : /Surtout si c’est un véhicule loué

D1.14 : Pis euh : : bon le véhicule a été rapporté à : : : la compagnie c’était Louauto j’imagine. Elle avait loué à à à VILLE cette fois-là. Et euh : : : moi j’ai appelé euh : : : Michel était pas là à ce moment-là. Moi j’ai appelé le gars tout ça pis j’ai appelé la dame pis le gars de Louauto m’a dit ben euh : : : fais juste me donner le nom de euh : : : de pis on va s’arranger. Louauto s’arrange avec la compagnie d’assurance de la dame qui a frappé le le camion. Mais y reste que normalement dans une situation comme cela on devrait remplir un euh : :

A1.15 : Un rapport d’incident

D1.16 : Un rapport d’incident. J’avais lancé la question à Michel euh : : : pis je je c’est ça

C2.17 : Ben c’est au chargé de projet. C’est relié à quoi ce véhicule-là

D1.18 : Euh : : :

C3.19 : C’est à X [nom de projet]

C2.20 : X

C3.21 : Ouais

C2.22 : Donc ça c’est du Michel

C3.23 : Oui

C2.24 : Ça va me faire plaisir d’en parler avec le chargé de projet

D1.25 : [rire] Merci C2

44En C2.1, le consultant responsable de la santé et de la sécurité informe ses collègues qu’un temps de parole est prévu lors des réunions de planification afin que soient échangés tous les renseignements concernant la sécurité au travail. Il tend à mettre l’accent sur le fait que cet espace de dialogue leur appartient : « si vous vous avez des choses à nous dire euh : : : c’est c’est un dialogue euh : : : dans tous les sens ». Cependant, on peut d’emblée noter la distinction qui est faite ici entre « vous » (les autres consultants) et « nous » (la directrice et lui-même). Cette répartition des voix est intéressante, car elle crée ici discursivement une forme d’asymétrie qu’il tente de minimiser dans la suite de son message : « c’est un dialogue euh : : : dans tous les sens ».Cette forme d’asymétrie positionne néanmoins C2 dans un rôle d’autorité ; même si ce moment de la réunion se veut un temps de discussion libre autour de la sécurité, il reste marqué par des différences quant à la distribution du pouvoir et de l’autorité. D’ailleurs, comme le soulignent Holmes et Stubbe : « meetings provide many opportunities for the expression of institutional power and authority relationship » (2003 : 56). Mais nous allons voir que malgré ces rapports d’autorité marqués, l’espace de discussion qui s’ouvre lors de cette réunion contribue à renforcer une certaine réflexion sur la pratique. Les consultants profitent de cet espace de parole pour reconstruire collectivement l’histoire de cet incident et ses implications en matière de règles à respecter. Cette reconstruction collective engage l’ensemble des participants et permet à chacun de se rendre compte progressivement que même un incident qu’ils peuvent considérer comme banal (individuellement) se révèle important pour l’organisation. Ainsi, cette discussion permet aux membres de l’organisation de se situer par rapport aux attentes de leur entreprise en matière de santé et de sécurité au travail. Regardons cela plus en détail.

45Très rapidement, c’est la directrice du bureau qui prend la parole (D1.2) afin de préciser qu’elle n’a pas vu le rapport d’incident concernant Sophie : « Moi y me semble que je ne l’ai pas vu. » S’ouvre alors un échange (C2.3-D1.9) visant à spécifier à quel accident fait référence la directrice. Commence ensuite (D1.9) le récit de l’accident par la directrice. Il est intéressant de voir comment D1 construit au fil des interactions un récit polyphonique impliquant plusieurs actants (le camion loué, un véhicule, la compagnie Louauto, etc.) et mêlant diverses voix (l’employé de Louauto, la dame en cause dans l’accident, etc.). Vincent (2006) fait l’hypothèse que la polyphonie pourrait être un choix lié aux buts du locuteur (convaincre, déstabiliser, informer, etc.). Considéré sous cet angle, le recours à la polyphonie (dans le cas de D1) pourrait être envisagé comme « un outil de persuasion ou de séduction qui sert à construire la scénographie de l’interaction en cours et la cohérence de propos élaborés au regard d’expériences ou de connaissances acquises par ailleurs » (Vincent, 2006 : 1). Nous allons voir comment le fait de relater cette histoire d’accident permet d’une part à la directrice de faire valoir son point de vue (il faut systématiquement rédiger un rapport d’incident même dans ce cas) et d’autre part de rappeler la règle. En effet, D1, au cours de ses énonciations successives, fournit une interprétation de l’accident et de ses conséquences. Elle souligne implicitement un comportement fautif et énonce directement la règle à suivre afin de respecter les consignes émises par l’entreprise. Les énoncés produits par D1 se rapportent à d’autres discours — antérieurs et à venir — qui fondent le caractère profondément dialogique de son intervention. En effet, celle-ci est doublement orientée : elle est à la fois une reformulation des mots, des propos d’autres individus (ayant été tenus dans un autre lieu et à un autre moment) et elle anticipe sur les actions à entreprendre à l’avenir. On peut voir aussi que c’est à travers la narration de l’histoire de l’accident de Sophie qu’est convoquée la règle que les consultants sont censés connaître et appliquer. D a ainsi recours à une histoire pour légitimer sa mise en mots de la règle à respecter et à appliquer dans une telle situation. On voit aussi comment les autres locuteurs (notamment A1) participent à l’énonciation de la règle faire un rapport d’incident. On est même en présence d’une énonciation conjointe qui souligne la collaboration discursive entre D et A. Et, comme l’écrit Denis (2007), il s’agit ici de « faire un travail d’explicitation orale, collective », car le « ce qu’il faut faire » ne va pas de soi. Ce moment de la réunion n’est pas uniquement l’occasion de partager, d’échanger de l’information sur la santé et la sécurité au travail, mais « le lieu d’un travail interprétatif commun » (Denis, 2007).

Deux études soulignant les propriétés organisantes de la communication

46Dans la première étude, on constate que les espaces de discussion sont fondamentaux puisqu’ils sont l’occasion, pour les professionnels de la santé, de créer collectivement du sens en échangeant sur toutes sortes de sujets, y compris sur des choses qui n’ont, à la limite, rien à voir avec leur travail. Pour reprendre Ruszniewski, on peut se demander à première vue pourquoi des professionnels de la santé

[…] devraient-ils arrêter leur travail pour s’asseoir autour d’une table et discuter ? Pourquoi perdre son temps en « parlotes » alors que les malades attendent ? Pourquoi aménager un moment particulier pour parler, en groupe, alors qu’on travaille ensemble toute la journée ? […] L’information circule déjà. […] Pourquoi une réunion supplémentaire et de quoi parler dans ce groupe ? […] La machine-hôpital fonctionne. La mécanique de l’ensemble est déjà assez complexe ; pourquoi lui rajouter une pièce un peu bizarre qui ne s’emboîte pas bien avec les autres ? (1997 : XV)

47Les témoignages que nous avons recueillis montrent qu’au-delà de cette réaction qu’on peut penser « spontanée » dans plusieurs environnements de travail où l’on valorise beaucoup la productivité, il importe de (re)considérer la prise de parole dans sa propriété organisante, puisque la parole peut représenter, au-delà des structures parfois lourdes et contraignantes qui pèsent sur le quotidien des travailleurs, le vecteur à partir duquel ceux-ci partagent et imaginent le sens même de leur travail (en fonction de la finalité qu’ils lui accordent).

48À travers la deuxième étude, nous voulions surtout insister sur le fait qu’en investissant divers espaces de dialogue, il est possible de saisir les significations et les savoirs produits au cours d’activités quotidiennes et ainsi de souligner le potentiel créateur des réunions de travail. Souvent, les organisations produisent des documents à visée normative afin de faire respecter les protocoles de sécurité. La gestion de la sécurité au travail se fait sous la forme de documents envoyés aux employés, de campagnes d’affichage, de rappels lors de sessions de formation, etc., donc sous la forme de règles, d’incitations, de sanctions afin d’éliminer le risque par le contrôle. Or, les interactions observées et analysées dans l’organisation que nous avons présentée en deuxième lieu tendent à souligner que des discours multiples liés à la sécurité circulent et que ces discours ne sont pas le seul fait des gestionnaires (comme l’illustre notamment l’extrait no 1). Par ailleurs, les interactions captées sont aussi l’expression d’un dialogue entre l’activité réelle et les règles à respecter. Un dialogue qui contribue à faire émerger du sens et à permettre l’interprétation collective de règles de sécurité. Par conséquent, certains éléments soutiennent la production et la mobilisation de savoirs et de règles liés à la sécurité dans cette organisation, par exemple la création d’espaces de dialogue au sein desquels on donne sens à des pratiques, on analyse des erreurs, on interprète des procédures et des règles. En effet, les savoirs et les règles liés à la sécurité doivent être remis en contexte, « traduits » pour être mobilisables.

49En résumé, les espaces de discussion que sont ces interactions parfois organisées, planifiées ou au contraire éphémères et locales permettent aux membres de l’organisation d’agir collectivement et de « faire sens » de leurs actions. Ces espaces de discussion ont des effets structurants qu’il ne faut pas négliger, ceux-ci pouvant s’incarner dans des conventions, des normes implicites, des savoirs, etc.

Conclusion

50Dans cet article, nous avons voulu montrer que les méthodes classiques de gestion qui tendent à prévaloir dans les organisations (autant dans les entreprises privées que dans les organisations publiques) soulèvent plusieurs enjeux du point de vue de leur pertinence dans le contexte de l’économie des services. La valorisation de l’urgence et de la vitesse et l’injonction à la rapidité et à la réactivité, notamment, qui sont à la base de l’instrumentalisation à outrance des communications (technologies aidant), conduisent à concevoir les temps de parole comme faisant obstacle à la productivité du travail. Or, bien au contraire, nous avons souhaité montrer, à l’aide de deux études dans deux organisations différentes, que le temps de parole (considéré sous l’angle des réunions) est tout à fait fondamental, puisqu’il rend optimal le processus de coconstruction de sens entre les acteurs qui ont besoin de se coordonner, de s’organiser. Comme le rappelle Boutet, « les anthropologues, les ethnologues, les sociolinguistes ont d’ores et déjà montré dans leurs travaux combien une conception strictement informationnelle de la communication est restrictive, incomplète et ne permet pas de rendre compte de la grande diversité des usages et des techniques verbales observés dans les sociétés humaines » (2010 : 14-15). Pour paraphraser Wolton, « informer n’est pas communiquer » (2009). Ainsi, nous avons montré que dans les espaces et les lieux d’échange que sont notamment les réunions, il se crée un agir ensemble qui ne peut être remplacé (subsumé) par une organisation du travail qui favoriserait plutôt l’échange mécanique d’information entre les acteurs.

51Bref, quels sont les enseignements à tirer de la problématique sur laquelle nous avons voulu insister et des organisations que nous avons observées ? D’abord, on peut dire que les échanges entre collègues dans le cadre de réunions remettent à l’avant-scène l’importance du dialogue (une forme de dialogue) en tant que tel. Comme l’indique Boutet,

le genre du dialogue entre pairs voit son statut basculer : cette parole qui était assimilée à du bavardage et réduite à une fonction ludique dans le taylorisme, on en « découvre » la valeur et la fonction cognitive au travers d’activités comme la délibération, l’argumentation, le débat au sein des groupes […] » (2005 : 19).

52Mais malgré cela, la communication est encore bien souvent abordée comme une simple transmission d’information plutôt que comme un véritable espace d’intercompréhension. Alors, comme nous avons essayé de le montrer avec les deux cas, une partie des enjeux communicationnels des organisations réside dans la création d’espaces d’intercompréhension comme les réunions. En effet, les espaces de réunion projettent — d’une certaine manière — l’individu dans l’action et « les interactions deviennent un lieu d’expérimentation par lequel l’acteur trouvera des éléments créateurs de sens » (Autissier et Wacheux, 2006 : 21).

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Notes

1  De manière générale, la productivité du travail représente le rapport entre la quantité de biens ou de services produits dans un temps donné (éventuellement le temps le plus court possible) et la quantité de ressources mises à disposition pour y arriver (le personnel, le temps, les outils nécessaires, etc.).

2  Cette exacerbation du productivisme trouve son origine dans la concurrence féroce que se livrent les entreprises entre elles. De Gaulejac nous rappelle que les entreprises sont en guerre (business is war !). « Dans ce monde, aucun autre choix n’est envisageable et tous les coups sont permis. […] Dans ce contexte, la pression est continuelle pour améliorer la rentabilité » (2005 : 108).

3  Des 3,9 millions d’emplois répertoriés en 2010 au Québec, 3,1 millions relevaient du secteur tertiaire (Institut de la statistique du Québec, 2011).

4  Voir, notamment, De Launey et Gadrey (1987) et Gadrey (1992, 1996 et 2001).

5  Pensons notamment à la manière dont le travail est organisé, rationnellement, dans les centres d’appel, suivant une logique de « productivité-débit » (Bercot et De Coninck, 2005 : 19).

6  Pratiques et usages organisationnels des sciences et des technologies de l’information et de la communication, colloque international en sciences de l’information et de la communication, Rennes (France), 7, 8 et 9 septembre 2006, organisé par le Centre de recherches en sciences de l’information et de la communication (CERSIC) / ERELLIF EA 3207, http://www.prefics.org/cersic/pdf/ActesColloqueCersicSept06.pdf.

7  Ce paradigme repose sur une vision « monologique » et informative de la communication où celle-ci est d’abord et avant tout ramenée à l’idée d’une transmission d’un message qui serait porteur, en lui-même, d’un contenu (information ou donnée). La transmission est alors considérée comme l’acte de transporter une information dans le temps et dans l’espace (Debray, 2001). Il s’agit ainsi de voir la communication de manière acontextuelle, où l’information encodée et transmise est traitée suivant une seule signification possible (Giroux et Demers, 1998).

8  Les microréunions sont des séances de travail (regroupant deux personnes ou plus et pouvant durer de quelques minutes à une ou deux heures) pour clarifier un point sur un dossier, préparer une tâche, résoudre un problème. Elles sont plus orientées sur la tâche et ont un caractère informel, car elles ne sont pas programmées à l’avance. Les réunions planifiées sont des rencontres plus formelles suivant un ordre du jour très précis et qui s’inscrivent dans un rythme organisationnel (dans notre cas, une fois par mois, tous les lundis). Dans tous les cas, ces moments de rencontre, de discussion sont délimités dans le temps, un temps pendant lequel deux ou plusieurs personnes travaillent ensemble, échangent, négocient leur point de vue, s’informent, etc.

9  Précisons que les analyses détaillées d’épisodes d’interaction reposent sur l’analyse conversationnelle d’orientation ethnométhodologique (Drew et Heritage, 1992) et sur la pragmatique interactionnelle (Brassac, 2004). Or, même si nos analyses portent sur l’organisation séquentielle d’un fragment de discussion, nous relevons aussi la dimension multimodale de son organisation (Iedema, 2007). Ainsi, l’analyse du déroulement de l’interaction n’est pas seulement basée sur les ressources linguistiques, mais mobilise aussi d’autres ressources telles que les postures corporelles, les gestes et les artefacts (Brassac et al., 2008).

10  Les analyses exposées ici ont été présentées en partie lors du colloque de la Société française des sciences de l’information et de la communication (SFSIC) en juin 2010 (Grosjean et al., 2010). Nous offrons ici une analyse plus détaillée de ce que nous avons présenté lors de ce colloque.

11  Nous adoptons les conventions de transcription suivantes : C = la consultante ; S = la stagiaire ; / = coupure de parole, symbole repris en début de discours de la personne ayant coupé la parole ; [texte] = introduction d’éléments contextuels ; : : : = allongement vocalique de la syllabe ; « surtout » = effets prosodiques ; (.) = pause brève dans le discours (environ une seconde) ; (5) = pause de 5 secondes ; […] = coupure dans la transcription du corpus.

12  C = consultants numérotés C1, C2, C3… ; D = directrice du bureau ; A = adjoint administratif.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Luc Bonneville et Sylvie Grosjean, « Pourquoi faut-il sortir de la parole instrumentalisée en milieu de travail ? », Communication [En ligne], Vol. 30/2 | 2012, mis en ligne le 03 décembre 2012, consulté le 29 mai 2017. URL : http://communication.revues.org/3515 ; DOI : 10.4000/communication.3515

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Auteurs

Luc Bonneville

Luc Bonneville est professeur au Département de communication à l’Université d’Ottawa. Courriel : luc.bonneville@uottawa.ca

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Sylvie Grosjean

Sylvie Grosjean est professeure au Département de communication à l’Université d’Ottawa. Courriel : sylvie.grosjean@uottawa.ca

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