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Lectures

Vincent PETITET (2007), Enchantement et domination : le management de la docilité dans les organisations, analyse d’un cabinet de conseil

Paris, Éditions des Archives contemporaines
Brigitte Guyot
Référence(s) :

Vincent PETITET (2007), Enchantement et domination : le management de la docilité dans les organisations, analyse d’un cabinet de conseil, Paris, Éditions des Archives contemporaines

Texte intégral

1Cet ouvrage s’inscrit dans une approche communicationnelle de l’organisation, en analysant tous les dispositifs qui concourent à normaliser les comportements relationnels des consultants d’un grand cabinet de conseil étatsunien (Merton) implanté dans le monde entier. Pour ce faire, l’auteur décortique les mécaniques discursives, comportementales, relationnelles et managériales qui forgent un cadre normatif qui ne dit pas son nom, mais dont la puissance irrigue toute l’entreprise. Il invite son lecteur à entrer dans les coulisses de cette fabrication multiforme.

2L’un des mérites de cette contribution est d’utiliser, avant de l’illustrer par son étude de terrain, un certain nombre de notions propres à éclairer une gouvernance par la communication. Citons-en quelques-unes : mythe, idéologie, discipline, transparence. C’est l’occasion, pour le lecteur, de relire les auteurs abondamment cités qui apportent des clés de compréhension tout à fait efficaces. Il y a là une articulation intéressante entre les références mobilisées et leur illustration immédiate avec le cas de Merton présenté comme emblématique.

3Le livre est découpé en quatre chapitres. Dans le premier, l’auteur étudie plusieurs récits institutionnels (notamment un document au titre évocateur, A Vision of Grandeur, réalisé pour les 75 ans de la maison) pour montrer comment s’élabore un discours mythique destiné à poser comme réalité ce qui n’est en fait qu’une reconstruction d’un passé présenté comme glorieux. Ensuite, s’appuyant sur Roland Barthes et Michel Foucault, il montre que la puissance de ce mythe est d’autant plus forte qu’elle est portée par des jeux de langage visant à naturaliser une image éternelle, donc forcément véridique, de l’organisation ; elle peut alors servir de référence pour emporter l’adhésion de ses membres. Sous ce discours d’une réussite et d’un mérite à la fois personnels et collectifs s’exerce une mise en conformité d’autant plus grande qu’elle s’avance masquée.

4Cela explique qu’une telle force symbolique (chapitre 2) constitue, pour l’auteur, une idéologie, entendue comme « rapport entre l’individu et son environnement » (p. 181). Sa composante disciplinaire est d’autant plus forte qu’elle est relayée et intégrée par les consultants eux-mêmes dans leurs gestes quotidiens, leur vision, leurs méthodes. Ainsi, la mise en scène d’une identité visuelle omniprésente dans les locaux et le rappel des valeurs propres à l’entreprise s’accompagnent d’incitations permanentes à adopter des comportements particuliers. Cet environnement, saturé de signes d’appartenance, contribue à légitimer une identité commune visant dans le même temps à rejeter ceux qui ne s’y conformeraient pas.

5Les relais organisationnels de cette idéologie passent également par un mode de gestion au quotidien concernant le rapport entre les personnes et les équipes, la relation aux clients, une hiérarchisation des statuts des personnes ou encore une sélection des profils les plus à même de s’insérer dans le cadre établi, sans compter une grande vigilance par rapport à l’appropriation par chacun de ces principes au point de faire de la totale disponibilité à l’entreprise un principe chevillé au cœur de chaque salarié.

6L’idéologie a donc ses relais, ses petits passeurs que l’auteur décèle dans la mise en avant explicite du concept de transparence, incarné tant spatialement (dans les locaux) que dans l’injonction à sans cesse communiquer et à faire savoir ce que l’on fait. Cela peut avoir quelques effets pervers : l’auteur reconnaît qu’une circulation permanente de renseignements entre les personnes et les métiers, dans des formes étroitement standardisées, tend à entraîner une déperdition du sens. L’auteur va jusqu’à parler de « pensée simplificatrice » (p. 155). De même, la réactivité et l’urgence, lorsqu’elles sont poussées à l’extrême, associées à des méthodes de travail et d’audit basées sur une modélisation des personnes et des situations, constituent autant de cadres normatifs dont il est difficile de s’extraire, sauf à se marginaliser et à être rejeté par les collègues puis par l’institution. Ces différents niveaux de verrouillage aboutissent à un autocontrôle et à un contrôle étroit par les pairs.

7Le chapitre 3 s’attache à décrypter ce dirigisme organisationnel qui s’infiltre dans les discours prônant pourtant l’autonomie des acteurs, la confiance dans l’organisation présentée comme garante du bien-être de ses salariés. Il s’incarne également dans le mode de gestion des ressources humaines, au moyen des dispositifs de formation, des séminaires ou encore d’un système de gratifications ; de même, le mode d’intervention auprès des entreprises clientes est, malgré le discours, basé sur une recherche de rentabilité. Certaines d’entre elles, d’ailleurs, se plaignent d’être mises dans des modèles quelque peu plaqués qui ne leur semblent pas refléter la particularité de leur situation.

8Le chapitre 4 étudie les normes disciplinaires et corporelles, tant vestimentaires que comportementales. L’auteur peut alors définir l’ensemble de ces dispositifs comme des « scripts de l’obéissance » (p. 201) visant à « produire un consultant Merton », individu formaté, à la fois soumis et consentant et, surtout, fier de l’être tant son appartenance au système lui semble permettre une réalisation personnelle.

9Dans sa conclusion, l’auteur revient sur sa démarche qu’il qualifie de « généalogique », reprise, notamment, de Foucault. En observant « la surface des choses », en l’occurrence, les pratiques communicationnelles, « le sujet surgit dans un ensemble déjà constitué », dans un maillage dont on ne supposait pas l’existence a priori. Cela permet de repérer les différentes couches constituées d’éléments en tension, de manœuvres et de combats.

10Le principal intérêt de cet ouvrage est de décliner les différentes facettes des normes et des formes de pouvoir qui sont au cœur de toute organisation. Il ouvre la boîte noire de la communication en montrant combien les différents scénarios de communication sont arrimés à des scénarios managériaux imposés, institutionnalisés, qui ne laissent finalement que peu de choix aux individus.

11Malgré l’exemple d’une forme d’institution particulière (cabinet international, étatsunien de surcroît), les constats avancés par Vincent Petitet sont applicables, à des degrés divers, à toutes sortes d’organisations. C’est l’intérêt de son analyse que de proposer une grille de lecture pour montrer combien la gestion symbolique propre à une communication « orchestrale » multiforme est au service d’une normalisation tant organisationnelle que sociale. À des titres divers, l’incorporation de ces codes discursifs, des conventions sociales implicites et explicites, constitue bien une forme de contrôle disciplinaire qui ne dit pas son nom. Si ce constat n’est pas nouveau, l’analyse systématique ici menée, liant modes de communication institutionnelle et objectifs managériaux, a d’autant plus de poids qu’elle s’appuie sur de très nombreuses références théoriques ; l’auteur n’hésite pas à développer (ce qui peut paraître à première vue comme une digression) de façon tout à fait pédagogique à l’aide de très (trop ?) larges citations qui précèdent l’illustration par le terrain. On pourrait même considérer cet ouvrage comme une occasion de revisiter Goffman, Barthes, Foucault, Bourdieu et bien d’autres. Cela dit, on pourrait regretter une certaine carence méthodologique qui affaiblit l’exemplification du propos et sa contextualisation : présentation et traitement plus systématisés du corpus utilisé pour cette étude, indication de la fonction de celui qui est appelé à s’exprimer ou encore présentation raisonnée du dispositif de communication officiel et des règles de conduite de l’entreprise dont il est question ici et là auraient été souhaitables. Mais peut-être est-ce là un propos de chercheur…

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Pour citer cet article

Référence électronique

Brigitte Guyot, « Vincent PETITET (2007), Enchantement et domination : le management de la docilité dans les organisations, analyse d’un cabinet de conseil », Communication [En ligne], Vol. 30/2 | 2012, mis en ligne le 06 septembre 2013, consulté le 29 mai 2017. URL : http://communication.revues.org/3636

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Auteur

Brigitte Guyot

Brigitte Guyot est maître de conférences HDR en Sciences de l’information et de la communication au Conservatoire national des arts et métiers. Courriel : brigitte.guyot@cnam.fr

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