Navigation – Plan du site
Recherches

Peut-on gérer l’interculturel ?

Mohammed Anaflous

Résumés

Dans cette note de recherche, l’auteur rappelle certains éléments théoriques concernant le management interculturel, puis présente les résultats d’un travail de terrain qui a duré cinq ans dans lequel il a sondé les opinions des cadres français installés au Maroc et celles des cadres marocains exerçant sous leur autorité. Ce travail lui a permis de cerner ce qui était pour les deux parties les clés de la réussite d’un management interculturel.

Haut de page

Texte intégral

1L’ouverture des marchés sous la pression de la mondialisation a engendré la prolifération des organisations multinationales et leur implantation partout dans le monde. Il s’ensuit deux formes de contact : le premier se produit dans les modes de management. En effet, les outils de management, qu’ils soient français, anglo-saxons ou autres, sont porteurs de valeurs différentes de celles des « autochtones ». Le second se produit dans les ressources humaines de l’organisation qui, afin de réduire les charges, recourent souvent à des recrutements sur place. D’où la présence au sein de la même organisation de groupes culturels différents.

2Ces groupes, se trouvant dans un même lieu, communiquent entre eux, travaillent ensemble et réalisent des projets communs. Il se développe donc des processus d’harmonisation : des modes de perception, de pensée et des modes de comportement. Cela ne veut pas dire que tous les individus se comportent de la même façon ni qu’ils pensent la même chose, mais ils se constituent des référents communs auxquels ils reviennent soit pour choisir le comportement que chacun va adopter, soit pour juger de ce qui est vrai et de ce qui est faux.

3Cet ensemble de normes et de valeurs représente ce que l’on appelle la culture d’entreprise qui a pour effet d’orienter les comportements des individus, qui peuvent soit aller dans le sens des objectifs de l’organisation, soit freiner la réalisation de ces objectifs.

4Certes, le management d’une organisation repose sur le pouvoir, la motivation et la rationalité, mais il reste un quatrième aspect aussi déterminant que les précédents, la culture. Si la prise en compte du rôle de la culture dans une organisation est plus récente, elle est devenue depuis une vingtaine d’années un thème récurrent qui a suscité de nombreux travaux.

5Si l’on admet le principe que ce sont les valeurs et les normes partagées qui favorisent ou non la réalisation d’un projet collectif, on en déduit que l’action visant à orienter les comportements passe par la diffusion de normes et de valeurs parmi les groupes touchés pour que ces valeurs soient adoptées et intériorisées par les membres de ces groupes. Cela conduit à considérer que la culture d’entreprise n’est pas toujours spontanée, mais qu’elle peut être délibérée et voulue par le gestionnaire, et donc constituer un instrument de gestion de comportements. D’où l’importance et la complexité d’une notion telle que le management interculturel ; importance dans la mesure où celui-ci sert à résoudre les problèmes liés aux différences culturelles et participe à la constitution de compromis pour arriver à une culture d’entreprise partagée par la majeure partie des ressources humaines de l’organisation.

6Interrogé constamment pour savoir s’il se sent flatté d’avoir acquis tant de reconnaissance dans le monde des affaires, le président-directeur général de Renault et ex-président-directeur général de Nissan, Carlos Ghosn, répond souvent que « la seule chose qu’il regrette est le fait que dans tous les articles et livres écrits sur lui, les auteurs ne reconnaissent pas assez ce qu’il considère comme son plus grand atout et la véritable cause de sa réussite dans le processus de la gestion du Plan Nissan Revival : son management multiculturel » (Guitel, 2006 : 14). Ce témoignage d’un grand gestionnaire à l’échelle internationale montre l’importance du management interculturel et corrobore notre propos selon lequel cette compétence n’est certes pas facile à appréhender.

7Nous présentons ici les résultats d’une enquête que nous avons effectuée auprès d’un échantillon de cadres français qui gèrent des entreprises installées dans la région marocaine Souss Massa Drâa (près d’Agadir). Ce choix s’est imposé parce que la région enregistre des performances économiques importantes sur le plan national et attire par conséquent les capitaux étrangers, dont les investisseurs français.

8Avant d’entamer notre recherche, nous avons mené un entretien-test avec une quinzaine de cadres français installés dans cette région pour jauger leur intérêt et pour tester certaines variables afin de mieux construire nos outils de collecte de données.

9Notre recherche se limite aux cadres français qui gèrent les entreprises de la région Souss Massa Drâa, d’abord parce que statistiquement, ils viennent en tête de liste des investisseurs étrangers dans la région, ensuite parce que la langue française partagée facilite la communication et la relation. Nous nous intéresserons surtout à leur perception de la culture marocaine et à l’interaction entre leur culture d’origine et celle de leur pays d’accueil. Il serait sûrement intéressant de voir les interactions entre la culture marocaine et d’autres cultures telles que les cultures espagnole ou chinoise présentes respectivement dans les secteurs agricole et maritime.

10Des 85 entreprises françaises installées dans la région, 45 gérants d’entreprise ont accepté de participer à notre enquête.

11Nous avons également rencontré des collaborateurs marocains afin de connaître leur perception de la relation interculturelle en milieu professionnel. Parmi les 130 collaborateurs joints, 62 ont participé à notre enquête. Afin d’obtenir et de combiner des données qualitatives et quantitatives, nous nous sommes entretenu avec les cadres (entretien semi-directif) et avons soumis un questionnaire aux collaborateurs. Pour ce faire, nous nous sommes surtout inspiré des travaux de Laurence Bardin (1998) sur l’analyse de contenu.

Résultats de la recherche

12Le croisement des données recueillies montre que le point de départ de toute communication est la représentation. Quand celle-ci est positive ou du moins quand elle n’est pas négative, elle facilite le contact. C’est le cas pour la majorité des cadres français et des employés marocains. Les cadres avaient eu des échanges avec des Marocains résidant à l’étranger, avec des membres de leur famille résidant au Maroc ou avec des professionnels marocains lors d’un séjour au Maroc. Très peu de leurs représentations de la société marocaine provenaient d’un séjour touristique. Pour les employés, cette représentation est positive grâce à des expériences interculturelles antérieures heureuses ou à l’image favorable des Français véhiculée par l’imaginaire populaire marocain.

13Cette image positive des deux côtés, quel que soit l’âge ou l’ancienneté des participants, s’est renforcée par le contact professionnel. Mais les cadres français, surtout ceux qui sont nouvellement installés, ont rencontré plusieurs contraintes telles que la connaissance de la langue et de la culture locales, mais surtout les attentes des ressources humaines marocaines. La plupart d’entre eux se sont investis pour les surmonter et leur observation attentive les a rendus fins connaisseurs des particularités de la population locale, surtout dans le milieu professionnel. En croisant les données des deux parties de notre enquête, nous constatons que cadres et employés s’accordent sur les points suivants.

14D’abord, l’employé marocain est sensible aux valeurs et il aime se sentir respecté sur le lieu de son travail. Cette sensibilisation et ce respect se manifestent sur plusieurs plans :

  • Le fait de maîtriser la langue et la culture du cadre ;

  • L’utilisation de sa propre langue pour communiquer au moins entre collègues dans le milieu professionnel ;

  • Le port de vêtements de sa propre culture ;

  • Le contact chaleureux et les formules de salutations respectueuses de la part du cadre ;

  • Le sentiment d’être à l’aise dans l’espace de son travail ;

  • Le respect par le cadre de son sentiment religieux ;

  • La souplesse en matière de gestion de temps de la part de son cadre ;

  • La préservation de la « face », c’est-à-dire de l’image et de la valeur de l’employé face à ses semblables, surtout quand il a commis des erreurs ;

  • Le salaire ;

  • La proximité du cadre et sa disponibilité pour ses employés.

15Parmi les sources de motivation des employés, il y a l’image du cadre. Il faut qu’il montre son leadership dans son organisation, qu’il donne l’exemple sur le plan professionnel (compétence, maîtrise de la gestion...), mais aussi sur le plan personnel (aspect physique, personnalité forte, connaissance de la culture locale, des langues, capacité de gérer les conflits et les crises…).

16Cependant, l’employé marocain a des attentes précises que le cadre français doit détecter et satisfaire : le cadre doit être proche de ses employés du point de vue de la communication et il doit en même temps garder une certaine distance entre lui et eux pour éviter toute familiarité. Il doit faire preuve d’une conduite exemplaire en matière de gestion des situations difficiles ; personne ne doit douter de ses compétences ou remettre en question ses directives ; son attachement et sa compréhension des mécanismes du métier doivent être au-delà de la moyenne. Mais cette image presque « exemplaire » du cadre n’est pas suffisante dans la mesure où elle doit s’accompagner d’une grande connaissance de la culture régionale, de la géographie régionale et même des langues locales. Aussi, sa perception des différences culturelles doit être positive ou au moins neutre pour ne pas constituer d’obstacle à toute communication interculturelle. Pour approfondir sa connaissance des particularités locales et garantir une bonne gestion, le cadre peut s’appuyer sur un intermédiaire plus expérimenté (par exemple, un cadre français qui a plus d’expérience) ou un autochtone qui servirait d’intermédiaire interculturel au sein de l’entreprise. La vision à long terme est également indispensable pour pouvoir pérenniser son projet.

17Nous avons noté un dysfonctionnement en matière de gestion de la distance (Hall, 1976). En effet, la distance activée par la majorité de nos cadres dans le milieu professionnel a engendré une certaine ambiguïté chez leurs employés marocains. Ces derniers confondent relation professionnelle et relation personnelle en assimilant souvent leur cadre à un ami ou même à un frère. Sur ce plan, il existe un décalage d’origine culturelle entre les attentes de l’employé marocain et celles des cadres.

18Tous les employés participants s’accordent pour dire que l’expérience interculturelle est riche et leur a permis de contracter de bonnes habitudes de travail et de développer des qualités nombreuses sur les plans professionnel et personnel.

  • Sur le plan professionnel, ils se sentent plus compétents, ils ont appris le métier avec leur cadre ; ils sont plus organisés qu’auparavant et leur gestion de temps est plus rationnelle et efficace.

  • Sur le plan personnel, nos employés affirment avoir plus de tolérance envers l’autre, avoir plus de sens de la communication et une aptitude au discernement qui révèle une grande maturité professionnelle de leur part.

19Les deux parties s’accordent sur la richesse de l’expérience interculturelle malgré ses risques. En effet, et les employés et les cadres ont développé des qualités et acquis un savoir-faire considérable sur les plans personnel et professionnel. Pour optimiser l’expérience interculturelle, nos participants (cadres et employés) formulent les propositions suivantes :

  • Renforcer l’image du cadre au sein de l’entreprise par le contact chaleureux, le respect mutuel, la communication et le professionnalisme ;

  • Connaître et tolérer la langue et la culture de chacune des parties ;

  • Rendre agréable le climat de travail par l’amélioration des conditions de travail, la souplesse en matière de gestion de temps, l’utilisation des langues locales et l’aménagement de l’espace de travail ;

  • Trouver le bon rapport de proximité dans la relation avec l’autre et observer attentivement ses comportements avant d’émettre tout jugement de valeur.

20À partir de ces propositions, nous avons essayé de détecter les éléments les plus significatifs pour doter un cadre, quel qu’il soit, de la compétence interculturelle, indispensable pour la réussite de tout management interculturel. Pour réussir le management interculturel, le cadre doit :

  • par son leadership et sa forte personnalité, fédérer les ressources humaines de l’entreprise autour de ses objectifs et se constituer en même temps comme l’exemple à suivre pour ses collaborateurs ;

  • connaître la culture régionale, la manière de penser de ses collaborateurs autochtones et même maîtriser les langues locales, mettre l’accent sur le volet culturel ;

  • s’appuyer sur un intermédiaire : soit un autre cadre qui a réussi et qui connaît bien les particularités locales, soit un gérant autochtone qui peut constituer une interface culturelle et jouer le rôle de médiateur ;

  • avoir une vision à long terme (dimension managériale) compte tenu de la concurrence locale qui rend très improbable tout rendement rapide du capital investi.

Développer la compétence interculturelle

21En confrontant les données qualitatives (entretiens) et quantitatives (questionnaire), nous croyons avoir détecté ce que nous appellerons les éléments indispensables de la constitution de la compétence interculturelle, condition sine qua non de tout management interculturel réussi.

22Cette compétence serait un ensemble de ressources et de savoir-faire définis et déployés pour l’atteinte d’objectifs. Une compétence-clé serait alors un ensemble de ressources et de savoir-faire à la fois rares, difficilement imitables, difficilement substituables et propres à l’entreprise.

23La compétence interculturelle concerne deux dimensions, la dimension individuelle et la dimension organisationnelle.

La compétence interculturelle individuelle

24Pour développer une vraie compétence interculturelle (Guitel, 2006), il faut combiner les éléments suivants : la sensibilité, l’intérêt, la curiosité, l’ouverture d’esprit, le goût des rencontres, l’humilité, la tolérance, la patience, la volonté permanente d’apprendre.

25La sensibilité interculturelle correspond à la capacité de l’individu à observer sans vouloir analyser, à capter et à ressentir les moindres subtilités de l’environnement qui l’entoure (contexte social, politique, économique, modes de communication non verbaux, rites sociaux, expressions des visages…). L’individu doit être capable de saisir ces détails, il doit leur prêter l’attention qu’ils méritent. Il doit faire en sorte que ses propres paradigmes culturels ou ses propres filtres cognitifs ne viennent pas étouffer tout ce que sa sensibilité a pu lui faire percevoir. Un individu doté de la compétence interculturelle est capable d’ajouter une autre dimension à son jugement rationnel.

26La compétence interculturelle implique l’intérêt et la curiosité envers la différence. Toutefois, cela n’est pas suffisant pour déployer une vraie compétence interculturelle. Il faut en plus prendre l’initiative dans le contact avec l’autre et l’entretenir.

27L’humilité est une qualité qui permet à l’individu de se défendre contre le piège de l’ethnocentrisme et aussi contre celui qui consiste à penser qu’on possède assez d’expérience pour maîtriser la situation. De même, la patience et la tolérance sont très importantes parce que toute relation interculturelle exige un travail d’apprentissage et la volonté d’apprendre de l’autre.

28Le problème qui se pose est lié au transfert des savoirs et savoir-faire acquis par les collaborateurs. En effet, il faut passer de la compétence interculturelle individuelle à la compétence interculturelle organisationnelle.

La compétence interculturelle organisationnelle 

29Une fois que la compétence interculturelle est développée chez des individus, on doit s’activer pour qu’elle devienne une ressource pour toute l’organisation.

30Les acquis et l’expérience que l’on peut qualifier de vraie compétence interculturelle sont souvent le résultat d’une mission ou d’une négociation réussie. Cela a une valeur d’apprentissage pour l’entreprise mais, lorsque le cadre détenant cette compétence quitte l’entreprise, il emporte avec lui tout son vécu, son expérience et ses connaissances sur les marchés et les styles de gestion étrangers. Pour y remédier, certaines entreprises ont mis en place un outil de définition et de partage des expériences des cadres : site intranet, université interne ou d’entreprise. À ce titre, le fruit de l’expérience de gestion des cadres expatriés devient un outil stratégique pour l’organisation. Face à la concurrence, cela peut devenir un différentiel intangible important pour le succès de l’entreprise.

31L’optimisation des connaissances des expatriés et salariés dotés d’une compétence interculturelle peut donc, à long terme, cesser d’être une compétence exclusive de l’individu et devenir une compétence de l’entreprise, un avantage compétitif durable par rapport à ses concurrents.

La compétence interculturelle

32Cette conscience que l’autre existe, qu’il est différent, voire bizarre, mais qu’on peut le comprendre quand même, est le premier pas vers ce que Virginia Guitel a appelé la compétence interculturelle. Laquelle compétence passerait de la dimension personnelle à la dimension organisationnelle pour constituer un atout majeur de l’entreprise qui possède des hommes et des femmes qui maîtrisent et développent cette compétence.

33Pour que l’équipe multiculturelle réussisse à exister et à durer, certains comportements sont nécessaires, et il est important de les promouvoir.

La reconnaissance 

34La promotion de la reconnaissance permet aux personnes de prendre conscience de leurs points forts et faibles et de mieux s’ajuster dans le cadre du travail commun. Elle est également source de motivation et d’engagement dans le projet et dans le groupe.

35La reconnaissance encourage aussi un processus plus souple d’acceptation des différences et accélère ainsi la construction plus efficace d’une culture propre au groupe. Cependant, il faut rappeler que si la reconnaissance est une pratique spontanée au sein de certaines cultures, elle doit être provoquée dans d’autres. Par exemple, les Français ont parfois la réputation de faire preuve d’un esprit trop critique et négatif. Les étrangers qui travaillent avec eux, parfois, se plaignent d’un manque de reconnaissance de leur part.

36Cette économie de compliments est peut-être liée à la logique de l’honneur, qui implique un grand respect de chaque métier et de chaque professionnel. En taisant sa reconnaissance, le Français montre du respect pour son collègue, mais ce comportement n’est peut-être pas interprété comme tel par ceux qui n’appartiennent pas au même contexte culturel. En effet, au Maroc, les collaborateurs ont exprimé un besoin de reconnaissance de leurs efforts en milieu professionnel. Certains cadres français l’ont compris et ont intégré ce comportement à leur mode de communication avec les collaborateurs marocains, alors que d’autres n’ont pas su ou pu le faire, ce qui leur a créé des problèmes de communication avec leurs collaborateurs.

La solidarité 

37La solidarité renforce l’esprit de groupe et encourage la construction de la confiance avec toutes les conséquences que cela implique. La solidarité doit être artificiellement provoquée dans certaines cultures trop individualistes, masculines et compétitives : les membres du groupe doivent se sentir à l’aise pour demander de l’aide et accepter cette aide.

38Le degré de solidarité est un bon baromètre pour savoir si les membres du groupe multiculturel ne sont pas en train de tomber dans les pièges de l’universalisme, de l’ethnocentrisme et du « refus de son propre conditionnement culturel ».

La loyauté 

39La loyauté doit être présente dans les objectifs de l’équipe et dans les relations entre ses membres. Être loyal dans un groupe signifie donner la preuve de son appartenance, de son adhésion librement consentie à ses règles et à ses valeurs. La loyauté nécessite une phase de construction déterminante et doit être provoquée dans certaines cultures trop universalistes ou individualistes.

40La loyauté s’acquiert quand le cadre crée au sein de son organisation une image qui correspond aux attentes de ses collaborateurs.

La confrontation 

41La confrontation permet aux membres de l’équipe de faire « le ménage » et de repartir sur de nouvelles bases. En discutant ouvertement, les personnes finissent par dévoiler les situations qui les gênent, et ensuite par proposer des solutions concrètes. Certaines cultures évitent le conflit, d’autres possèdent un contexte de communication très riche, inaccessible à ceux qui n’y sont pas insérés. Pour cette raison, les confrontations doivent également être provoquées pour garantir la fluidité et favoriser la communication ainsi que la coordination du travail. D’où l’importance des « cercles de qualité » et des « universités d’entreprise » comme espaces d’expression et de perfectionnement de la vie à l’intérieur des organisations. 

42Ces comportements interculturels sont des acquis importants au sein des entreprises et représentent un avantage compétitif pour celles-ci, surtout dans le contexte économique actuel.

Conclusion

43Après avoir recueilli les données au moyen des deux outils utilisés pour notre enquête, à savoir l’entretien pour les cadres français et le questionnaire pour les employés marocains, nous les avons croisées en vue d’avoir une image aussi complète que possible de l’interaction entre les deux parties afin de pouvoir cibler certains points forts et déceler quelques dysfonctionnements du management interculturel de nos cadres.

44La solution à ces dysfonctionnements vient d’une intériorisation de la démarche interculturelle par la création d’un centre de formation ou d’une université interne. Les entreprises reconnaissent de plus en plus l’importance de la ressource rare et encore inexploitée que représente la diversité culturelle, mais elles ne savent pas encore ni la valoriser de manière optimale en tant que compétence humaine ni la transformer en compétence organisationnelle et la valoriser en tant qu’actif intangible.

45Le partage de ces connaissances et acquis interculturels des expatriés et de collaborateurs commence à se faire de plus en plus au sein des universités d’entreprise qui sont des structures à vocation stratégique plus importante que les centres de formation, car elles ont pour but de renforcer la culture d’entreprise comme référentiel au sein de l’organisation par rapport aux autres cultures et sous-cultures existantes. La discussion permanente des différences entre les cultures et sous-cultures permet, par exemple, la mise en place plus facile des pratiques de transversalité des équipes. Outre la fonction identitaire, l’université interne est un espace de discussion, de veille stratégique et d’apprentissage appliqué à la réalité du quotidien et de l’entreprise.

46Il est essentiel que l’entreprise commence à réfléchir sur le phénomène interculturel, entreprenne les démarches pour le comprendre et le maîtriser en vue d’en tirer un modèle formel de gestion qui procure un avantage concurrentiel. Elle peut même, ensuite, le vendre sous forme de module de formation accessible à d’autres entreprises ou écoles de formation.

Haut de page

Bibliographie

ANAFLOUS, M. (2011), Le management interculturel au sein de l’entreprise marocaine. Thèse de doctorat en sciences de la communication sous la direction de Mohamed Rachid BELHAJ SAIF, Rabat, Université Mohamed V Souissi.

BARDIN, L. (1998), L’analyse de contenu, 9e édition, Paris, Presses universitaires de France.

GUITEL, V. (2006), Déjouez les pièges des relations interculturelles et devenez un manager de l’international, Le Mans, Gereso Édition.

HALL, E.T. (1976), Au-delà de la culture, New York, Doubleday.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Mohammed Anaflous, « Peut-on gérer l’interculturel ? », Communication [En ligne], Vol. 31/1 | 2013, mis en ligne le 01 mai 2013, consulté le 21 novembre 2017. URL : http://communication.revues.org/3763 ; DOI : 10.4000/communication.3763

Haut de page

Auteur

Mohammed Anaflous

Mohammed Anaflous est professeur de l’enseignement supérieur assistant au Centre régional des métiers de l’éducation et de la formation (CRMEF) d’Inezgane relevant du ministère de l’Éducation nationale du Maroc. Cette note de recherche est tirée de sa thèse de doctorat (2011) à l’Université Mohamed V Souissi, à Rabat. Courriel : desaanaflous@yahoo.fr

Haut de page

Droits d’auteur

Licence Creative Commons
Les contenus de la revue Communication sont mis à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International.

Haut de page
  • Logo DOAJ - Directory of Open Access Journals
  • Logo Université de Laval
  • Revues.org