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Recherches

Web 2.0

L’entreprise peut-elle encore gérer sa réputation ?
Philippe Boistel

Résumés

Avec le développement du Web 2.0, les entreprises sont de plus en plus sollicitées et parfois mises en accusation sur la Toile. La conséquence majeure se porte sur l’e-réputation qui peut être considérée comme la réputation ressortant des conversations issues d’Internet. Les entreprises cherchent à gérer cette e-réputation et les conséquences de ces mises en accusation sur les cours boursiers, les candidatures, et les ventes. A partir de quatre études de cas français, l’auteur analyse comment l’e-réputation se véhicule à travers les médias et quelles stratégies les entreprises mettent en place pour gérer l’e-réputation.

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Texte intégral

1La réputation est considérée comme une valeur du capital de l’entreprise (Gibson, Gonzales et Castanon, 2006) puisqu’un lien avec la performance de l’entreprise a été établi (Deephouse, 2000). La réputation représente 63 % de la valeur de l’entreprise (Weber Shandwick/KRC Research, 2011) et correspond à la priorité de 29 % des responsables des communications de Fortune 500 (Weber Shandwick/KRC Research, 2009), ce qui est logique dans la mesure où les effets à long terme dépassent les coûts à court terme engendrés par la création d’une excellente réputation (Fang, 2005).

2De ce fait, le risque de réputation est considéré comme plus problématique que tous les autres, que ce soit le terrorisme, le risque de change, le risque politique (Sims, 2009). Or, avec le développement du Web 2.0 et des réseaux sociaux, de la faculté de tout internaute de devenir créateur de contenu, l’e-réputation pose la question du management de la réputation dans les messages échangés sur Internet puisque ceux-ci échappent en grande partie à la direction de la communication de l’entreprise.

3N’existe-t-il pas un paradoxe dans la volonté de gérer son e-réputation puisque la majorité des conversations sont lancées par des personnes extérieures à l’entreprise sans aucun contrôle de l’organisation ?

4Il convient d’avoir à l’esprit que, même si l’e-réputation peut laisser à penser qu’il s’agit avant tout d’un problème de communication, en réalité, la question est plus large puisqu’elle pose les fondements de ce qu’est l’entreprise et de ce qu’elle veut devenir. Le thème de l’e-réputation s’inscrit dans le système plus large du management de la réputation qui pose la question de la mission de l’entreprise, de sa responsabilité sociale et du management durable. Certes, si ces interrogations s’inscrivent dans la politique générale de l’entreprise, elles comprennent aussi une forte part de communication puisque le monde actuel se construit autour des problématiques de communication, d’image et de réputation.

5Le deuxième point extrêmement important à prendre en compte est la notion d’identité. Tous les auteurs indiquent que le management de la réputation part de la gestion de l’identité conçue comme « un ensemble de caractéristiques interdépendantes de l’organisation qui lui donnent, au fil de l’histoire sa spécificité, sa stabilité et sa cohérence » (Larcon et Reitter, 1979 : 12). Dans le cadre de l’e-réputation, l’identité numérique, vectrice de la création de l’e-réputation, n’est pas exclusivement le fait de l’entreprise, mais aussi celui des conversations. « Que vous le vouliez ou non, vos clients, vos partenaires, vos collaborateurs parlent de vous, de votre marque, de vos produits sur Internet. L’ensemble de ces traces constitue en quelque sorte votre identité numérique, votre précieuse e-réputation » (Mestre, 2009).

6Enfin, l’e-réputation pose la question de la maîtrise des messages véhiculés à partir d’Internet. Avec la Toile, le bouche à oreille (buzz) est redevenu un canal de communication très important et efficace (Keller, 2007). La maîtrise du message a changé de main pour passer de l’entreprise à tout stakeholder qui peut, même sans le vouloir, avoir une influence majeure sur la réputation de l’entreprise.

7Notre objectif est d’interroger la réalité d’un management de l’e-réputation. Peut-on en effet gérer les messages qui, en raison du développement du Web 2.0, ne sont plus essentiellement issus de l’entreprise ? Nous analyserons en premier les changements intervenus dans le management de la réputation en raison du Web 2.0 puis, par l’étude de cas d’entreprise, nous tenterons d’établir les bases d’une gestion de l’e-réputation.

Pourquoi le web 2.0 change-t-il le management de la réputation ?

8Selon certains auteurs (Sandberg, 1998 ; Peterson et al., 1997), Internet est utilisé pour satisfaire plusieurs buts : une source de recherche d’information, un instrument de vente, un canal de distribution, une aide à la clientèle. Miller (2006) confirme que, si le bouche à oreille est l’un des moyens de communication les plus anciens, il constitue un outil de marketing pertinent. D’ailleurs, la pénétration d’Internet ne cesse de progresser tant dans la hausse de ventes que dans l’augmentation des budgets publicitaires, la fréquentation du média… Pour pénétrer ce nouveau médium et répondre à la pression compétitive, les entreprises ont créé des sites Internet (Butler et Peppard, 1998 ; Stuart et Jones, 2004). La question de l’e-réputation et de son importance nécessite de définir le concept avant d’examiner les raisons qui expliquent le rôle crucial qu’elle occupe dans les interrogations des directions des entreprises et notamment des directions de la communication. Une première réflexion amènera à réfléchir à la définition de l’e-réputation avant d’analyser les effets du Web 2.0 sur le management de la réputation.

Un nécessaire retour sur la réputation et l’e-réputation

  • 1  Cela correspond à la définition issue de The Concise Oxford Dictionary of Current English.
  • 2  À ce stade, la réputation est proche du concept d’image, d’où la confusion constatée dans la litté (...)
  • 3  Cette perception est proche de la définition de l’image donnée par P. Boistel dans sa thèse.

9Avant de chercher à définir l’e-réputation, il convient de préciser ce que représente la réputation. La réputation est ce qui est généralement connu ou considéré au sujet du caractère d’une personne1 selon Bromley (1993). Certains auteurs considèrent qu’elle est constituée de perceptions (Fombrun, 1996)2, d’autres qu’elle est formée de réactions affectives ou émotionnelles, bonnes ou mauvaises, faibles ou fortes des consommateurs, des investisseurs, des employés et de l’opinion publique3 (Davies, 2002 ; Boistel, 1994). Ainsi, la réputation d’entreprise représente ce qui est actuellement connu (par les stakeholders internes et externes) qui peut être favorable ou défavorable. La réputation diffère de l’image d’entreprise, car le temps ne jouerait pas le même rôle. La réputation d’entreprise prend du temps à construire alors que l’image d’entreprise change fréquemment. Comme le temps est un facteur essentiel dans la construction de la réputation, celle-ci est considérée comme stable une fois construite, ce qui n’est pas le cas de l’image. Pour d’autres auteurs (Walker, 2010 ; Bromley, 2000 ; Gray et Balmer, 1998), l’image se forme chez les stakeholders externes alors que la réputation intègre aussi la perception des stakeholders internes. Fombrun (1996) définit la réputation comme l’agrégation de la perception de tous les stakeholders ; ainsi, la réputation est un construit social qui repose sur les perceptions de tous les stakeholders. C’est donc un concept de niveau macroéconomique (Corley et al., 2006) qui est stable et persistant, car une réputation n’est pas directement sous le contrôle de quelqu’un et, de ce fait, elle est difficile à manipuler. C’est cette dernière définition que nous retenons, mais qui pose de nombreux problèmes : est-il possible de considérer que tous les publics aient les mêmes éléments de réputation ? Même dans le cas d’une réponse positive, ne peut-il pas y avoir des degrés différents de perception qui auraient pour conséquence des nuances dans la perception de la réputation ? Comment mesurer la réputation de l’entreprise dans ce cas ? Faut-il s’intéresser à tous les stakeholders ou au contraire aux plus influents ?

10L’e-réputation est considérée comme une partie de la réputation qui est dérivée des relations électroniques (Chun et Davies, 2001). Elle prend différents noms selon les auteurs (identité numérique, cyber-réputation, Web-réputation, réputation numérique, réputation internet…), mais il s’agit toujours de la même réalité. L’e-réputation est la réputation à partir d’Internet : « […] ce que l’on dit sur votre entreprise, votre marque, vos salariés, sur vous-même, via les différents médias du Net » (Asselin et Duhot, 2008). Le groupe Intelligence économique et économie de la connaissance du GFII (2010) précise que l’e-réputation « recouvre deux concepts principaux très larges que sont la réputation et la dimension Internet / « en ligne ». C’est donc l’image d’une personne physique ou morale façonnée par l’ensemble des opinions émises sur les réseaux numériques tels qu’Internet ».

11De ce fait, l’e-réputation apparaît être la réputation issue des échanges effectués sur Internet. Elle se construit sur une cible particulière (les internautes) qui peut comporter toutes les autres cibles (clients, salariés, analystes financiers, actionnaires…) qui sont ou peuvent être des internautes, et c’est pourquoi son rôle est devenu si important. Ainsi, il n’y a pas d’e-réputation au véritable sens du terme, mais il y a une réputation véhiculée par le médium le plus rapide actuellement qui a la particularité de toucher toutes les cibles, ce qui pose la question du changement qu’Internet pose au management de la réputation.

12Ainsi, gérer l’e-réputation sans gérer la réputation de manière générale nous semble être une aberration. L’entreprise doit tenir compte des faits et de la cohérence entre discours et faits. Il est évident que si l’entreprise Kryptonite a été l’objet d’un buzz défavorable sur Internet, c’est tout simplement parce que son produit n’était pas fiable. La rapidité avec laquelle l’information circule et se propage en dehors d’Internet a conduit à une perte estimée à 10 millions de dollars pour l’entreprise. Cependant, le problème, dans cet exemple, n’est pas Internet, mais la fiabilité d’un produit.

Le Web 2.0, source de modification du management de la réputation

13Si gérer l’e-réputation revient à gérer avant tout sa réputation, il convient de ne pas nier le rôle particulier que joue Internet dans la constitution ou la dégradation de la réputation. Cela est dû au changement technologique intervenu avec le passage au Web 2.0. Si le Web 1.0 était une grande base de données accessible au plus grand nombre, avec l’apparition et le développement du Web 2.0, plusieurs éléments majeurs ont changé la relation des internautes avec Internet, ce qui a entraîné des conséquences majeures sur le management de la réputation. En effet, l’internaute n’est plus spectateur du Web, mais acteur, ce qui laisse place à une nouvelle forme de démocratie du discours et à la montée en puissance d’un nouveau pouvoir, celui du citoyen. La force d’Internet sur la réputation tient au fait du développement du buzz qui est considéré comme une conversation contagieuse au sujet d’une entreprise, d’une marque, d’un produit ou d’une idée (Carl, 2006).

Le Web 2.0 est un lieu d’échanges où tout le monde peut être éditeur

14Internet est devenu un outil d’échange d’informations, d’idées, de vérités et aussi de contrevérités extrêmement important en raison de sa puissance de diffusion. Cette expression libre sur le Net touche toutes les personnes (salariés, clients, consommateurs, citoyens, politiques, entreprises…) et peut prendre la forme d’écriture individuelle ou de coalition par la fédération en communautés, en groupes de pression… Elle se réalise en temps réel puisqu’avec Internet, l’heure et le jour n’ont plus d’importance, ou au contraire sont des armes redoutables pour ceux qui veulent les exploiter. Greenpeace a ainsi utilisé Facebook contre son créateur pour inciter Mark Zuckerberg, son président, à recourir à des énergies renouvelables pour l’alimentation électrique de son nouveau centre de traitement des données (datacenter). Les premiers messages ont été adressés sur Facebook un vendredi soir, ce qui a laissé deux jours aux internautes pour se structurer et pour commenter allégrement cette décision énergétique. Or, le comportement des individus change en fonction de ce qu’ils savent, font ou ressentent (Buttle, 1998). Or, même la publicité n’est plus l’apanage des firmes avec le Web 2.0 puisque les consommateurs peuvent créer eux-mêmes des publicités pour n’importe quelle marque (Campbell et al., 2011).

Le Web 2.0 est un lieu de réseaux actifs

15Désormais, tout individu peut chercher à créer un groupe pour défendre des intérêts communs. La facilité de mobilisation, notamment par les réseaux sociaux, montre à l’évidence la capacité de réaction que les personnes ont prise avec Internet. Ainsi, une étude TNS Sofrès (2011) sur l’e-réputation des entreprises du CAC 40, réalisée à l’occasion du Top Com Corporate du 7 au 9 février 2011, a montré que 44 % des utilisateurs de réseaux sociaux disent « aimer » utiliser Internet pour chercher à modifier le comportement de l’entreprise.

Le Web 2.0 change la conception traditionnelle des médias 

16Ce qui change avec l’Internet 2.0, c’est la rapidité de la diffusion et son pouvoir d’extension sur les autres médias. Avec Internet, les outils de communication à destination de tous ne cessent d’augmenter. Si l’e-mail est le plus ancien, il existe maintenant une multitude d’instruments à destination de tous : blogues, réseaux sociaux, messagerie instantanée, chat, forum… Cela permet aux internautes de laisser leurs opinions sur un produit, une marque ou une entreprise. La possibilité de créer des avatars, de prendre de multiples identités permet aussi de s’exprimer en toute liberté sans grand risque d’être réellement découvert lorsque la personne sait très bien se servir de l’informatique.

Les liens entre média traditionnel et média de l’Internet s’estompent

17L’unification des médias est un phénomène commencé il y a quelques années et qui prend un essor de plus en plus important en raison de l’avancée technologique des portables. Ainsi, une étude réalisée par Bazaarvoice (2011) montre que les téléphones intelligents sont utilisés en magasin afin de vérifier les prix et les avis d’autres internautes par 38 % des consommateurs français à travers les réseaux sociaux, les avis d’experts ou d’utilisateurs. Les exemples cités précédemment montrent aussi que la diffusion des informations passe désormais plus souvent par Internet avant de toucher les médias traditionnels que l’inverse.

18Cette évolution du monde médiatique conduit à s’interroger sur la manière de gérer la réputation dans le cadre du Web 2.0 et bientôt du Web 3.0.

Comment gérer la réputation dans le cadre du Web 2.0 ?

19Afin de comprendre par l’analyse de cas si l’entreprise peut manager son e-réputation, il convient d’expliquer notre processus de recherche.

20Dans le but d’étudier les questions relatives à l’e-réputation, nous avons effectué une étude documentaire afin de définir les différentes attaques possibles à la réputation liées à Internet. Les études ont classé les attaques à partir de l’intention supposée de l’assaillant (Gourvennec et Kabla, 2011) en considérant que les marques n’étaient pas égalitaires sur Internet (Asselin, 2009). Nous avons retenu une autre classification en considérant non pas l’intention (qui serait examinée par un juge dans le cadre d’une action judiciaire), mais l’acteur et la forme de son attaque (Internet seul, Internet et médias classiques, Internet, médias classiques et opérations événementielles, médias classiques avec reprise sur Internet). Nous n’avons pas retenu les intentions, car elles ne peuvent s’analyser qu’après une certaine période, même si les conséquences d’une erreur, par nature involontaire, peuvent avoir des effets nuisibles très importants sur l’e-réputation. Ce choix méthodologique nous semble plus approprié à la démarche communicationnelle puisqu’il tient compte de l’émetteur, des médias utilisés et du message pour affecter le récepteur.

21Il s’agit d’une étude exploratoire sur quatre entreprises. Notre processus s’appuie sur une recherche documentaire pour chaque situation traitée. Nous avons, avant de présenter une synthèse des circonstances mises en évidence, essayé dans la mesure du possible d’utiliser la méthode de la triangulation, qui consiste à recouper les informations en confrontant les sources afin de s’approcher le plus possible de la réalité. Nous avons pour ce faire utilisé le Web, la presse et parfois de l’information disponible sur les sites des entreprises incriminées. De même, sur le Web, nous avons cherché à remonter le plus loin possible à la source de l’information.

22Nous avons ainsi pris en compte quatre cas : le premier problème de réputation part d’un rapport de la CNIL qui met en cause un dysfonctionnement d’une entreprise (Acadomia), le deuxième part de la réaction d’un internaute à la suite d’un problème de fiabilité d’un produit (Kryptonite), le troisième correspond à une attaque orchestrée par une ONG (Kit Kat de Nestlé), le dernier correspond à une crise généralisée qui a bien entendu des répercussions sur Internet (marée noire de BP). Ce choix résulte de la source de l’attaque, comme le précise le tableau suivant.

Tableau 1. Études de cas selon la source et des média utilisés contre l’entreprise.

Tableau 1. Études de cas selon la source et des média utilisés contre l’entreprise.

L’analyse des cas

Acadomia

23Le 22 avril 2010, la CNIL adresse un avertissement à Acadomia, leader du soutien scolaire en France, en raison du fait que l’entreprise fiche systématiquement son personnel et ses clients. Le 27 mai, Le Parisien annonce le scandale, qui est repris par les journaux du soir. Sur Internet, la nouvelle suscitera un pic entre le 27 et le 29 mai. Après une phase de déni par Acadomia, remettant en cause le travail de la CNIL, cette dernière publie pour le journal de 13 h l’intégralité de l’avertissement avec les commentaires à l’origine de celui-ci. Le 28 mai, Acadomia reconnaît par un communiqué de presse que les faits ont suscité des émotions contraires aux valeurs de l’entreprise.

24Il faudra attendre 11 jours pour que le directeur général, Philippe Coléon, prenne la parole sur la Toile à partir de l’ouverture d’une page Facebook intitulée « Faisons le point ». Mais si le directeur général présente ses excuses à partir d’une vidéo, aucune personne de l’entreprise ne répondra aux quelques messages postés par les internautes.

25Ce cas est intéressant pour plusieurs raisons : il montre qu’un problème d’e-réputation peut partir d’un média traditionnel et être relayé ensuite par Internet. Il suscite l’idée que les entreprises ne sont pas égales face à Internet. En effet, Acadomia, même si le schéma suivant illustre bien le problème d’e-réputation, indique à l’évidence que le secteur et la notoriété sont sans doute des facteurs de contingence : n’y aurait-il pas eu plus de commentaires et de conversations s’il s’était agi d’une entreprise de forte notoriété du domaine agroalimentaire ?

Figure 1. Nombre d’internautes informés par Internet

Figure 1. Nombre d’internautes informés par Internet

Kryptonite

26L’histoire commence par une promenade à Dolorès Park, à San Francisco, quand Chris Brennan s’aperçoit que les roues de son vélo ont été volées et que son ami lui indique qu’il est facile d’ouvrir un cadenas Kryptonite à partir d’un stylo Bic. Rentré chez lui, il essaie et publie alors sur Bikeforums.net un message ainsi intitulé : « Votre nouveau cadenas n’est pas sûr. Quand j’y enfonce un stylo de 5 cents et l’ouvre, je ressens un profond sentiment de trahison. Personne dans le département de recherche [de Kryptonite] n’a pensé à introduire un objet cylindrique dans le trou de la serrure ! » Le schéma suivant montre la rapidité de diffusion de la nouvelle, d’autant que certains internautes publient sur YouTube des vidéos montrant comment s’y prendre. Le 17, le New York Times, des radios et télévisions relatent l’histoire. Ce cas très connu est cependant intéressant, car en 1992 la BBC avait déjà évoqué la vulnérabilité de certains cadenas, mais la nouvelle ne s’était pas propagée.

Figure 2. Nombre d’internautes informés par les blogues

Figure 2. Nombre d’internautes informés par les blogues

Source : http://blog.tcrouzet.com/​2006/​11/​27/​une-histoire-de-deux-roues/​

27Ce cas montre que si l’information est relayée très rapidement par des blogueurs importants, qu’il y a plusieurs sources de diffusion (blogues, vidéos…), que l’information est relayée par une communauté bien définie (les cyclistes), l’effet sur l’e-réputation est plus important. La montée en nombre de conversations entraîne inéluctablement une diffusion du problème vers les médias classiques.

28La stratégie qui consiste à nier le problème n’apparaît pas opportune puisqu’elle entraîne la diffusion vers les médias traditionnels et un pic de conversations sur Internet.

Kit Kat de Nestlé

29Dans ce cas, il s’agit d’une attaque orchestrée par Greenpeace contre le géant Nestlé au sujet de la déforestation des sous-traitants pour produire l’huile de palme indispensable à la production agroalimentaire. Tout a commencé avec un article, puis avec un clip viral parodiant une publicité de Kit Kat et ensuite avec la création d’un site consacré à la dénonciation des pratiques de l’entreprise ainsi que la création d’une multitude de sites régionaux4. Ensuite, sur le blogue de Greenpeace, un billet permet aux internautes de trouver des logos détournés, des clips vidéos, des lettres types à adresser aux représentants de Nestlé… Le tout est relayé par Twitter. Le 16 mars, Greenpeace publie un rapport sur l’implication de Nestlé dans la déforestation. Le 17 mars, Nestlé, par un communiqué de presse, affirme que la société ne travaille plus avec le sous-traitant accusé de déforestation. Greenpeace lance par l’intermédiaire de YouTube son clip viral. Le 18 mars, Nestlé reçoit des critiques sur la manière dont la page Facebook est gérée, et Nestlé répond de manière sèche. Nestlé publie un update. Le 19 mars, l’entreprise cherche à faire retirer les logos détournés et la publicité parodiée sur YouTube pour violation du copyright alors que la vidéo a été vue moins de 1 000 fois. Greenpeace publie de nouveau la vidéo sur Viméo et informe les internautes de cet essai de censure par Nestlé. Les militants de Greenpeace postent des commentaires défavorables sur la page Facebook de Nestlé, qui compte 90 000 fans. Nestlé demande de ne pas utiliser le logo Kit Kat détourné tout en acceptant tous les commentaires sur sa page Facebook. Nestlé publie ensuite un mea culpa sur sa demande de non-utilisation du logo détourné et sur l’impolitesse des réponses faites. Le 22 mars, Nestlé remercie les internautes des commentaires et le syndicat des producteurs d’huile de palme publie un communiqué menaçant Nestlé de boycottage. Depuis le 23 mars, Greenpeace appelle à continuer à faire pression sur Nestlé puisque l’ONG trouve que les engagements pris ne sont pas suffisants.

Figure 3. Nombre d’internautes informés par Internet

Figure 3. Nombre d’internautes informés par Internet

30Ce cas d’attaque par une ONG est sans doute le plus fort risque par rapport à l’e-réputation. La présentation montre que les ONG maîtrisent le Web 2.0 alors que les entreprises balbutient face à une attaque, utilisent des stratégies peu opportunes. En effet, l’ONG attaque en multipliant les foyers initiaux (article, clip viral, sites régionaux, logos détournés…) alors que Nestlé commet l’erreur de vouloir contraindre les internautes (action juridique à l’encontre de Greenpeace, refus de dialogue dans un premier temps…) pour au final reconnaître ses erreurs (excuses). La situation montre que le management de la réputation exige des entreprises qu’elles appliquent des comportements éthiques respectant la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et que le refus de dialoguer est préjudiciable à l’e-réputation.

BP

31L’explosion de la plate-forme pétrolière Deepwater Horizon au large des côtes du golfe du Mexique a plongé l’entreprise BP dans une grave crise de réputation. Cette crise est intéressante à plus d’un titre en raison :

  • Des gaffes de son président-directeur général d’alors, Tony Hayward (« Je pense que l’impact sur l’environnement de ce désastre sera très, très modeste » ; « Cette fuite était minuscule en proportion de l’immensité de l’océan »), d’erreurs commises comme le fait d’essayer de reporter la responsabilité au début de la marée noire sur des sous-traitants, et du refus des avis des experts indépendants non autorisés à se rendre sur le site ;

  • D’une communication de crise globalement bien menée : reconnaissance de la responsabilité de l’entreprise dans la catastrophe, essai de renommer la crise, Deepwater Horizon et non BP, utilisation d’une communication de proximité très forte, campagne d’achat de mots clés (oil Spill, volunteer, claims), afin de faire figurer ses propres sites en tête des liens commerciaux apparaissant à côté des résultats, campagne de communication institutionnelle de 50 millions d’euros en messages publicitaires à la télévision.

32Cependant, ce cas montre à l’évidence que tant que les actes ne sont pas à la hauteur des attentes, la communication ne peut qu’amoindrir les effets de la crise. Le cas BP est aussi intéressant, car il s’agit d’un management de la réputation face à une multitude d’attaques souvent de personnes anonymes. La réponse de BP est également singulière pour plusieurs raisons : l’entreprise a reconnu sa responsabilité et s’est engagée à réparer les dégâts, elle a utilisé conjointement l’ensemble des médias (les relations publiques, la télévision, le Web 2.0…), elle a cherché à créer un véritable dialogue même si celui-ci n’a pas été réellement parfait.

Discussion

33L’analyse des quatre cas montre qu’Internet brouille les cartes de la gestion de la réputation en accélérant le processus de crise par une mobilisation accrue de cibles d’autant plus facilement mobilisables que les personnes présentent des centres d’intérêt communs. Ensuite, le sentiment qui prévaut est que les entreprises sont actuellement démunies face aux attaques sur la Toile en raison de leur méconnaissance de l’outil. Elles semblent d’autant plus en difficulté qu’elles se trouvent attaquées par une ONG qui a bien compris l’intérêt du Web 2.0 et sa facilité de mobilisation d’une multitude de personnes. Mais ce qui est paradoxal, c’est que même lorsque le problème d’e-réputation n’est pas orchestré, les entreprises n’apparaissent pas prêtes à répondre à une attaque.

34Plusieurs enseignements peuvent être tirés de problèmes liés à la réputation dans le Web 2.0.

  • À l’évidence, la question de l’e-réputation est avant tout une question de réputation, car la crise porte toujours sur un fait réel : un problème technique pour Kryptonite, des fichiers comportant des indications qui ne devraient pas y figurer pour Acadomia, une pollution majeure pour BP et l’absence de considérations environnementales pour Nestlé. La gestion de l’e-réputation nécessite une solution au problème posé qui dépasse le cadre de la communication.

  • Les menaces à partir du Web 2.0 peuvent émaner de tout un chacun et peuvent être plus ou moins structurées. En effet, le cas de Kryptonite montre que n’importe quelle personne peut à tout moment avoir une influence sur le devenir de la réputation. Un simple commentaire a coûté à l’entreprise plus de 10 millions de dollars. Cependant, comme indiqué précédemment, c’est un défaut de conception et de fiabilité qui est à l’origine du problème et non l’internaute qui a publié son billet d’humeur. En revanche, pour Nestlé, l’attaque apparaît très professionnelle et porte sur les valeurs de l’entreprise liées à sa responsabilité sociale, ce qui rend encore plus difficile la question de l’e-réputation.

  • La rapidité de diffusion de l’information sur Internet est un élément majeur dans le processus de management de la réputation. Les schémas présentés montrent à l’évidence qu’Internet est un médium mobilisateur extrêmement puissant. Plusieurs raisons expliquent cette situation : la majorité des personnes sont connectées et chacune peut diffuser librement l’information, le regroupement par centre d’intérêt des personnes dans les réseaux sociaux est plus mobilisateur, des forums de discussion facilitent l’engagement des personnes… Cela confirme les résultats des travaux de Steele, Smith et McBroom (1999) qui ont montré que les rumeurs se répandaient plus vite lorsque les personnes sont réunies autour d’un même centre d’intérêt.

  • L’unification des médias devient de plus en plus perceptible. En effet, les crises sont soit parties d’Internet et ont été relayées par les médias traditionnels, soit parties des médias traditionnels et ont été largement développées par les internautes. Internet devient ainsi de plus en plus cette plate-forme qui influence l’utilisation des autres médias (Tsao et Sibley, 2004). Les internautes passent plus de temps sur la Toile qu’à regarder la télévision ou à écouter la radio (Davidowska, 2002 ; Geller, 2002).

  • L’attaque à partir d’Internet peut provenir d’un problème technique ou d’une question portant sur la politique de développement durable et, de manière plus générale, sur l’éthique ou la responsabilité sociale de l’entreprise. Ces attaques auront un poids supérieur sur le management de l’e-réputation du fait qu’elles touchent les fondements mêmes de l’entreprise, en portant sur les valeurs de l’entreprise et surtout sur la qualité de management de ses hauts dirigeants.

  • La difficulté majeure tient à l’accélération prodigieuse du phénomène de bouche à oreille (buzz) à partir de la Toile. Même si Taylor (2005) estime qu’il est difficile de mesurer le retour d’un buzz, des études ont montré que les messages et rumeurs défavorables avaient un effet défavorable sur l’évaluation des produits (Berger, Sorensen et Rasmussen, 2010) et sur les ventes (Huang et Chen, 2006). La difficulté de maîtriser les messages constitue le point essentiel du management de l’e-réputation.

35Sur le plan du management de la crise et de l’e-réputation, il est à noter qu’avec le Web 2.0, les questions de réputation deviennent de plus en plus difficiles à traiter en raison de la rapidité de diffusion de l’information et de la multiplicité des sources émettrices. Des stratégies apparaissent comme étant nécessaires à mettre en œuvre et d’autres à ne pas utiliser, ou tout au moins à bon escient.

Les stratégies à mettre en œuvre

36Il ne s’agit pas ici de rappeler les principes de communication de crise qui s’appliquent naturellement à l’e-réputation, mais d’indiquer les éléments supplémentaires à mettre en œuvre.

  • La veille des conversations sur Internet : les questions que pose la veille se répercutent sur le management de l’e-réputation. En effet, avec le Web, la vie ne s’arrête jamais, et un foyer initial peut s’allumer alors que les salariés de l’entreprise ne travaillent pas. Faut-il penser à mettre en place un service de veille 24 h sur 24 et 7 jours sur 7 ? Comment un service peut-il traiter la multitude de conversations, de billets traitant de l’entreprise ou d’une de ses parties d’autant que le Web parle toutes les langues ? Et même si la recherche était exhaustive, quelqu’un serait-il capable de déterminer à l’avance un véritable foyer initial ?

  • La rapidité de réaction : le temps qui passe joue contre l’entreprise. Dans le cas Kryptonite, il est évident que si l’entreprise avait reconnu rapidement le problème, elle n’aurait pas eu à gérer le surplus de conversation après le 16 septembre.

  • La transparence : les internautes ne souhaitent pas que l’entreprise cache quoi que ce soit. Il faut reconnaître ses erreurs et accepter que des conversations puissent avoir lieu sur le sujet. La stratégie consiste à essayer d’éviter les débordements en proposant soit des discussions sur un site spécialisé, soit sur une page Facebook, soit sur un blogue.

  • La stratégie de détournement du nom de l’entreprise : elle a été essayée par BP en traitant de la crise de la plate-forme pétrolière Deepwater Horizon. Si cette stratégie avait réussi, elle aurait permis à BP d’amoindrir les répercussions sur sa réputation.

  • La stratégie juridique qui consiste à faire interdire tout détournement de logos, de phrases vocations, de films entraîne toujours une surenchère de conversations au motif que sur Internet, « il est interdit d’interdire ». Cette stratégie amène souvent à « l’effet Streisand » qui consiste à augmenter la diffusion de ce qui a été souhaité être interdit. Les internautes en effet visitent davantage le site incriminé ou téléchargent la vidéo qui l’est.

  • La stratégie de domination du géant face aux internautes : cette stratégie mise en œuvre par Nestlé, dans un premier temps, consiste à ne pas considérer les internautes et à ne pas chercher à instaurer un véritable dialogue. En effet, en renvoyant d’abord les internautes émettant des commentaires défavorables vers une page officielle du site Nestlé, puis en adressant des messages de plus en plus secs, le community-manager ne pouvait qu’augmenter le mécontentement.

37Même si elles ne sont pas présentes dans l’étude menée, d’autres stratégies existent pour préserver son e-réputation. La première, qui peut paraître évidente, est d’instaurer un véritable dialogue avec les différents stakeholders à partir soit du site Internet, soit d’un blogue reconnu comme étant créé par l’entreprise pour le dialogue ou tout autre instrument permettant de focaliser les conversations sur un espace réservé. Ainsi, Xeros répond à environ 350 courriels par jour en provenance de 126 pays (Strazewski, 1997).

Les limites de l’étude

38L’étude menée comporte cependant des limites liées au type d’investigation entrepris, à savoir des études de cas. En raison du faible nombre des situations analysées (quatre), il n’est sans doute pas possible de généraliser, mais l’étude offre des pistes de réflexion non négligeables. Ensuite, nous n’avons pas cherché à connaître ni la perception des internautes au sujet de chaque conjecture, ni les impressions des personnes ayant géré les crises au sein de chaque firme, ni même les personnes ayant déclenché ces situations (dans le cas de l’ONG, il aurait pu être possible de la joindre et de nous entretenir avec les personnes ayant engendré l’opération). Nous ne l’avons pas fait, car notre enquête visait à comprendre si la réputation pouvait être gérée dans Internet. Il nous a alors paru évident qu’interroger les protagonistes risquait de conduire à des discours éloignés de la réalité. Chaque entreprise présenterait, à n’en pas douter, des résultats prouvant qu’elle a bien géré la situation. Nous avons préféré analyser chaque situation sans un œil extérieur qui risquerait de nous induire en erreur. Cependant, tout cela constitue des limites indéniables de notre travail. Il va de soi qu’il sera intéressant d’entreprendre à l’avenir des études sur les bases indiquées (interviews des protagonistes).

Conclusion

39La tendance actuelle est de considérer que l’e-réputation est avant tout un problème de communication d’entreprise à travers la gestion de l’image ou de la réputation d’entreprise. Cette idée, qui fait le bonheur de nombreux consultants spécialisés en gestion des fichiers et en communication de crise sur Internet, n’est pas pour autant la bonne manière de traiter l’e-réputation. Elle n’est pas autre chose qu’une gestion de la réputation par l’intermédiaire d’un canal particulier, très réactif et qui change les donnes de la communication d’entreprise, mais aussi de manière plus fondamentale les pratiques des organisations. Ce qui importe en réalité, c’est le comportement de la firme. Si elle est responsable socialement et économiquement et qu’elle met en place une gestion assise sur le développement durable, le problème de l’e-réputation devient limité à des rumeurs qui peuvent être préjudiciables, mais qui au fil du temps fonctionneront de moins en moins en termes de buzz en raison de la qualité du management et des pratiques de l’entreprise. Certes, aucune entreprise ne peut être irréprochable dans tous les domaines et d’ailleurs, ce n’est pas ce que les internautes demandent, ils cherchent de la transparence et des actions réelles. Ils veulent que les discours et les actes des entreprises soient en accord et que leurs actes ne soient pas contraires à une business ethic. Il est aussi singulier de constater que les ONG ont déjà pris de l’avance dans le management de l’e-réputation en proposant aux internautes de devenir coauteurs de messages défavorables véhiculés sur Internet. À ce titre, elles représentent actuellement la principale force structurée de l’e-réputation.

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Bibliographie

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Notes

1  Cela correspond à la définition issue de The Concise Oxford Dictionary of Current English.

2  À ce stade, la réputation est proche du concept d’image, d’où la confusion constatée dans la littérature entre les concepts d’image et de réputation.

3  Cette perception est proche de la définition de l’image donnée par P. Boistel dans sa thèse.

4  Il est possible de voir la publicité sur le site : http://www.greenpeace.org/international/campaigns/climate-change/kitkat/.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1. Études de cas selon la source et des média utilisés contre l’entreprise.
URL http://communication.revues.org/docannexe/image/3773/img-1.png
Fichier image/png, 60k
Titre Figure 1. Nombre d’internautes informés par Internet
URL http://communication.revues.org/docannexe/image/3773/img-2.png
Fichier image/png, 16k
Titre Figure 2. Nombre d’internautes informés par les blogues
Légende Source : http://blog.tcrouzet.com/​2006/​11/​27/​une-histoire-de-deux-roues/​
URL http://communication.revues.org/docannexe/image/3773/img-3.png
Fichier image/png, 69k
Titre Figure 3. Nombre d’internautes informés par Internet
URL http://communication.revues.org/docannexe/image/3773/img-4.png
Fichier image/png, 71k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Philippe Boistel, « Web 2.0 », Communication [En ligne], Vol. 31/1 | 2013, mis en ligne le 29 avril 2013, consulté le 01 octobre 2014. URL : http://communication.revues.org/3773 ; DOI : 10.4000/communication.3773

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Auteur

Philippe Boistel

Philippe Boistel est maître de conférences HDR à l’Université de Rouen. Courriel : boistel.philippe@wanadoo.fr

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