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Les relations transpubliques

Le relationniste confronté à l’effet-rebond d’un message
André-A. Lafrance
p. 75-91

Résumés

Il est difficile de situer les relations publiques dans l’arborescence conceptuelle des savoirs véhiculés par ce qu’on voudrait considérer comme la « science » des communications. L’une des solutions à cette ambiguïté serait de déplacer l’observation de la spécificité apparente des relations publiques, des publics visés vers le rôle des praticiens soumis à l’effet-rebond des messages adressés à chacun de ces publics, dans le cadre d’une approche transpublique. Le cas d’un responsable des communications d’une municipalité confronté aux demandes des gestionnaires élus et aux attentes opposées de ses différents publics internes et externes, illustre la difficulté de respecter les vertus proclamées de transparence, d’appartenance et de cohérence.

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Texte intégral

1De vieilles batailles ont opposé ceux qui veulent accorder aux communications la qualité de « science » à ceux qui ne veulent y voir qu’un « champ disciplinaire » qu’on pourrait « cultiver » avec des instruments empruntés à des disciplines comme la sociologie, la psychologie ou même l’histoire. Pour défendre leur point de vue, les premiers ont souvent fait appel à des spécificités de pratique dont la diversité et l’accumulation semblaient justifier et même, dans certains discours, prouver l’apparition inéluctable, sur la scène académique, d’un appareillage scientifique original.

2Ces débats se reflètent dans la difficulté de situer la communication dans l’ensemble des activités humaines. Doit-elle être abordée par son rôle de substrat à toutes ces activités ? Bernard Dagenais amorce l’un de ses ouvrages (1998 : 14) en rappelant à ses lecteurs que diverses activités humaines, comme la culture ou la politique, ne peuvent se réaliser que par la communication. Ou doit-elle se décliner selon ses différents objets, entraînant une multiplication de sous-disciplines ? C’est ainsi que plusieurs auteurs (par exemple, Philippe Schwebig, 1988 : 19) se sentent obligés, avant d’exposer leur thèse, de définir des termes comme sociétal, corporatif, médiatique, de marque, de produit, d’entreprise ou institutionnel.

3Qu’elles considèrent la communication sous un angle holistique ou délimité, ces deux approches de la communication se retrouvent, néanmoins, autour d’une arborescence conceptuelle plus ou moins clairement reprise dans leurs discours. Dans cette arborescence qui s’étale à partir du tronc communicationnel, la branche de la communication dite « organisationnelle » donne naissance aux communications « internes » et « externes » définies par le lien de leurs différents publics avec l’organisation. Cela constitue un modèle de gestion des savoirs, des apprentissages et des pratiques convenant bien à ce qu’on veut considérer comme une « science ».

La place du relationniste dans l’arborescence des savoirs

4Il reste néanmoins un problème dans l’utilisation du modèle de l’arborescence : où situer les relations publiques ? De par son nom, cette « branche » des communications se démarque par l’accent mis sur la destination de ses actions : les publics. Or si on rejette une certaine tendance à réduire les relations publiques aux relations de presse, on se retrouve avec un objet hybride touchant, à la fois, les publics internes et externes de l’organisation.

5Pour sortir de cette ambiguïté, on pourrait trouver, à l’étude des relations publiques, un objet différent. Pour cela, il s’agirait de déplacer notre observation des publics vers l’acteur de ces relations publiques : le relationniste. Pour élargir notre vision de la pratique de ce relationniste, nous allons le montrer non pas à l’origine, mais au centre d’un réseau de communications, jouant un rôle non seulement de traducteur, mais aussi, comme dans le cas que nous allons exposer, de cible des communications des publics, internes et externes, de l’organisation. Cela a l’avantage de ramener les relations publiques plus près du tronc communicationnel et du terreau multidisciplinaire dans lequel il plonge ses racines.

6Certes, la compréhension première du mandat du praticien des relations publiques porte sur ses activités de communication… avec les publics. C’est, à la fois, la force et la faiblesse de son intégration dans l’organisation. Il en tire la force d’un objectif dont ses clients ou employeurs ne peuvent ignorer la pertinence. Quel chef d’entreprise pourrait nier l’importance des publics que sont ses employés à l’interne et ses clients ou ses actionnaires à l’externe ? Mais cette importance, d’apparence indiscutable, recèle sa propre faiblesse. On croit connaître ces publics et on suppose qu’il sera facile de les rejoindre. Et surtout, on se plaît, pour des raisons d’efficacité comptable à court terme, à les considérer comme passifs. N’est-il pas plus simple d’évaluer la rentabilité d’une opération de relations publiques en comparant son coût de réalisation au nombre de personnes qui ont réalisé le changement d’attitude ou de comportement souhaité, selon l’extrapolation d’un sondage ou le chiffre d’affaires d’une entreprise ? Or cette rentabilité, positive ou négative, ne révèle rien de ce qui s’est passé dans la « boîte noire » entre l’émission et la réception du message. Le relationniste est-il condamné, comme un apprenti sorcier, à répéter des rituels en ignorant le jeu des puissances souterraines qu’il invoque ? Si la communication est une science, elle doit permettre au relationniste de dépasser cette efficacité comptable pour explorer les différents mécanismes qui soutiennent son activité. « Nous arrivons à un point tournant de l’histoire — ce que Karl Jaspers qualifiait de <point axial>, alors qu’une nouvelle vision est recherchée, que des redéfinitions fondamentales sont exigées et que nos tables de valeurs doivent être revues » (Bennis et Nanus, 1986 : 13).

7Certes, on peut toujours affirmer que le terme « relations publiques » décrit, déjà par le sens commun et l’observation quotidienne, des techniques et des stratégies de communication bien définies. On peut analyser ces dernières sous l’angle de la faisabilité, de l’acceptabilité ou de la rentabilité (Lafrance et David, 1998). Mais les chercheurs doivent pousser plus loin leurs réflexions afin d’explorer les réalités plus complexes, et plus spécifiques, d’une pratique qui y trouve, ainsi, sa raison d’aspirer au statut de profession. À cette fin, nous allons proposer d’étudier les implications d’une déclinaison du terme « relations publiques » qui porterait sur ceux de « relations multipubliques » et « relations transpubliques ».

8Si la déclinaison « multipubliques » rappelle la diversité des publics touchés par un message, celle qui oriente la réflexion vers les relations « transpubliques » vise à cerner des réalités à ce jour moins bien étudiées. Ces réalités concernent non seulement les transformations d’un message dans sa diffusion dans les différents corridors qui composent, de façon fluide, la place publique, mais aussi celles des postulats de transparence, appartenance et cohérence (le triangle « vertueux » T.A.C.) qui prétendent guider les actions des relationnistes.

9Nous espérons que cette déclinaison pourra inspirer d’autres chercheurs à poursuivre le développement d’une arborescence conceptuelle propre à alimenter la pratique des relationnistes.

Réalités et relations multipubliques

10L’expression « relations publiques » est née d’une recherche d’acceptation de l’organisation sur la place publique et de son besoin d’échanges avec ceux qui l’habitent. La pratique professionnelle du relationniste lui impose une réflexion constante sur la nature des publics avec lesquels l’organisation lui demande d’entrer « en relations ». Il doit connaître les particularités de chacun de ces publics, comme leurs attentes ou leurs préjugés. Les modèles d’analyse et de programmation développés par les théoriciens de la communication lui viennent en aide lorsqu’il doit répondre à un mandat faisant appel à des activités dites de relations publiques. Mais il ne s’agit là que d’un premier aspect du défi que doit relever le relationniste. Son message ne circule pas dans un corridor empruntant une sorte de voie réservée qui livrerait le contenu de la communication aux seuls destinataires ciblés par l’organisation.

11Une conception mécaniste de ces relations avait pu laisser croire qu’on pouvait programmer des messages en fonction de chacun des différents publics. Mais les hypothèses de l’école systémique et les constatations pragmatiques des acteurs de la scène organisationnelle ont démontré qu’on ne pouvait ignorer la porosité des espaces publics.

12L’image de l’inoculation hypodermique d’un message proposée par les fondateurs de la réflexion sur la communication, transposée au domaine organisationnel, a suivi l’évolution holistique de la médecine moderne. Une intervention chirurgicale ou médicamenteuse, comme une campagne bien ciblée de communication, ne peut être évaluée qu’en fonction de l’ensemble des considérations « médicales » liées à l’ensemble de l’état de santé du patient. Quels seront, par exemple, les effets d’un anti-inflammatoire sur l’estomac ou de la codéine sur les intestins du patient ? Quels seront les effets d’un message destiné aux employés sur les clients ou les actionnaires ? On ne parle donc plus d’une efficacité linéaire, mais bien d’une complexité diffuse dont l’ampleur doit être évaluée en fonction des risques encourus de malentendus ou de rejets.

13Comme le chirurgien qui veut intervenir sur un organe du corps de son patient, le relationniste doit, déjà dans le volet multipublic, tenter de prévoir les effets de son intervention sur les autres composantes de la sphère publique. La pratique professionnelle a déjà assumé cette complexité en évaluant, par différentes techniques d’enquête, les effets d’un message sur les publics auxquels il n’est pas d’abord destiné. Ces risques, et parfois bénéfices, secondaires, sont escomptés dans les devis de projets. Évidemment, cela suppose que les patrons ou les clients accordent le temps au relationniste de prendre en compte tous les publics potentiels que leurs préoccupations du moment les amènent parfois à vouloir ignorer.

14Les relations dites publiques ne s’adressent donc plus simplement à un public déterminé et considéré comme un organe autonome de tous les autres qui habitent la place publique. On ne peut empêcher qu’un message soit vu ou entendu par d’autres publics. Pour une entreprise, le client partage le quartier, la famille ou le cercle d’amis de l’employé. Pour une administration publique, le fonctionnaire habite la maison ou l’arrondissement du citoyen. D’où la déclinaison « multipublique ».

15Le relationniste peut vivre ce défi multipublic en prévoyant les différentes compréhensions d’un même message ou en conjuguant son message en différentes versions. Ces versions seront-elles différentes par le contenu ou par les nuances ? Les contenus et les nuances ne pourront pas, non plus, être réservés à chacun des publics pour lesquels ils ont été conçus. Quand va-t-on passer la frontière qui sépare la nuance du contenu ? À quel moment un public va-t-il conclure qu’on ne lui livre pas le même contenu et chercher les raisons de cette différence ?

16Si on accepte, aussi, la théorie voulant que les comportements souhaités soient accordés à la cohérence interne des positions de chacun des publics, on est confronté à la difficulté d’évaluer les impacts de l’intervention amorcée auprès de ces différents publics. Car les comportements témoignent des interprétations et influencent, comme nous le verrons plus loin, la réception des autres publics.

17Voilà déjà quelques-unes des interrogations découlant, pour le relationniste, du premier aspect multipublic de son activité. Les théoriciens de la communication lui ont déjà fourni des instruments pour y répondre. Mais il doit aussi se tourner vers ceux du management pour faire le portrait de l’organisation et identifier tous les publics auxquels son message doit s’adresser, puisque le « multipublic » nous rappelle qu’ils vont l’entendre, même s’il ne leur est pas volontairement destiné.

Le cas d’une municipalité

18La conduite des crises imposait autre chose qu’une dotation en porte-parole entraînés en media-training, autre chose qu’un affichage d’onctuosité vis-à-vis des journalistes. On découvrit qu’il y avait encore bien d’autres publics à qui s’adresser : les victimes, les proches, les impliqués ; les professionnels spécialisés, les clients, les fournisseurs, les associations et autres groupements sociaux en attente d’information ; etc. (Lagadec, 2000 : 32).

19Pour illustrer cette première déclinaison, prenons le cas, agrégé à partir d’une observation de trois cas différents ne touchant pas les mêmes employés dans chacun d’entre eux, du responsable des communications dans une municipalité. Il est aux prises avec une crise dans les négociations d’un nouveau contrat de travail entre les gestionnaires de cette municipalité et ses employés. Notons déjà que son titre de responsable témoigne de la fragilité d’un mandat dont le titulaire ne mérite pas, aux yeux des administrateurs élus, d’être placé au niveau des autres directeurs de services. Cela illustre bien la faiblesse stratégique d’une profession victime de la puissance névralgique de son activité que les administrateurs élus ne veulent pas abandonner à un tiers. Fort heureusement, ils comprennent, de plus en plus, qu’ils ne peuvent maîtriser cette puissance sans le soutien de personnes dont la formation et/ou l’expérience garantissent la prise en charge de la déclinaison des relations publiques, telle que nous sommes en train de la décrire.

20Les représentants de la municipalité viennent d’entrer dans une période de négociations intensives avec le syndicat de ses policiers. Le comité exécutif a confié à son responsable des communications le mandat d’informer les différents publics sur l’évolution des négociations : les policiers syndiqués, les cadres du service de police, les autres groupes de fonctionnaires, les membres du conseil municipal et les citoyens. Ce dernier doit aussi tenir compte de l’image de la municipalité auprès des publics qu’elle cherche à convaincre de venir installer ses industries et ses habitations sur son territoire. Or la sécurité, garantie par un service de police exempt de turbulence contractuelle, est considérée, par la direction de la municipalité, comme un argument important dans la séduction de ses futurs « payeurs de taxes ».

21L’administration municipale vient de déposer, à la table de négociations, ce qu’elle qualifie « d’offres finales », marquées par une augmentation de X % sur trois ans. Dans un premier temps, le responsable des communications a résumé les points importants de son message :

  1. l’administration doit tenir compte de la capacité de payer de la municipalité,

  2. l’administration fait une offre intéressante à ses policiers,

  3. l’administration suit de près le dossier pour s’assurer que les citoyens seront toujours bien protégés.

22Pour rejoindre ses publics, ce responsable peut compter sur un bulletin interne hebdomadaire destiné à tous les employés de la municipalité. On y trouve habituellement des informations de nature opérationnelle (règlements, procédures), administrative (horaires, structures) et sociale (naissances, décès). Par ailleurs, la municipalité distribue aux citoyens, quatre fois par année, un cahier décrivant les activités saisonnières et les « succès de rayonnement » de l’administration et de ses différents services — appelé par la suite« le cahier saisonnier ». Et, de façon plus générale, le territoire est couvert par deux hebdos régionaux se livrant à une certaine concurrence pour garder l’attention de leurs lecteurs auxquels ils sont livrés gratuitement. L’Hebdo A est plutôt favorable aux agissements de l’administration. L’Hebdo B cherche plutôt, quant à lui, à exploiter les faiblesses administratives ou politiques dont il fait des manchettes propres à provoquer l’intérêt des lecteurs.

Un mandat multipublic

23Ce mandat n’est pas aussi simple qu’il apparaît aux administrateurs. Certes les théories de la réception sélective peuvent déjà laisser supposer que les différents publics n’accorderont pas la même attention aux trois parties du message. Même si les administrateurs souhaitent qu’on reconnaisse leur volonté de maintenir un certain cadre budgétaire, il y a fort à parier que les citoyens voudront surtout savoir qu’ils continueront à être protégés. Quant aux policiers syndiqués, diverses interprétations du code du travail limitent la marge de manœuvre des administrations qui voudraient communiquer avec les syndiqués en période de négociations collectives.

24Le message aux employés doit porter sur la nécessité de contrôler les dépenses de la municipalité. Cela devrait aussi plaire aux citoyens qui financent, par leurs taxes, ces dépenses. Mais ce message pourrait-il aussi amener ces derniers à craindre qu’une telle insistance ne soit justifiée que par la volonté des policiers syndiqués de recourir à des moyens draconiens pour obtenir la satisfaction de leurs demandes ? Comment rassurer les citoyens à la fois sur la gestion économe des administrateurs et sur la poursuite de services policiers sans aucune turbulence syndicale ? Comment calmer le jeu des négociations sans perturber la tranquillité des citoyens ?

25La première action du responsable est de rédiger un communiqué résumant les deux points d’information qui ne portaient pas sur le quantum de l’offre salariale. La publication du Cahier saisonnier a été légèrement retardée afin d’inclure le texte de ce communiqué. En ne mentionnant pas le quantum, le responsable espère ainsi éviter d’alerter les citoyens sur l’écart qui sépare offre et demande, susceptible d’entraîner les turbulences appréhendées.

26Il organise une conférence de presse avec des représentants des hebdos afin de les mettre en contact avec les administrateurs et d’expliciter les informations contenues dans le Cahier. Le maire étant absent, le porte-parole est l’un des conseillers qui finit par laisser le responsable répondre à la plupart des questions. L’Hebdo A rapporte fidèlement le contenu ; l’Hebdo B fait sa manchette avec les commentaires du président du syndicat des policiers. L’Hebdo B arrive chez les citoyens en même temps que le Cahier saisonnier. Ces derniers peuvent y lire que le quantum proposé ne tient pas compte de ce que le syndicat des policiers considère comme des éléments historiques et comparatifs jouant en faveur de ses demandes.

27Par ailleurs, le responsable a cru bon de donner les trois points d’information dans le Bulletin interne. Les employés ne tiennent pas compte de l’information qui leur a été distribuée. Ils interprètent plutôt le message envoyé aux citoyens comme une tentative de détourner la sympathie de leurs concitoyens envers ceux « qui les servent si bien ».

Les relations transpubliques

28Au delà de la réception, certes sélective, de chacun des publics, le relationniste doit tenir compte du fait que ces publics ne fonctionnent pas en vase clos. Ils participent aux échanges qui se développent entre tous ceux qui vivent dans la sphère à laquelle l’organisation est associée.

29Une intervention de communication ne modifie pas seulement les relations entre l’organisation et un public. Car si ce public réagit, de façon attendue ou non, sa réaction le transforme. Et cette transformation influence à son tour les relations qu’il maintient avec les autres publics, lesquels doivent attribuer une interprétation à cette redistribution des connaissances, attitudes et comportements faisant l’objet, de façon classique, de toute action de communication.

30L’information qui circule entre l’organisation et chacun de ses publics, en pleine mutation de connaissances, attitudes et comportements, est soumise à des effets de rebonds qui en multiplient et en modulent les trajets. L’image de la machine à boules (« pin-ball machine ») illustre bien cette communication-rebond alors que chacune des bornes peut être activée, une première fois, par le passage de la bille, mais aussi, plusieurs autres fois, par le rebond de cette bille relancée par le choc avec une autre des bornes composant l’espace de jeu.

31Les messages de l’organisation ne sauraient être conçus et leur efficacité évaluée sans tenir compte de cette osmose entre les publics internes et externes, entre les employés et les clients, entre les fournisseurs et les actionnaires. Ces différents publics occupent des espaces professionnels, récréatifs et sociaux qui se recoupent et sont donc perméables à la transmission non seulement des informations, mais aussi des interprétations qui leur sont données.

32Nous nous trouvons ici dans un exemple de la communication à deux étages (« two-step flow ») par laquelle des leaders d’opinion influencent la perception d’un groupe de récepteurs d’une information. On parle maintenant non pas d’un phénomène se déroulant à l’intérieur d’un public influencé par ses leaders d’opinion, mais d’une interaction entre les groupes. L’un n’est pas le leader de l’autre, mais plutôt comme une sorte de vigie annonçant l’apparition et la disponibilité d’une interprétation à laquelle le premier n’avait pas pensé.

33L’information-rebond est différente aussi de la rétroactionbi-directionnelle, maintenant acceptée comme élément itératif d’ajustement du message par l’émetteur à l’écoute du récepteur. Avant même de tenir compte de cette rétroaction, l’émetteur doit prévoir les mutations que subira son message en passant d’un public à un autre. Si on accepte que chacun des publics procède à une écoute sélective, l’information qu’il va transmettre sera donc différente de celle qui avait été mise en amont du programme de relations publiques. Une déperdition, probable, d’informations remet en question l’ordre des priorités voulu par l’émetteur initial. D’autant plus que cet ordre sera peut-être dénaturé par l’addition d’informations provenant de sources qu’il ne contrôle pas.

34Ce qui est plus difficile à prévoir, c’est donc cette information-rebond. Revenons à notre analogie avec le travail du chirurgien. Celui-ci ne doit pas seulement se préoccuper des effets potentiels de son intervention sur les autres organes du corps de son patient. Il doit aussi prévoir la pression que ces autres organes, réagissant au choc de l’intervention, exerceront sur la convalescence de l’organe visé.

35Dans le cas de la municipalité, le responsable des communications doit tenir compte non seulement de l’effet de son message sur les différents publics, mais aussi de l’interprétation que ces différents publics feront de cette information et de l’impact de cette interprétation sur les autres publics.

36Les administrateurs et les citoyens pourraient décoder son message de façon différente. Mais le décodage réalisé par les administrateurs ne pourra être exempt de l’influence qu’exercera sur eux celui des citoyens. S’ils pouvaient, au départ, être satisfaits du message distribué par le responsable, leur évaluation changera au fur et à mesure qu’ils seront soumis à l’interprétation des citoyens-électeurs.

37Nous assistons à l’évolution, non pas parallèle, mais intégrée, des différentes interprétations. Le responsable des communications est amené à tenir compte des différentes interprétations possibles, mais aussi de l’influence de ces interprétations les unes sur les autres. D’où la déclinaison transpublique.

Autre volet de complexité : les qualités attendues du professionnel des RP

38L’activité professionnelle du relationniste doit, donc, tenir compte des attentes de chacun de ses publics et de l’influence qu’exerce l’interprétation de chacun de ces publics sur celle des autres. Cette influence est parfois ignorée pour des raisons d’économie de moyens et de symbiose proclamée, ou du moins espérée, entre les différents publics. Mais il s’agit là d’éléments que le relationniste a l’habitude de prendre en compte dans un programme de relations publiques. C’est pourtant à partir de l’acceptation des deux phénomènes que nous venons de décrire qu’il faudrait aborder un troisième volet de la complexité des relations publiques. Au delà du message, il y a la perception du triangle transparence-appartenance-cohérence (T.A.C.) qui module celle de ce message. C’est là que l’expression transpublique prend sa portée la plus délicate. Car ces vertus de la communication, quoique maintes fois invoquées (Maisonneuve et al., 1999 : 110), ne sont pas toujours consciemment inscrites dans le message du relationniste. Pourtant, elles confirment la nécessité et la pertinence de développer des modèles théoriques qui répondent à la complexité des relations publiques.

39Le discours homologué sur la communication des organisations fait appel à un certain nombre de postulats exprimés en termes de vertus, à la fois souhaitables et négociables. Souhaitables, elles assureraient la crédibilité du message. Négociables, elles dépendraient de l’état des relations entre l’organisation et ses différents publics. Même si les publics ne sauraient verbaliser ces postulats, ils en tiennent compte dans leur acceptation des messages. On en retrouve d’ailleurs, sous différentes formes, l’expression dans les jugements portés sur la valeur des messages.

40Nous allons retenir trois des vertus proposées et proclamées par les avis des spécialistes-conseils, les diktats des gourous et les modèles des théoriciens. La transparence, l’appartenance et la cohérence pourraient ainsi former la triangulation « vertueuse » d’une stratégie communicationnelle, sous le sigle T.A.C. retenu pour les fins de notre démonstration. Nous allons voir que pour chacune de ces vertus, le relationniste est confronté, comme pour l’information contenue dans son message, à des perceptions différentes multipubliques et soumises aux influences transpubliques. Ceci l’amène dans la conception, puis dans la réalisation de son programme de relations publiques à passer, pourrions-nous dire, « du T.A.C. au T.A.C. ».

La transparence

41La transparence est peut-être, des trois vertus que nous allons évoquer, celle qui est la plus sollicitée dans le discours professionnel. Elle est à la fois une condition et un objectif à atteindre. Dans une action de communication, elle appelle à la transmission de toutes les informations pertinentes à la situation faisant l’objet de l’intérêt des destinataires. Dans un plan ou une stratégie de communication, elle suppose une volonté de tenir les destinataires informés de tout changement apporté ou arrivé à l’état des choses organisationnelles.

42On peut partager l’interrogation de Christensen (2002), reprenant celle de Weick (1979) et de van Riel (2000) : cette transparence est-elle imposée par l’environnement ou choisie comme stratégie par l’organisation ? Il y a probablement un peu des deux démarches dans la proclamation de cette vertu dont on se réclame sans vraiment trouver facile de l’appliquer.

Bien que les impératifs de l’action expliquent en bonne part la discrétion de l’administration, la transparence y est perçue comme de la naïveté et porteuse de risques… Un récent rapport gouvernemental sur cette question ne s’intitule-t-il pas justement: « L’efficacité dans la transparence? » (Deschênes, 1995: 8).

43La transparence a donc ses limites qui ne sont probablement pas les mêmes pour tous les membres de l’organisation, et certainement pas les mêmes pour tous les publics. Au sein de l’organisation, la stratégie ou la prudence peuvent entraîner des visions différentes.

Des conflits de devoirs entre les parties prenantes (l’entreprise, les institutions, les travailleurs, la population) peuvent provoquer de violentes détresses et déboucher sur des conduites moralement contestables… Les spécialistes de l’environnement et de la santé publique se sont heurtés à des problèmes analogues (comment répandre l’information sans semer la panique?) et ont découvert les antinomies inhérentes à leurs devoirs de savants, de salariés, de fonctionnaires ou d’employés (Ashford, 1998: 17).

44Du côté des publics, cette transparence est fonction des connaissances que ces publics ont de l’organisation ou des ramifications d’un événement. Ils ne peuvent déplorer l’absence d’information à propos d’un aspect de l’organisation ou de l’événement dont ils ignorent l’existence. Les relations transpubliques interviennent alors comme information sous-jacente qui passe d’un public initié (comme les employés) à un public qui ne l’est pas (comme les clients). Ce transfert de connaissance peut se faire directement ou par les soins des médias servant de pont entre les publics. Ce qui semblait transparent au départ perd cette qualité lorsqu’on découvre que cette vertu n’a été que partiellement respectée.

45S’il veut qu’on reconnaisse cette transparence à son message, le relationniste doit envisager les attentes que son message pourrait rencontrer en passant d’un public à un autre. La transparence ne peut être morcelée. Toute accusation de faiblesse en ce domaine portée par un public ne peut que remettre en question le jugement positif des autres publics, même si cette faiblesse porte sur des éléments qui ne concernent pas immédiatement ces publics.

46Il y a plus de trois siècles, Madame Necker affirmait déjà : « La probité reconnue est le plus sûr de tous les serments » (citée par Chrétien-Audruger, 1934 : 193).

L’appartenance

47L’appartenance, quant à elle, est une vertu plus ambivalente. L’école des relations humaines en a fait l’un des objets des communications organisationnelles. On voudrait ainsi convaincre les destinataires que leur sort individuel, d’employé, de consommateur ou même de citoyen, est lié à celui de l’organisation. En filigrane, on défend l’illusion que l’organisation leur appartient sans donner toute sa portée sulfureuse au corollaire voulant… qu’ils appartiennent à l’organisation. Car le comportement organisationnel actuel, qui licencie à la moindre turbulence boursière, ne saurait accréditer une interprétation optimiste d’une telle appartenance.

48Mais on peut aussi faire de cette appartenance une condition de la réception d’une communication. Il y a d’abord l’appartenance du porte-parole de l’organisation : appartient-il vraiment au groupe de personnes qui possèdent l’information ? À l’autre bout du continuum communicationnel, les destinataires se considèrent-ils comme appartenant au groupe de ceux qui peuvent être concernés par cette information ? L’appartenance devient donc une qualité propre à valoriser l’offre et l’accueil de l’information.

49Comme le signale Barnlund (1966), la relation hiérarchique entre émetteur et récepteur peut provoquer, chez ce dernier, une attitude défensive. Le relationniste est donc confronté au double objectif d’appartenir au groupe de ceux qui possèdent l’information dans l’organisation et de ne pas être associé à ceux qui possèdent le pouvoir dans cette organisation. En vertu des relations multipubliques, sa connaissance du dossier irait à l’encontre de son impartialité. Pour les publics externes, son appartenance à la haute direction est une garantie de la qualité de son information alors que pour les publics internes, ce serait le contraire. Dans ses relations transpubliques, il lui faudrait une appartenance croisée qu’il ne pourra satisfaire qu’en déléguant, à divers partenaires, ses fonctions de porte-parole de l’organisation.

La cohérence

50La cohérence se situe dans l’espace et dans le temps de l’organisation. Dans l’espace, elle suppose une certaine harmonisation des messages émis par les différentes composantes de l’organisation. Dans le temps, elle espère que les justifications ou les fondements de la valeur des informations d’hier répondront à celles et ceux d’aujourd’hui ou de demain.

51Dans le temps organisationnel, la cohérence veut conserver un dénominateur commun entre les messages dont les contenus suivent l’évolution des stratégies et des événements qui en découlent ou les provoquent. Dans l’espace organisationnel, la cohérence s’exprime à la verticale par l’absence de contradiction entre les messages provenant des différents niveaux hiérarchiques, et à l’horizontale par la même absence entre les messages adressés aux différents publics. « La cohérence d’ensemble qu’apporte la communication globale réduit les dichotomies contradictoires entre les différentes communications et entre l’information émise et les faits, toujours néfastes ; l’entreprise renforce ainsi sa légitimité et augmente l’implication de son personnel » (Boistel, 2001 : 6).

52Ces trois vertus sont, à la fois, recherchées et observées. Le relationniste croit y souscrire ; les publics les recherchent pour évaluer l’intérêt et la validité d’un message. Voyons comment les échanges transpublics peuvent les rendre encore plus susceptibles d’influencer l’efficacité du relationniste.

Le cas municipal revisité

53Nous allons étudier l’impact de ce triangle transparence-appartenance-cohérence (T.A.C.) dans la perception des messages fournis aux destinataires, élus, citoyens et employés syndiqués. Nous pourrons, ainsi, constater que la communication transpublique impose aux acteurs une prise en compte de ce T.A.C. s’ils souhaitent remplir le mandat, certes ambivalent, qui leur est confié. Nous pourrons aussi comprendre que la condamnation à mort du messager de la défaite des Thermopyles a, hélas, aussi cours de nos jours, non pas à cause du contenu irrecevable du message, mais des vertus dont ils n’arrivent pas à habiller l’organisation dont il est le messager.

54Si les contenus peuvent être distribués en fonction des intérêts des différents publics, le responsable des communications de l’administration municipale demeure, dans sa conscience professionnelle, confronté aux ambivalences de ce triangle vertueux. D’ailleurs, il informe, dans une note de service adressée aux administrateurs, qu’il va devoir compter sur leur « compréhension des limites auxquelles il va être soumis pour conserver sa crédibilité » auprès de ses différents publics.

55En effet, la crédibilité demeure la pierre angulaire de la profession de relationniste. S’il perd cette qualité de ses interventions, il devient un publicitaire chargé de vendre un produit. Or ce n’est pas la profession que ce responsable a choisie, ni le mandat qu’on lui a confié. À chacun de ses gestes, il doit donc évaluer la perception de ses publics quant au respect de ses obligations de transparence, d’appartenance et de cohérence. Et il sait, par expérience ou par intuition, que la portée transpublique de ses communications fera rejaillir la perception de chacun de ses publics sur les autres.

Une transparence mitigée

56Le responsable a l’impression d’avoir été transparent sur les points exposés. Il découvre que la transparence ne peut être ni mitigée ni paramétrée par les aléas d’une négociation en évolution. Or il s’agit « d’offres finales ». Les administrateurs voudraient qu’il convainque les citoyens de la transparence de leurs intentions. Ayant été témoin de la fragilité tactique de ce qu’on appelle « offres finales » dans d’autres situations similaires, le responsable croit que la proclamation de ces offres irait contre la transparence des négociations, telles qu’elles allaient probablement finir par se dérouler.

57En oubliant la mention du quantum des offres finales dans le Cahier saisonnier, le responsable respecte une transparence personnelle, étant donné sa conviction qu’il ne s’agissait, malgré l’annonce officielle de la municipalité, que d’une étape dans les négociations. Ce qu’il lui apparaît nécessaire de faire transparaître devant les citoyens, c’est la volonté de saine gestion et de protection des administrateurs.

58L’annonce, dans l’Hebdo B, du quantum permet au syndicat des policiers d’affirmer que l’information donnée aux citoyens n’est pas complète et, de ce fait, qu’elle pèche contre la vertu de transparence. En fait, les citoyens ne tiennent pas à suivre les différentes étapes des négociations avec les policiers. Ils ne s’intéressent qu’à la transparence de la municipalité quant à l’information qu’ils attendent : saine gestion et protection. Mais le manque de transparence dénoncé par le syndicat amène les citoyens à douter de celle qu’ils croient trouver dans l’information qui leur est destinée.

Une appartenance disloquée

59Signataire du bulletin interne et éditeur du Cahier saisonnier, le responsable se voit comme appartenant au groupe des employés de la municipalité. Il espère être perçu comme un partenaire des différents acteurs de la négociation. Une sorte d’Hermès « […] à qui l’on doit de savoir faire jaillir le feu du frottement de deux bois, répand le même esprit lorsqu’il provoque cette autre étincelle que l’on appelle communication, par le frottement de deux paroles » (Paris, 1981 : 167).

60Il s’efforce d’ignorer que les employés le croient soumis aux volontés de l’administration. Il est, devant le manque d’habileté du conseiller chargé du dossier, présenté par les Hebdos comme le responsable non seulement des informations, mais des décisions rapportées. Ces décisions impliquent probablement celle de ne pas révéler la question du quantum soulevée par le chef syndical. Le responsable devrait pouvoir, au moins, compter sur cette appartenance pour obtenir l’appui des administrateurs. Or ces derniers sont confrontés à leurs concitoyens qui, après la lecture de l’Hebdo B, se sentent « trompés » par l’information officielle. La perception des électeurs amène les élus à penser que le responsable est… responsable de cette absence d’information sur le quantum des offres finales. Réagissant à cette perception d’un autre public, celui des élus en vient à accuser le responsable d’avoir volontairement ouvert cette faille dans laquelle le chef syndical avait pu introduire son discours. On entend alors, à l’Assemblée du Conseil, des accusations dénonçant le responsable comme un employé, « sans aucun doute » complice de l’arnaque salariale des syndiqués.

Une cohérence ambivalente

61Le responsable peut se défendre contre toute accusation d’incohérence. Il n’a jamais affirmé dans le Cahier saisonnier le contraire de ce qui a été écrit dans le Bulletin interne. En fait, présumant que les offres dites « finales » ne sont qu’une étape des négociations, il n’a pas voulu offrir, dans le Cahier saisonnier, une information qui pourrait être, elle-même, contredite au cours des semaines suivantes.

62Pour les policiers, et les autres employés touchés par le Bulletin interne, l’absence du quantum dans l’information fournie aux citoyens semble un manque de cohérence entre ce qu’on dit aux uns et annonce aux autres. S’il est important d’annoncer aux employés le quantum comme partie insécable de la politique budgétaire de la municipalité — tenant compte des prochaines négociations avec les autres syndicats d’employés —, il ne leur paraît pas cohérent de la cacher aux citoyens dont les administrateurs cherchent le soutien en cette période de turbulence appréhendée.

63Dans l’entrevue accordée à l’Hebdo B, le président du syndicat des policiers s’est empressé de dénoncer ce manque de cohérence. Le responsable des communications de la municipalité sera donc confronté à cette accusation lors de ses prochaines opérations d’information auprès des employés qui le soupçonneront de retenir des informations comme il l’a fait envers les citoyens qui, sans la dénonciation du syndicat des policiers, n’auraient jamais eu l’idée de lui reprocher un manque par rapport à la vertu de cohérence des communications.

Évaluation complexe d’une démarche transpublique

64Visiblement, le triangle transparence-appartenance-cohérence (T.A.C.) des uns n’est pas celui des autres ! Le problème, pour le relationniste, c’est que le T.A.C. des uns influence le T.A.C. des autres, sans que ces autres ne considèrent cette influence comme déterminant leur jugement sur la crédibilité et la pertinence de l’information fournie par le relationniste. Faudra-t-il, à la fin d’un programme de relations publiques, évaluer non seulement l’intégration de l’information par les destinataires, mais leur perception de ces vertus telles qu’ils les croient véhiculées par cette information et ceux qui la lui livrent ?

65Cette évaluation, autant de l’intégration que de la perception, ne saurait rendre justice à la complexité de la tâche du relationniste si elle n’essaie pas d’induire le trajet que l’une et l’autre ont suivi en « rebondissant » d’un public à un autre. Les prochaines recherches en ce sens devraient pouvoir révéler si l’influence en rebonds attaque d’abord l’information générant des métastases de cette influence dans les trois vertus ou si elle suit le chemin inverse. Il sera alors possible de démontrer que l’ignorance, volontaire ou non, de l’aspect transpublic des relations dites publiques provoque, pour revenir à notre analogie chirurgicale, des maladies « iatrogéniques », c’est-à-dire causées par le milieu hospitalier comme effets secondaires d’une intervention médicale. De façon similaire, le relationniste qui ne tiendrait pas compte des effets secondaires de son message sur ses différents publics risque de provoquer pour l’organisation qu’il veut servir des problèmes iatrogéniques de communication. En termes plus concrets, des problèmes de communication découlant d’actions de communication. Mais c’est le « beau risque » de toute activité professionnelle qui doit compter non seulement sur l’habileté technique, mais aussi sur le génie stratégique de celui qui la pratique.

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Pour citer cet article

Référence papier

André-A. Lafrance, « Les relations transpubliques », Communication, Vol. 23/1 | 2004, 75-91.

Référence électronique

André-A. Lafrance, « Les relations transpubliques », Communication [En ligne], Vol. 23/1 | 2004, mis en ligne le 17 juin 2013, consulté le 22 octobre 2017. URL : http://communication.revues.org/4024 ; DOI : 10.4000/communication.4024

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Auteur

André-A. Lafrance

André-A. Lafrance est professeur au Département de communication à l’Université de Montréal. Courriel : proflafrance@netcourrier.com

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