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Recherches

Le recrutement des effectifs étudiants à l’Université Laval

Une analyse du déploiement des stratégies de la communication institutionnelle
Alain Lavigne
p. 227-246

Texte intégral

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Annuaire général 1933-1934

1Dans le contexte d’une augmentation des frais de scolarité et de la stagnation des inscriptions propres à la décennie 1990, les universités canadiennes ont troqué leur approche de recrutement décontractée pour des stratégies au marketing soigneusement étudié (Châteauneuf, 1997 : 10). Si ces pratiques sont relativement nouvelles au Canada (Chartrand-Godbout, 1990 ; Careless, 1997), de même qu’en France (Dupouey, 1990 ; Galinon-Mélénec, 1991), elles ont une certaine tradition dans les universités et collèges américains où la concurrence entre établissements est féroce depuis déjà plusieurs décennies (Liander, 1967 ; Miller et Eddy, 1983 ; Kotler et Fox, 1985 ; Cutlip, 1995).

  • 1  Pour une analyse critique, voir entre autres Gagné (2001).
  • 2  Ces stratégies peuvent être le résultat d’une planification managériale rationnelle et structurée (...)

2L’objectif de la présente recherche ne visait pas à juger du bien-fondé ou non de telles pratiques de recrutement dans le milieu universitaire1. La recherche voulait plutôt jauger la nature du déploiement des stratégies de la communication institutionnelle2, de ses moyens et de ses ressources dans un établissement québécois représentatif, à savoir l’Université Laval.

  • 3  Celle-ci constitue une partie seulement des résultats d’une recherche plus vaste financée par le C (...)

3Par l’entremise de cette analyse de cas3, nous avons tenté de mieux comprendre le comment plutôt que le pourquoi, à l’aide d’une grille d’analyse relationnelle.

4En effet, nous considérons que toute communication institutionnelle externe se déploie de manière non exclusive par trois systèmes relationnels, soit les relations de liens, misant sur la communication informelle d’affinités (parenté, amitié et partenariat), les relations de transactions, misant sur la communication de proximité, et les relations de contrôles, misant sur la communication marketing (Lavigne, 2002). Nous soutenons également, dans cette typologie, que les relations de liens et de transactions sont propres à une communication ouverte à l’interinfluence, alors que celle-ci n’est pas vraiment d’usage dans les relations de contrôles.

5En regard de ces fondements théoriques, notre proposition de départ était que le recrutement des effectifs étudiants à l’Université Laval a de tout temps, à compter de la fondation de l’établissement en 1852, été soutenu par des stratégies d’influence informelle, d’information documentaire, de communication directe et de communication de mécénat. Ce qui a changé avec le nouveau contexte des années 1990, c’est qu’à ces quatre stratégies se sont superposées de manière graduelle et plus systématisée la communication événementielle, les relations de presse, la communication électronique, l’influence formelle, la communication interne ainsi que la communication publicitaire, de promotion et d’image de marque. De plus, ces pratiques communicationnelles de recrutement sont désormais reconnues institutionnellement, font l’objet d’une planification et sont dotées de ressources spécifiques.

6Pour vérifier cette proposition couvrant une longue période, nous avons analysé les informations contenues dans les plans de recrutement déposés au Conseil d’administration de l’établissement, entre 1998 et 2002. Ces quatre outils formels du recrutement à l’Université Laval permettent de dégager quelques grandes constantes stratégiques sur le plan communicationnel, de même que les principaux éléments de contexte justifiant cette nouvelle mission. Les monographies historiques et l’analyse documentaire ont permis d’identifier, par ailleurs, les stratégies institutionnelles implicites en matière de recrutement entre 1852 et 1997, l’année de la structuration officielle de cette mission.

7Ainsi, notre exposé présentera d’abord succinctement l’Université Laval et sa situation quant au recrutement des effectifs étudiants d’avant 1952. Par la suite, nous identifierons quelques pratiques de recrutement de l’institution avant la structuration de 1997. À l’aide des données des plans de recrutement, présentés par le vice-recteur au Développement entre 1998 et 2002, nous discuterons de l’évolution récente des stratégies, moyens et ressources de communication. En conclusion, nous ferons un retour sur la proposition de départ en plus d’esquisser une réflexion sur la pertinence des stratégies retenues par l’Université Laval en matière de recrutement étudiant.

L’établissement d’enseignement et ses grandes périodes de développement

8Fondée en 1852 par l’obtention d’une charte royale accordée au Séminaire de Québec, l’Université Laval est la plus ancienne université francophone d’Amérique. Elle entend dès lors à « former de jeunes gens instruits et distingués qui brilleront au premier rang dans toutes les carrières libérales, tout en étant des chrétiens fleurs de foi et d’honneur » (Premiers annuaires, cité dans Hamelin, 1995 : 39). La vocation catholique de l’établissement d’enseignement sera confirmée par une bulle papale en 1876.

9L’historien Jean Hamelin découpe l’évolution de l’Université Laval en deux grandes périodes, soit de 1852 à 1951, ce qui correspond à son premier siècle où elle se développe lentement dans ses locaux du Vieux-Québec, à proximité du Séminaire, et de 1952 à aujourd’hui, où l’établissement connaît une expansion accélérée sur le campus de la Cité universitaire, à Sainte-Foy.

10Au début de la première période, l’Université prendra son essor autour de ses quatre facultés fondatrices : la théologie, le droit, la médecine et les arts. Elle regroupera quelques centaines d’étudiants issus des collèges classiques et se destinant au sacerdoce ou aux professions libérales. Au tournant du XXe siècle, soit en 1901-1902, elle compte 318 étudiants, dont 103 en théologie, 84 en droit, 97 en médecine, 7 en pharmacie et 27 en arts. Quatre-vingt-dix pour cent des étudiants viennent de l’est du Québec. La population y est exclusivement masculine. À partir des années 1920, l’établissement connaît une première véritable expansion dont les étapes marquantes sont la création de l’École normale supérieure (1920), avec une section sciences, de l’École de chimie (1921), de l’École de musique (1922), de la Faculté de philosophie (1935), de la Faculté des sciences et de la licence en commerce (1938) et de l’École des sciences sociales (1938).

11Selon l’Annuaire général de 1950-1951, l’Université Laval comprend 10 Facultés, 12 Écoles et Instituts et une station expérimentale de pêcheries. Elle regroupe alors 118 professeurs et 1 720 étudiants.

12De plus en plus à l’étroit dans le Vieux-Québec, l’Universté doit penser à construire un campus, ce qui se justifiait aussi par les prévisions démographiques qui prédisaient, en raison du taux élevé de natalité, que l’établissement aurait à accueillir 3 000 étudiants en 1959 et au moins 10 000 en 1970. Or, la réalité atteindra 3 500 en 1956 et 6 000 en 1962.

13Parallèlement, en 1971, l’établissement adopte de nouveaux statuts qui le détachent de la tutelle administrative et financière du Séminaire de Québec. L’année suivante, un premier recteur laïc, Larkin Kerwin, prend la gouverne de l’Université désormais autonome de l’emprise du clergé.

14Les années de croissance des effectifs étudiants allaient se poursuivre jusqu’au milieu des années 1990. Un sommet de 36 614 inscriptions fut atteint en 1992, pour ensuite faire place à une importante décroissance, environ 34 000 étudiants fréquentaient l’Université entre 1994 et 1996. À l’automne 1998, le nombre d’étudiants franchissait de nouveau le cap des 36 000 étudiants, pour ensuite se stabiliser à quelque 35 500 étudiants lors des rentrées 1999 et 2000. En 2001 et 2002, les inscriptions atteindront respectivement 35 960 et 36 665 étudiants, soit un nouveau plafond historique.

La situation du recrutement entre 1852 et 1951

15Bien que peu planifiée et avec de faibles ressources, la question du recrutement des effectifs étudiants en est non moins présente au cours de cette période. C’est le Secrétariat de l’Université qui est responsable du registre d’inscription et par le fait même, avant la lettre, responsable du recrutement. Soulignons que les étudiants sont alors admis s’ils possèdent un baccalauréat ès arts, s’ils ont une lettre de bonne moralité et s’ils s’engagent à observer les règlements de l’établissement. Le Secrétariat publie des annuaires annuels d’information. Le clergé catholique agit comme véritable clé de voûte du recrutement, suivant notamment le modèle original des collèges affiliés, dont le Séminaire de Québec au premier chef.

16À des fins de recrutement, 17 collèges sont affiliés à l’Université Laval. En 1877, après plusieurs années de vaines tentatives, c’est l’affiliation du Séminaire de Chicoutimi qui a amorcé cette voie de recrutement. L’Université offrira d’ailleurs à ses affiliés cinq demi-bourses à l’intention des étudiants qui viendront à Québec étudier la médecine ou le droit, facultés qui regroupent respectivement 97 et 84 étudiants lors de la rentrée 1901.

17Malgré la création de plusieurs nouvelles écoles et facultés, entre les années 1920 et 1950, les façons de recruter les étudiants ne changeront guère. En 1951, c’est toujours le Séminaire de Québec qui finance l’Université et qui guide ses grandes orientations. Un recensement effectué par des apprentis sociologues de l’époque (Hamelin, 1995 : 197) révèle que les étudiants viennent pour la moitié de Québec et de sa banlieue, alors que l’autre moitié est issue des villages et des petites villes. Seulement 10 % viennent des grandes villes de l’époque, soit Montréal, Trois-Rivières, Sherbrooke et Chicoutimi. Les fils de cols blancs comptent pour 56 % des inscrits, les fils de professionnels pour 17 % ; les autres sont issus de milieux ouvriers (20 %) et agricoles (7 %). La population étudiante est à 98 % composée d’hommes. Les fils des élites socioéconomiques s’inscrivent surtout en droit et en médecine. L’étudiant type en droit est d’un milieu urbain et d’un père professionnel. En sciences sociales et en sciences, les étudiants issus des milieux ruraux et ouvriers sont plus nombreux.

18Notons, finalement, que la première association des étudiants de l’Université verra le jour en 1929, sous le nom d’Association générale des étudiants de Laval (AGEL).

Constats communicationnels sur la période

19Si le sens commun nous porterait à croire que le recrutement des effectifs étudiants est peu développé au cours de cette première grande période de l’Université Laval, notre grille analytique permet de dégager quelques constats plus nuancés.

La stratégie de l’influence informelle omniprésente

20De fait, il ressort que la principale stratégie de communication, l’influence indirecte, est la plus appropriée pour rendre compte du recrutement des effectifs étudiants entre 1852 et 1951. Cette stratégie implicite s’appuie sur les relations de liens entre l’établissement et ses différents partenaires. Elle apparaît comme omniprésente.

  • 4  Sur le rôle de l’élite cléricale au cours de cette période, voir entres Gould (1999).

21Le premier partenaire de ce recrutement est sans contredit le clergé catholique du Québec4, qui compte sur un important réseau de liens en plus de nombreux collèges afin de répondre à ses missions. En quelque sorte, c’est d’abord le Séminaire de Québec qui fournira la « matière première » à « son » Université. Par extension, à compter de 1877, le clergé fera profiter l’établissement universitaire de son réseau de collèges du Québec, et même de ceux de l’extérieur, comme autre source efficace de recrutement.

22D’autres partenaires sont également sollicités pour le recrutement étudiant au cours de la période, soit les corporations et associations professionnelles, notamment en médecine et en droit, ainsi que l’Association générale des étudiants de Laval. Ajoutons à cela, ce qu’il ne faut pas sous-estimer non plus, les relations par les liens familiaux et d’amitié impliquant tous les membres de l’institution d’enseignement, incluant ses dirigeants, ses professeurs, ses étudiants et ses diplômés.

Les stratégies de transactions en soutien

23Tout au long de cette période, la communication de proximité est présente par des stratégies de transactions plus ou moins explicites d’information documentaire, de communication directe et de communication de mécénat.

  • 5  Avant 1952-1953, l’Université produit annuellement un annuaire général et des annuaires facultaire (...)

24Ces pratiques communicationnelles propres aux relations de transactions sont assurées par le Secrétariat de l’Université. Ses principaux moyens : la production d’annuaires5, une communication de première ligne transmise aux étudiants potentiels en quête d’information et l’administration de cinq demi-bourses à l’intention des étudiants désirant étudier la médecine ou le droit. Ainsi, l’Université pratique déjà ce que l’on désigne de nos jours sous le nom de communication de mécénat, soit une stratégie d’action de motivation à une œuvre ou à une personne, apportée sans contrepartie directe de la part du bénéficiaire (Westphalen, 1997 : 72). La contrepartie indirecte demeure cependant majeure pour le candidat potentiel, soit une inscription et le complément des coûts de sa première inscription.

25Bien qu’il s’agisse des trois stratégies de communication les plus explicites de la période, elles apparaissent toutefois beaucoup plus passives et secondaires par rapport à la stratégie dominante : l’influence informelle par l’entremise des relations de liens.

La situation du recrutement entre 1952 et 1996

  • 6  Au Québec, à compter de 1964, l’État est intervenu par la création du Conseil des universités et p (...)

26Cette deuxième grande période se caractérise par la croissance accélérée des effectifs étudiants et l’intervention de l’État dans les affaires universitaires6. Un article publié en 1980 dans la revue Affaires universitaires révélait que plusieurs administrateurs d’universités canadiennes n’admettaient alors même pas la nécessité du recrutement (Châteauneuf, 1997). Cette perception pour l’ensemble des universités canadiennes peut s’appliquer au cas de l’Université Laval.

27En effet, la promotion du recrutement ne dispose d’aucune ressource humaine et financière spécifique. Tout au plus le Bureau du registraire assume-t-il son mandat dans la diffusion de l’information générale sur les programmes et les conditions d’admission, en concertation avec le Service des admissions.

28Néanmoins, il va sans dire que l’Université s’occupe toujours de façon minimale de son recrutement par certaines pratiques de communication. En 1995, le rapport du Comité du recrutement au premier cycle brosse un tableau des moyens propres à cette période.

29Pour sa part, le Registraire entretient aussi des contacts avec les conseillers en orientation des différents collèges du Québec, par de l’information spécifique et des rencontres particulières. En marge du Bureau du registraire, quelques facultés produisent également de l’information documentaire, dont des annuaires facultaires, mais peu de documents sont adaptés aux élèves des collèges et aucun n’est adapté aux conseillers des collèges.

30En 1993, le Conseil d’administration adopte un premier plan de communication pour l’Université qui précise les clientèles aux fins de recrutement, tout en identifiant certains objectifs généraux.

À l’égard de ces clientèles, la communication favorisera la sensibilisation des étudiants du secondaire à l’enseignement supérieur, le recrutement actif des meilleurs étudiants des collèges de même que le recrutement des étudiants dans les disciplines aux trois cycles où celles-ci sont traditionnellement trop peu nombreuses (Plan de communication, 1993: 11-12).

  • 7  L’auteur de ces lignes a occupé cette fonction entre novembre 1994 et mai 1999.

31La même année, l’Université Laval se dote aussi d’une Politique en matière d’achats de publicité, de commandite et de salons. En 1994, le Service des communications coordonnera, par l’affectation d’une nouvelle ressource professionnelle spécialisée (Rapport annuel, 1994), sa première grande action publicitaire de recrutement à l’échelle du Québec. Cette campagne visera exclusivement à susciter les inscriptions aux études de deuxième et de troisième cycle. Un conseiller en relations de presse7 sera aussi embauché (Rapport annuel, 1995). Le système d’information électronique Alérion sera inauguré en novembre 1994.

32Dans la foulée de ces premiers pas en matière de recrutement, l’Université amorcera une réflexion en profondeur sur cette problématique. Le Comité d’orientation du recrutement au premier cycle sera mis sur pied en mai 1994. Un Groupe de travail sur le recrutement des clientèles étudiantes poursuivra cette réflexion, à compter de l’été 1996. Dès lors, toutes les facultés amorcent leur engagement dans des activités de promotion de leurs programmes, étant de plus en plus conscientes que l’Université avait à soigner son image pour répondre aux attentes des candidats potentiels et de contrer la perception d’établissement impersonnel et bureaucratique qu’on lui attribue facilement (VRD, 1998 : 6-7).

33Du côté des partenariats institutionnels, rappelons-le, cette période marque la fin de la tutelle avec le Séminaire de Québec, ce qui relègue les liens entre l’Université et le clergé à un niveau plus distancié. Deux nouveaux partenaires d’importance se positionneront comme des acteurs susceptibles de soutenir le recrutement, soit l’Association des diplômés de l’Université Laval (ADUL), créée en 1948, et l’Union des gradués de Laval (l’UGIL), créée en 1967.

Constats communicationnels sur la période

34Cette seconde période, surtout lors de ses dernières années, se caractérise par une amorce de réflexion et le déploiement des premières ressources formelles destinées au recrutement. Pour l’année 1996-1997, si on additionne les montants investis au recrutement en faculté et ceux qui le sont au niveau institutionnel, incluant les salaires, cela représente moins de 1 % du budget de fonctionnement de l’Université (VRD, 1998 : 12).

Les stratégies de transactions dominantes

  • 8  La création d’un Service des relations extérieures, à compter de 1949, contribuera au déploiement (...)

35Au chapitre de la communication, contrairement à la première période, les relations dominantes nous apparaissent celles de transactions, par l’entremise des stratégies d’information documentaire, de communication directe et de communication de mécénat, en plus des nouvelles stratégies8 de communication événementielle, de relations de presse, de communication électronique et d’influence formelle.

  • 9  À compter de 1952-1953, l’Université scinde son annuaire général en deux parties, soit l’annuaire (...)
  • 10  Notamment celles décernées par son Service des bourses et de l’aide financière et ses différentes (...)
  • 11  Entre autres par des bourses d’admission, des bourses pour étudiants handicapés et des bourses d’a (...)

36L’information documentaire9 et les contacts avec les étudiants potentiels sont désormais organisés pour répondre à des besoins de masse. De plus, l’Université maintiendra sa stratégie de communication de mécénat, en structurant son offre de bourses d’admission10, tout comme le fera également l’ADUL sur une base annuelle11.

  • 12  Dans les plans de relations de presse 1995-1996 et 1996-1997 du Service des communications, un obj (...)

37Pour ce qui est de la stratégie de communication événementielle, elle prend la forme d’une tournée annuelle des collèges, des midis-information, d’une journée d’information à l’Université et des visites de l’Université pour les élèves de la région. L’embauche d’une ressource spécialisée en relations de presse12 et la mise en ligne du site Alérion ouvrent de nouvelles avenues stratégiques en matière d’information médiatique et de communication électronique.

38Une stratégie d’influence formelle verra aussi le jour au cours de la période. Celle-ci se déploie par des actions formelles en vue de mettre en valeur les programmes de l’Université Laval auprès des relais privilégiés que constituent les conseillers en orientation, les conseillers en information scolaire et professionnelle ainsi que les enseignants.

La stratégie d’influence informelle en soutien

39Au cours de la période, les relations de liens sont reléguées au second plan, quoique cette communication informelle demeure toujours présente mais davantage en soutien aux autres stratégies. Les liens privilégiés entre le clergé et l’Université changent de nature, avec comme principale conséquence que le système des collèges affiliés sera abandonné. En revanche, l’Université gagnera de nouveaux partenaires non négligeables pour ses actions de recrutement, notamment par l’entremise de l’ADUL et de l’UGIL.

Premier recours à la stratégie publicitaire

  • 13  Les premières actions de publicité de masse associées à l’Université Laval remontent à 1920 et à 1 (...)

40Vers la fin de la période, soit entre 1994-1995 et 1996-1997, le système relationnel de contrôles sera mis à profit par les premières actions de publicité de masse de l’Université Laval en vue du recrutement étudiant13. La campagne visera essentiellement à promouvoir les études de deuxième et troisième cycle, avec un budget annuel de l’ordre de 150 000 $. Avec le slogan « Pourquoi choisir l’Université Laval pour vos études de 2e et 3e cycles ? », les supports privilégiés seront alors les panneaux latéraux des autobus, autant à Québec qu’à Montréal, et les wagons du métro de Montréal (Gratton, 1994).

La situation du recrutement entre 1997 et 2002

41Cette troisième période coïncide avec la structuration formelle de la mission, son identification à titre de priorité institutionnelle et sa planification par l’entremise du vice-rectorat au Développement.

42En 1997, l’élection d’un nouveau recteur, François Tavenas, marquera véritablement le début de la planification stratégique du recrutement à l’Université Laval, qui est placé dès lors au premier rang de ses priorités. En juin de cette année, le recteur mettra sur pied un premier vice-rectorat au Développement, ayant notamment la responsabilité formelle du recrutement. Durant l’été, le recteur forme la Commission d’orientation dont les travaux préciseront clairement les balises du recrutement étudiant.

43Le rapport final de cette commission (1998) contient trois recommandations touchant directement la question du recrutement, soit :

  • Que toutes les facultés se dotent de stratégies de recrutement visant à attirer à l’Université Laval les meilleurs candidats-étudiants. Recommandation #5

  • Que toutes les facultés se dotent de stratégies de recrutement visant à assurer une diversité quant à la provenance des effectifs étudiants. Recommandation #6

  • Que des moyens appropriés soient mis en œuvre pour favoriser l’admission de candidats de qualité aux deuxième et troisième cycles et pour augmenter le nombre d’étudiants venant d’autres universités. Recommandation #11

44Parallèlement à ces grandes orientations institutionnelles, des structures et des ressources sont consenties à la nouvelle mission. De plus, l’Université revoit la gestion de ses processus d’admission et se dote de nouveaux moyens afin d’améliorer la rétention des étudiants. Une définition du recrutement est retenue « en tant que processus permanent, décentralisé et coordonné de mise en marché de l’Université Laval et de ses activités de formation » (VRD, 1998 : 3).

45Dans ce contexte, le nouveau vice-rectorat au Développement est tenu d’élaborer un plan annuel de recrutement et de faire rapport sur les orientations pour l’année qui suit le plan. Deux personnes sont affectées à la coordination des activités de recrutement, l’une à l’externe et l’autre à l’interne, de même qu’on crée en 1998 un Bureau d’information et de promotion (BIP). Pour l’année 2000-2001, l’équipe du personnel régulier du BIP comptait une directrice, six professionnels et quatre employés de soutien. Le budget du BIP est destiné principalement à la réalisation des différentes activités de promotion, frais de poste et production de diverses publications. À l’automne 1999, le BIP se dote d’un bureau à Montréal.

46L’objectif général du recrutement au cours de la période vise à augmenter le nombre de demandes d’admission aux premier, deuxième et troisième cycles. Du même coup, le territoire de recrutement s’étend non seulement à l’ensemble du Québec mais aussi hors Québec. À cette fin sont notamment augmentées l’offre de bourses ainsi que la participation à des salons et à des tournées d’établissements d’enseignement situés tant au Québec qu’à l’extérieur. Quelques nouveaux partenariats sont développés.

Constats communicationnels sur la période

47Contrairement aux deux autres périodes analysées, cette troisième période se démarque par une planification stratégique formelle, la spécialisation de ressources humaines et des budgets annuels spécifiques destinés au recrutement. Les relations de contrôles deviennent celles qui monopolisent le plus de ressources financières, avec leurs stratégies de publicité, de promotion et d’image de marque. Les relations de transactions progressent aussi, entre autres par une nouvelle stratégie de communication interne. Les relations de liens demeurent toujours présentes en filigrane.

Des stratégies de communication marketing affirmées

48L’enveloppe budgétaire affectée à la stratégie publicitaire sera en progression continue au cours de la période, passant de 314 500 $, en 1998-1999, à 367 000 $, en 2001-2002 (tableau 1). On justifie le recours à cette stratégie dans le plan de 1998 (p. 7) en précisant que l’investissement publicitaire en soutien au recrutement doit augmenter afin de répondre aux vœux de la Commission d’orientation et de soutenir efficacement cette priorité institutionnelle. Dans cette lignée de la communication marketing, un nouveau poste budgétaire sera consacré aux « objets promotionnels », à compter du plan 1999-2000, soit l’ajout d’une nouvelle stratégie de promotion.

Tableau 1. Stratégies de communication selon les périodes analysées

Tableau 1. Stratégies de communication selon les périodes analysées

49Apparaissent en caractères gras les stratégies qui s’ajoutent par rapport à la période précédente.

  • 14  Pour un aperçu détaillé de cette stratégie appliquée en milieu universitaire, voir Nguyen (1994).

50La préoccupation pour une stratégie d’image de marque14 apparaît en 1998 par une orientation touchant la visibilité de l’Université Laval, par la « diffusion d’une image cohérente, la mise en valeur des caractéristiques distinctives des programmes et des avantages concurrentiels » (VRD, 1998 : 5).

51Le plan 1999-2000 ajoutera :

Chaque fois qu’une personne entre en contact avec un membre de l’Université, elle entre en contact avec une image de l’Université. Au-delà des efforts promotionnels et publicitaires, ces contacts façonnent la perception du public en général et des candidats. Conséquemment, on doit se préoccuper de l’image de l’Université… (VRD, 2000: 21).

52En ce sens, le plan 2000-2001 ira encore plus loin en utilisant pour une première fois le qualificatif d’image de marque, tout en insistant sur l’importance qu’elle soit forte et cohérente.

Des stratégies de transactions bonifiées

  • 15  Notons entre autres pour l’année 1998-1999 la production d’une brochure institutionnelle de grande (...)
  • 16  Les plans 1999-2000 et 2000-2001 consacrent de longs développements sur l’importance de consolider (...)

53Alors que les stratégies d’information documentaire, de communication directe et de communication de mécénat, présentes depuis la première période 1852-1951, seront bonifiées tant sur le plan documentaire15 qu’électronique16, la dernière période associe formellement les publics internes aux efforts de recrutement.

54Une orientation du premier plan de recrutement de 1998 identifie la communication interne en vue d’assurer la mobilisation, la coordination nécessaire et l’ajustement des messages véhiculés (VRD, 1998 : 5). Dès l’automne 1997, la Table de concertation sur le recrutement étudiant agira comme lieu privilégié d’échange d’information, de mise en œuvre des orientations institutionnelles et facultaires ainsi que de coordination de l’ensemble des activités de recrutement. À un autre degré, le Groupe des associés au développement de l’Université Laval (GADUL), mis sur pied en 1999, servira cette même fin.

55Pour sa part, la stratégie de communication événementielle sera raffinée au cours de cette période par la création de nombreux événements internes, notamment des opérations portes ouvertes et la participation systématique à des événements externes. À titre d’exemple de nouvel événement, relevons la tenue, à l’automne 1998, d’un premier Salon des études destinées à toute personne intéressée à des études universitaires. L’événement est répété annuellement depuis.

56Quant à la stratégie d’influence directe, elle ne se limitera plus aux conseillers des collèges. Elle s’étendra à l’ensemble des conseillers venant des autres régions du Canada :

Pour ce qui est de l’international, les principaux contacts sont établis par l’intermédiaire des Centres d’éducation canadiens. Les ambassades canadiennes situées dans les pays-cibles ainsi que certains organismes voués à l’éducation (CREPUQ, NACAC, NASA, etc.) constituent aussi d’excellents intermédiaires pour nous aider à atteindre les groupes visés (VRD, 1999 : 13-14).

57Enfin, comme nous l’avons souligné, la communication de mécénat est augmentée au cours de la période. L’usage stratégique des bourses est confirmé dans le plan 2000-2001, alors qu’on vante les bienfaits de « l’utilisation des bourses disponibles à des fins stratégiques de recrutement de manière à garantir un soutien financier à un nouvel étudiant » (VRD, 2001 : 11). Dans le plan 2001-2002, on notera d’ailleurs que l’absence d’aide sous forme de bourses d’admission à l’intention des étudiants étrangers rend bien terne l’offre de l’Université Laval au regard de celle des autres grandes universités canadiennes (VRD, 2002 : 14).

La stratégie d’influence informelle toujours en filigrane

58Tous les grands partenaires traditionnels identifiés pour les périodes précédentes demeurent actifs pour la présente période. En filigrane, ils continuent à jouer leur rôle dans ce que nous avons nommé la stratégie d’influence informelle. Entre autres nouveaux partenaires, relevons le Club des ambassadeurs. Mise sur pied en 1997, cette entité a pour mission de faire participer directement des bénévoles et des étudiants au recrutement de l’établissement. Par ailleurs, il permet d’élargir le bassin de partenaires relais, notamment pour le recrutement à l’étranger. Les clubs d’anciens de l’ADUL à l’étranger constituent des exemples patents d’entités de relations de liens utiles au recrutement.

Au cours des deux dernières années, nous avons mené plusieurs actions conjointes, tant au Québec qu’à l’extérieur […]. Il sera essentiel, au cours des années à venir, de maintenir et même d’intensifier ce travail de collaboration dont les effets sur le recrutement ne peuvent être que positifs (VRD, 2002 : 14).

Ressources financières et stratégies de communication : quelques tendances

59Maintenant que nous avons présenté les grandes lignes des stratégies de communication de recrutement au cours des trois périodes analysées, nous voulons jeter un dernier coup d’œil sur l’évolution de certains choix budgétaires, plus précisément au cours de la période 1998-2002. Les postes budgétaires identifiés dans les quatre plans de recrutement nous permettent, en effet, de dégager certaines tendances en matière de publicité, de promotion, d’information documentaire, de communication événementielle et d’influence formelle.

Tableau 2. Ressources financières affectées aux stratégies de communication selon les plans de recrutement analysés

Tableau 2. Ressources financières affectées aux stratégies de communication selon les plans de recrutement analysés

60Comme nous l’avons déjà relevé, la croissance continue des sommes affectées à la stratégie publicitaire est manifeste. Cependant, en proportion de l’ensemble des dépenses consenties au recrutement, l’évolution de ce poste budgétaire accuse un recul constant, de 43,4 % en 1998-1999 à 32 % en 2001-2002. Il en va aussi pour les nouvelles sommes injectées en promotion. Ces reculs sont justifiés par un vis-à-vis d’un usage abusif des pratiques du marketing exprimées dans le plan 1999-2000, à savoir que le marketing « ne viendra pas remplacer l’intérêt d’informer sur nos programmes et sur nos activités, de les promouvoir, de les publiciser (sic), mais il entraîne une façon différente de le faire » (VRD, 2000 : 21).

61Selon les données du tableau 2, l’information documentaire accuse aussi un important recul. Le recours à la communication électronique à plus large échelle y est certainement pour quelque chose. Dans son plan 2000-2001, le vice-recteur au Développement rapporte les résultats d’une étude américaine qui révèle que 90 % des étudiants d’établissements pré-universitaires qui sont en quête d’un programme d’études ou d’une université ont recours aux sites Web (VRD, 2001 : 12).

62Pour sa part, la communication événementielle, qui monopolisait 18,4 % du budget en 1998-1999, a vu ce pourcentage hausser à 24,8 % en 2001-2002. Cette stratégie est la seule qui gagne constamment du terrain depuis le premier plan de recrutement de 1998-1999.

63Enfin, il est à noter que l’influence informelle dispose d’un petit budget stable autour de 0,5 %. Sont comptabilisées dans ces dépenses les activités

[…] pour bien faire passer notre message, de tenir compte des partenaires (conseillers en orientation, conseillers en information scolaire et professionnelle, professeurs, etc.). Ils constituent notre prolongement et contribuent à la permanence de notre présence au sein de différents groupes (VRD, 1998 : 10).

Conclusion

64Cette étude de cas du déploiement des stratégies de la communication institutionnelle de l’Université Laval en matière de recrutement nous a permis de vérifier notre proposition de départ.

65En regard de l’approche relationnelle que nous avons retenue, notre analyse a permis de mettre en exergue la présence des stratégies de communication tant formelles qu’implicites. Elle a permis d’avancer que ces différentes stratégies se sont en quelque sorte superposées les unes aux autres, au gré de l’évolution des besoins institutionnels et des ressources humaines et financières. En effet, selon notre grille d’analyse, toute communication institutionnelle est susceptible de recourir à des relations de liens, de transactions et de contrôles pour atteindre les objectifs de ses différentes missions. À l’image de la communication interpersonnelle, la communication institutionnelle n’est jamais neutre. Elle sera tantôt d’influence informelle auprès de ses partenaires et par eux, tantôt informative ou d’influence formelle auprès de ses publics, ou tantôt persuasive, en visant un contrôle total sur ses messages. Tout cela sera plus cohérent et « intégré » s’il y a une volonté institutionnelle clairement affirmée, une planification et des ressources humaines et financières appropriées.

66Voilà pour le comment. Dans cette optique, en empruntant la voie de ses trois systèmes relationnels, les stratégies mises de l’avant par l’Université Laval favorisent grandement l’atteinte des objectifs de recrutement, bien que certaines d’entre elles puissent renvoyer la perception d’un traitement « client » en raison d’un usage récent de la communication marketing.

  • 17  À ce sujet, voir notamment Mattelart (1990), Dacheux (1998) et Lavigne (2002).
  • 18  Le Plan 2001-2002 du vice-recteur au Développement souligne que le rôle du BIP est loin de se limi (...)
  • 19  Voir à ce propos la critique inspirée de Paquot (2001) ainsi que la réplique de Genest (2001).

67En effet, d’aucuns17 se demandent souvent s’il est pertinent de mettre autant de ressources financières dans les stratégies de communication marketing, traditionnellement associées à l’échange économique. Cette interrogation demeure toujours légitime, particulièrement dans les organisations qui ont une finalité de service public. Nous croyons que les éléments de réponse à cette question se trouvent non seulement du côté des objectifs que l’on veut atteindre par la communication institutionnelle, mais aussi du sens de la relation que l’on veut entretenir avec nos « publics » ou nos « clients ». À cet égard, l’analyse du cas de la communication de recrutement à l’Université Laval tend à confirmer un certain recul de l’établissement d’enseignement vis-à-vis des investissements en communication marketing, pour une approche proactive18 plus respectueuse des souhaits de ceux19 qui s’élèvent contre leur passage, au cours des dernières années, d’une position de « public » à une position de « client ».

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Notes

1  Pour une analyse critique, voir entre autres Gagné (2001).

2  Ces stratégies peuvent être le résultat d’une planification managériale rationnelle et structurée (Bertrand et Vallée, 1995 : 255-286) ou le résultat implicite d’un mode de gestion, pas ou peu planifié (Guillemet, 1993 : 361-396).

3  Celle-ci constitue une partie seulement des résultats d’une recherche plus vaste financée par le Conseil de recherche en sciences humaines du Canada (CRSH : 2000-2004). Maxime St-Laurent a contribué à la revue des écrits pour la présente étude de cas, à titre d’assistant de recherche.

4  Sur le rôle de l’élite cléricale au cours de cette période, voir entres Gould (1999).

5  Avant 1952-1953, l’Université produit annuellement un annuaire général et des annuaires facultaires. L’information en matière d’admission y est très factuelle, à l’exception de certains messages davantage incitatifs qui apparaissent au verso de ces publications.

6  Au Québec, à compter de 1964, l’État est intervenu par la création du Conseil des universités et par la création de l’Université du Québec (1968), par le financement des universités et par la Direction générale du ministère de l’Éducation. « Si les chartes de corporations privées subsistent, les universités sont de plus en plus traitées comme des services publics. Par un financement décisif, par la révision des chartes, par le conseil des universités, l’État coordonne et oriente désormais l’enseignement universitaire » (Lemieux, 1992 : 373).

7  L’auteur de ces lignes a occupé cette fonction entre novembre 1994 et mai 1999.

8  La création d’un Service des relations extérieures, à compter de 1949, contribuera au déploiement plus systématique de la communication événementielle et des relations de presse, en vue d’« étendre le renom de l’Université Laval et faire connaître dans tous les milieux les services qu’elle rend » (Service des relations extérieures, 1949). En 1965, à la faveur d’un nouveau mandat, cette unité deviendra le Service des relations publiques, qui prendra la présente appellation de Service des communications en 1992.

9  À compter de 1952-1953, l’Université scinde son annuaire général en deux parties, soit l’annuaire qui est publié en début d’année et le rapport de l’année scolaire, publié en octobre (Annuaire, 1952).

10  Notamment celles décernées par son Service des bourses et de l’aide financière et ses différentes facultés. À titre d’exemple, ces bourses totalisent 1,3 million $ pour l’année 1970-1971 (Rapport, 1971).

11  Entre autres par des bourses d’admission, des bourses pour étudiants handicapés et des bourses d’aide au logement.

12  Dans les plans de relations de presse 1995-1996 et 1996-1997 du Service des communications, un objectif visait spécifiquement le soutien du recrutement étudiant des facultés et départements. Pour un portrait de l’évolution de cette nouvelle fonction en relations de presse, voir aussi Lafleur (1999).

13  Les premières actions de publicité de masse associées à l’Université Laval remontent à 1920 et à 1948, à l’occasion des deux premières campagnes de souscriptions publiques de l’institution (Hamelin, 1995 : 208-209). Côté programmes, les premières actions se feront à compter de 1962 pour les cours para-universitaires offerts aux adultes (Hamelin, 1995 : 227). Aux États-Unis, plusieurs collèges et universités recourront à la publicité de masse dès le début du xxe siècle, non seulement pour des fins de souscriptions publiques mais aussi de promotion des programmes (Cutlip, 1995 : 231-232).

14  Pour un aperçu détaillé de cette stratégie appliquée en milieu universitaire, voir Nguyen (1994).

15  Notons entre autres pour l’année 1998-1999 la production d’une brochure institutionnelle de grande qualité et de plusieurs documents en vue de la participation aux salons internationaux.

16  Les plans 1999-2000 et 2000-2001 consacrent de longs développements sur l’importance de consolider Alérion, le système d’information électronique de l’Université.

17  À ce sujet, voir notamment Mattelart (1990), Dacheux (1998) et Lavigne (2002).

18  Le Plan 2001-2002 du vice-recteur au Développement souligne que le rôle du BIP est loin de se limiter à répondre aux demandes d’information : son fonctionnement s’ajuste plutôt à la caractéristique première d’une véritable démarche de recrutement, soit la proactivité (2002 : 10).

19  Voir à ce propos la critique inspirée de Paquot (2001) ainsi que la réplique de Genest (2001).

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Table des illustrations

Titre Tableau 1. Stratégies de communication selon les périodes analysées
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Titre Tableau 2. Ressources financières affectées aux stratégies de communication selon les plans de recrutement analysés
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Pour citer cet article

Référence papier

Alain Lavigne, « Le recrutement des effectifs étudiants à l’Université Laval », Communication, Vol. 23/2 | 2005, 227-246.

Référence électronique

Alain Lavigne, « Le recrutement des effectifs étudiants à l’Université Laval », Communication [En ligne], Vol. 23/2 | 2005, mis en ligne le 17 juin 2013, consulté le 26 mars 2017. URL : http://communication.revues.org/4161 ; DOI : 10.4000/communication.4161

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Auteur

Alain Lavigne

Alain Lavigne est professeur au Département d’information et de communication de l’Université Laval. Courriel : alain.lavigne@com.ulaval.ca

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