Navigation – Plan du site
Lectures

Michel VILLETTE (2003), Sociologie du conseil en management

Paris, Éditions La Découverte, Coll. « Repères »
Stéphane Olivesi
p. 268-273
Référence(s) :

Michel VILLETTE (2003), Sociologie du conseil en management, Paris, La Découverte, Coll. « Repères ».

Texte intégral

1Une « sociologie du conseil en management » reste encore à entreprendre. Pourquoi ? L’ouvrage de Michel Villette répond à une vraie nécessité : analyser le développement de l’activité de conseil, ses logiques sociales et économiques, ses implications générales sur la conception des organisations, sa place dans le monde du travail. Mais le résultat de l’ouvrage reste en deçà de ce que l’on est en droit d’attendre, pour diverses raisons que l’on se propose à la suite d’expliciter, conférant aux analyses qui vont suivre une tonalité critique.

2Dans son introduction, Michel Villette pose quatre postulats (p. 5) qu’il ne justifie pas. Il se contente de rapporter des anecdotes pour étayer son propos. Chacun de ces postulats soulève pourtant plusieurs objections de fond. Premier postulat : les consultants sont « payés chers ». On peut à bon droit s’offusquer de la rémunération de certains consultants. Mais une telle affirmation n’a guère plus de validité scientifique que des considérations sur le fait que les fonctionnaires ne travaillent pas ou que les médecins sont trop payés. Non seulement la référence est relative (que signifie « cher » ?), mais elle doit surtout être pondérée par la prise en compte de multiples facteurs économiques. Pour une entreprise, faire appel à un consultant, c’est se dispenser des services de salariés à temps plein, largement plus onéreux. Le développement du conseil repose sur une redéfinition de la division du travail qui, schématiquement, revient à externaliser ou sous-traiter des missions ou des fonctions d’encadrement. Cette évolution s’inscrit dans des logiques de restructuration des organisations, caractérisées par un allégement systématique de la hiérarchie intermédiaire. Il aurait donc fallu commencer par problématiser un fait économique : pourquoi, en fonction de quelles stratégies et selon quelles nécessités des entreprises recourent de plus en plus à des consultants qui, en apparence, proposent des services « chers » ?

3Deuxième postulat : « Ils [les consultants] ne comprennent pas toujours la situation dans laquelle ils se trouvent brusquement plongés. Ils appliquent alors des procédures qui n’ont que l’apparence de la rationalité ». On ignore comment l’auteur conçoit la rationalité, mais supposer que leurs actes ne sont rationnels qu’en apparence, c’est-à-dire irrationnels en leur principe, revient à méconnaître les déterminants de leurs actions qui font que celles-ci s’ordonnent à une logique. Et pourquoi dire que ces acteurs en particulier ne comprennent pas toujours la situation ? Existe-t-il des acteurs — à l’exclusion de quelques êtres omniscients — qui comprennent en totalité la situation à laquelle ils sont confrontés ? La compréhension de tout acteur se subordonne à sa position, à ses ressources, à ses logiques d’action, etc. En d’autres termes, le consultant, en qualité d’acteur, comprend ce qu’il peut comprendre et ce qu’il lui est nécessaire de comprendre, conférant à sa conduite une rationalité limitée. Autrement plus intéressante aurait été l’hypothèse consistant à sonder les ressources cognitives mobilisées par les consultants afin de décrypter rapidement les situations hétéronomes qu’ils rencontrent, en limitant les risques d’erreurs stratégiques et en produisant une représentation d’eux-mêmes à la fois crédible et rassurante pour leurs interlocuteurs.

4Troisième postulat : « ils sont professionnellement tenus de prétendre qu’ils savent, même lorsqu’ils ne savent pas ». Ce troisième postulat soulève une interrogation de fond : quel statut accorde-t-on au savoir ? Il existe en effet plusieurs formes de savoir. Évidemment, le consultant ne connaît pas au départ l’entreprise dans laquelle il intervient, mais il dispose d’un savoir-faire, d’une intelligence stratégique et organisationnelle. Ne pas expliciter ce savoir et ses logiques d’usage revient à suggérer que le consultant est « un petit malin », une sorte de génie manipulateur. C’est méconnaître aussi la logique du savoir et des effets de croyance qui lui confère un prix, en même temps qu’une efficacité symbolique.

5Quatrième postulat : « leurs paroles peuvent avoir des conséquences graves et immédiates pour les personnes ». Là encore, on aimerait savoir ce qui justifie une telle assertion. Le caractère simpliste et réducteur de celle-ci dissimule les ressorts stratégiques de l’action des consultants et, surtout, son articulation avec celles des dirigeants d’entreprise.

6L’ouvrage soulève, de manière plus générale, des problèmes de méthode. Écarter les discours, les représentations, au profit des pratiques peut passer pour une clause méthodologique, garante d’une certaine rigueur. Elle conduit cependant à perdre de vue un fait : l’essentiel de l’activité de conseil, c’est-à-dire les pratiques, relève du double registre discursif et symbolique. Considérer que les discours et les représentations (p. 7) fonctionnent comme des écrans dans la compréhension des pratiques revient à méconnaître qu’ils font consubstantiellement partie de ces mêmes pratiques. C’est aussi suggérer que le discours des consultants relève pour l’essentiel d’entreprises de mystification. La tonalité d’apparence critique du propos conforte l’absence de véritable critique sur l’univers du conseil, ses mœurs et, surtout, ses implications dans la conception et l’organisation du travail. On retrouve cette même idée lorsque l’auteur affirme : « La plupart des discours publics sur les consultants ne sont pas rédigés en référence à ce qu’ils font, mais à ce qu’ils voudraient être. Comme les hommes politiques, ils parlent toujours de ce qu’ils promettent et rarement de ce qu’ils font » (p. 9).

7Outre le fait que cette assertion est objectivement réfutable — les consultants parlent souvent de leur réalisation, ne serait-ce que pour se crédibiliser —, elle repose sur une conception particulièrement naïve du discours, basée sur une opposition « discours vrai de la science/discours faux de l’opinion », qui circule encore dans les manuels de classe de terminale, mais qui revient à se méprendre radicalement sur la nature du discours et sa fonctionnalité sociale. Ce défaut d’optique est corrigé trop tardivement (p. 30-32) pour ne pas laisser planer de sérieux doutes. Une socioanalyse du conseil ne pouvait pourtant pas se risquer à une impasse sur la question du symbolique et des systèmes de représentation sans perdre de vue une partie importante de son objet.

8Plus essentiel, l’objet du livre reste dans le flou. Michel Villette distingue certes différentes formes de conseil : du consultant sportif jusqu’au conseiller du prince… Mais deux problèmes se posent au lecteur. Le premier porte sur la délimitation du conseil en management, en regard d’activités périphériques, mais aussi du point de vue de la genèse de ce secteur. L’historique proposé (p. 20-27) n’apporte guère de réponse. Il s’apparente à une fresque, sans véritable principe, dans laquelle le lecteur puise des renseignements comme la date de naissance de Ernst and Young ou l’entrée d’Octave Gélinier à la CEGOS. Cette fresque masque une absence de problématisation sociohistorique et socioéconomique qui aurait eu pour objet d’expliquer l’extension de ce secteur et l’importance qu’il a pu revêtir au fil des dernières décennies. Paradoxalement, l’historique masque une absence d’historicisation qui aurait permis de révéler à quelles nécessités, historiquement déterminées, a correspondu le développement de ce secteur d’activité à partir des années 1970. Car il faut bien dire, puisque l’auteur ne le fait pas, que le développement du conseil à partir des années 1970 en France marque une rupture quantitative, mais aussi qualitative, avec ce qui se pratiquait antérieurement. Rien de plus fallacieux donc que d’établir des continuités historiques qui conduisent à supposer une permanence du phénomène consulting au fil des décennies, voire des siècles.

9Le second problème porte sur l’absence de véritable typologie des entreprises et des entrepreneurs de conseils. Michel Villette souligne certes l’existence de différences de tailles et de spécialités, mais le constat reste sommaire. Personne n’ignore en effet l’existence de différences entre un cabinet de la taille d’Andersen Consulting et une petite agence de province. Ce qu’il aurait été intéressant à analyser, ce sont les différences dans le recrutement des consultants et leur profil, dans le positionnement commercial des uns et des autres, dans la définition des stratégies commerciales, dans les qualités et les handicaps de l’offre de service, etc.

10Certaines analyses surprennent aussi par leur caractère elliptique : que l’activité de conseil soit « impliquante » pour les salariés (p. 18), on l’admettra volontiers. Mais, là encore, il aurait fallu analyser en quoi elle l’est plus que d’autres activités, c’est-à-dire en quoi se dessinent des modèles managériaux spécifiques qui insèrent les agents dans des relations de pouvoir, fonctionnant à la fois comme systèmes de contraintes et comme sources de gratifications. Certaines généralisations hâtives conduisent aussi à la formulation de propositions largement réfutables avec force d’exemples à l’appui (p. 33). Le plus souvent, contrairement à ce que suggère l’auteur, les consultants affichent ouvertement leur réalisation comme le prouve un rapide coup d’œil sur leurs plaquettes ou sur leurs sites ; ils s’astreignent aussi à une certaine modestie selon la nature de la relation commerciale et les caractères propres à l’entreprise-cliente. D’autres propositions telles que celles qui sont relatives aux logiques relationnelles entre les consultants et leurs clients s’avèrent particulièrement réductrices, au point de donner l’image convenue, mais largement erronée, d’une relation commerciale obéissant aux lois de l’offre et de la demande. Elles masquent dans ce cas les interdépendances, les formes de sociabilités extra-professionnelles, certains jeux d’intérêts croisés dérogeant parfois aux intérêts des entreprises qui emploient le consultant et le client. Se contenter de suggérer très elliptiquement l’existence de phénomènes « parasitaires » témoigne aussi de l’absence de travaux de recherche sur ces questions, susceptibles d’apporter quelques éclairages précis. De la même manière, la présentation de la démarche commerciale (p. 43) est quasiment caricaturale. Elle méconnaît le laborieux travail de socialisation et de lobbying qui est souvent à la base de partenariats conjoncturels ou durables. Le nombre de contrats obtenus à partir d’une prospective commerciale traditionnelle étant quasiment négligeables, mettre en avant ce type de démarche fausse la vision de la réalité. De la même manière, croire que les appels d’offres (quand ils ont lieu) visent réellement à sélectionner le meilleur candidat ou le meilleur rapport qualité/prix, contribue largement à méconnaître des logiques « de choix » très éloignées de modèles concurrentiels idéaux.

11Ce même genre de généralisation se retrouve lorsque l’auteur affirme que « la demande de conseil est cyclique » (p. 36). Non seulement on ne cerne pas de quels cycles nous parle l’auteur, mais cette affirmation dissimule des phénomènes essentiels comme la généralisation des démarches qualité au fil des années 1990 ou la réduction du temps de travail à la fin de cette même décennie. Ces phénomènes ont pourtant largement contribué au développement de véritables marchés locaux du conseil et à des transformations morphologiques de l’activité. Aussi, cette sociologie du conseil en management ne permet guère au néophyte de percevoir en quoi consiste l’activité proprement dite, les différents types d’intervention et leur contenu. À trop souligner la dispersion des honoraires (p. 8), on perd aussi de vue la relative homogénéisation des prix qui s’opère sous l’effet de dynamiques concurrentielles relatives à certains créneaux du conseil, mais aussi en raison d’interventions d’acteurs institutionnels comme l’ANACT. Il aurait fallu, là encore, développer de véritables analyses des logiques tarifaires et des modèles économiques qui les sous-tendent. De même, se contenter de remarquer que les cabinets de conseil ne font pas que du conseil (p. 41 et 72-73), mais offrent une panoplie d’autres services (formation continue, recrutement, études de marché, etc.), revient à passer sous silence deux aspects fondamentaux de l’activité :

  • la nécessaire diversité de l’offre de service qui induit la mobilisation de compétences variées, parfois éloignées les unes des autres, afin de satisfaire les attentes du client par des offres de service intégrées ;

  • l’articulation économique et stratégique de ces différentes activités (en quoi, par exemple, la formation professionnelle avec « ses budgets contraints » constitue-t-elle une porte d’entrée commerciale pour une offre ultérieure de conseil ?).

12Le chapitre III, consacré à « L’impératif du chiffre d’affaires », pâtit aussi de certaines simplifications et omissions. La gestion des ressources humaines à l’intérieur des grands cabinets et des petites structures obéit à des modèles différents qu’il aurait été souhaitable d’expliciter de manière plus systématique et rigoureuse. Comment gérer économiquement une main-d’œuvre, souvent très qualifiée, disposant de ressources stratégiques ? Quels sont les types de contrats de travail et de statut des consultants (au-delà du partage sommaire junior-senior) ? Comment faire face aux variations de l’activité ? Comment générer des profits importants ? L’auteur avance bien quelques éléments de réponse, mais ceux-ci sont à la fois trop marqués de particularité pour être généralisables et, surtout, insuffisamment problématisés pour rendre compte des réponses socioéconomiques à ces questions.

13Enfin, cet ouvrage se caractérise par un certain nombre de lacunes. Les profils des consultants, leur trajectoire professionnelle, le turn-over au sein des cabinets, la logique de division du travail, la pénibilité du métier, le faible pourcentage de femmes exerçant ce type d’activité, la durée de vie des cabinets de conseil, l’attrait de l’activité auprès de jeunes diplômés, mais aussi de salariés expérimentés rapidement reconvertis, constituent autant d’oublis surprenants pour une démarche qui revendique ouvertement un ancrage sociologique. La rareté des monographies sur les entreprises de conseil n’explique pas totalement ce fait, ni d’ailleurs le silence que laisse planer cet ouvrage sur des aspects essentiels de l’activité (la qualité, l’ARTT, l’accompagnement du changement, etc.). On s’accordera donc avec l’auteur pour reprendre en conclusion ses propres termes : « il reste beaucoup de recherches de sciences sociales à conduire sur les consultants, leurs pratiques et leurs rôles dans les sociétés contemporaines » (p. 114).

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Stéphane Olivesi, « Michel VILLETTE (2003), Sociologie du conseil en management », Communication, Vol. 23/2 | 2005, 268-273.

Référence électronique

Stéphane Olivesi, « Michel VILLETTE (2003), Sociologie du conseil en management », Communication [En ligne], Vol. 23/2 | 2005, mis en ligne le 18 juin 2013, consulté le 26 mars 2017. URL : http://communication.revues.org/4187

Haut de page

Auteur

Stéphane Olivesi

Stéphane Olivesi est professeur à la Faculté de droit et de sciences politiques à l’Université Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines. Courriel : stephane.olivesi@uvsq.fr

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

Licence Creative Commons
Les contenus de la revue Communication sont mis à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International.

Haut de page
  • Logo DOAJ - Directory of Open Access Journals
  • Logo Université de Laval
  • Revues.org