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Le rôle de la communication dans l’éthique organisationnelle

Pablo Medina-Aguerrebere

Résumés

Les changements sociaux et organisationnels des dernières années ont mené les entreprises à relever plusieurs défis éthiques, comme le stress, la reconnaissance au travail, la souffrance ou encore le mobbing ou harcèlement psychologique. Une solution à ces défis passe par la mise en place opérationnelle d’une culture éthique qui se base sur la communication institutionnelle, laquelle promeut la socialisation des travailleurs, la gestion de leurs émotions et motivations ainsi que le leadership éthique.

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Texte intégral

1Dans le milieu actuel des organisations, l’éthique devient un sujet de plus en plus déterminant, non seulement pour les entreprises, mais aussi pour les employés ainsi que pour la société dans son ensemble. L’intérêt croissant manifesté par les citoyens envers l’attitude et le comportement des organisations, le développement de nouveaux outils de communication (Internet, Internet 2.0, etc.), la croissante surveillance des entreprises par les autorités publiques ainsi que, dans certains cas, les croyances personnelles des dirigeants d’entreprise sont quelques-uns des facteurs qui ont poussé certaines organisations à parier sur le développement de l’éthique comme un outil leur permettant de satisfaire les besoins et les exigences juridiques des différentes parties prenantes avec lesquelles interagit l’entreprise. Néanmoins, l’éthique reste un concept flou et abstrait dont l’application dans le quotidien frénétique des organisations représente un vrai défi. Donc, comment faire pour implanter une véritable culture éthique au sein d’une organisation ? Notre objectif, basé sur une méthodologie de révision bibliographique, est de répondre à cette question d’une manière claire et précise. Pour ce faire, en premier lieu, on analyse le rôle de l’éthique dans la société actuelle, y compris dans le milieu des entreprises ; en deuxième lieu, on s’attarde sur quelques-uns des défis éthiques des organisations ; et en troisième lieu, avant la conclusion, on étudie les rapports qui existent entre l’éthique organisationnelle et la communication.

De l’éthique à l’éthique organisationnelle

2La vie moderne a conduit l’individu à dissoudre la signification de la morale et de l’éthique (Lopera, 2002). Néanmoins, l’individu est obligé d’adopter un comportement moralement responsable et cohérent avec les normes qui guident la société (Sánchez, 2005), ce qui met en valeur le rôle de l’éthique comme outil capable de mener l’individu et la société vers le bien commun (Nkaham, 2008). L’éthique est la « théorie ou science du comportement moral des hommes dans la société » (Sánchez, 2005 : 25). L’objectif de l’éthique est, d’une part, d’aider l’individu à se poser des questions sur soi-même ainsi que sur ses rapports avec les autres (Filloux, 1997) et, d’autre part, de l’aider à comprendre le concept d’actes moraux (Nuno, 2004). L’éthique assume trois fonctions principales : a) elle détermine ce qu’est la morale, b) elle essaye de connaître les raisons justifiant l’effort de l’individu pour vivre moralement et c) elle applique à la vie pratique les résultats obtenus dans les deux premières fonctions (Cortina et Martínez, 2008). Par ailleurs, l’éthique est liée à d’autres sciences traitant du comportement des individus et du développement des sociétés humaines, par exemple la psychologie, la sociologie et l’anthropologie sociale (Sánchez, 2005) ainsi que la religion, laquelle accorde de plus en plus d’importance aux contenus humanistes (Estrada, 2009). D’ailleurs, l’éthique n’est pas neutre parce qu’elle porte plainte et met en valeur les différents comportements de l’individu (Cortina et Martínez, 2008). Il s’agit d’une vraie science puisqu’elle élabore des hypothèses sur la morale, expose des concepts et diffuse des connaissances en accord avec l’expérience morale (Nuno, 2004).

3Selon l’approche de l’éthique, l’individu est capable de penser et d’agir selon ses propres raisons. Autrement dit, il est responsable de ses actes (Giroux, 1995), et cette responsabilité justifie l’action de limiter le niveau d’égalité des positions atteintes par ces individus dans la société (Clément et Serra, 2001). Tous les individus qui vivent en société partagent certains devoirs et certains liens (Cortina, 2006) qui rendent possible l’expérience de l’altérité, soit la rencontre de l’autre dans sa totale diversité, et cette rencontre doit respecter les principes éthiques (Abdallah-Pretceille, 1997). Dans ces rencontres avec les autres, l’individu doit être capable de trouver des éléments lui permettant de progresser dans son chemin éthique tout en aidant les autres personnes à progresser dans le leur (Tournand, 2010). De cette manière, l’individu développe sa conscience éthique, laquelle est toujours influencée par l’époque ainsi que par le niveau d’égalité atteint dans cette époque (Nuno, 2004).

4L’influence de l’éthique va au-delà des rapports sociaux existant entre les individus et touche aussi l’économie, laquelle, toute seule, ne rend pas la justice, ce qui est mis en évidence lors des crises financières (Vermersch, 2007). L’éthique économique moderne concerne le comportement des individus et des institutions prenant part aux activités de production, de consommation et d’échange de biens et de services (Vermersch, 2007). Ces dernières années, l’économie a été influencée par la mondialisation et le développement de la science, ce qui a entraîné des problèmes que l’éthique traditionnelle a du mal à résoudre (De Woot, 2005). Parmi ces problèmes, on peut signaler le cas des entreprises qui essayent de faire croire aux employés qu’elles sont vertueuses et qu’elles s’occupent des hommes, de leurs avis et de leur vie (Enriquez, 1993). Cette attitude constitue l’un des courants de pensée qui existent dans le milieu de l’éthique des affaires, à savoir la décision de l’entreprise d’établir des rapports moraux avec les groupes d’individus dont elle dépend pour ainsi atteindre ses propres objectifs (Hireche et El Mourabet, 2007). Dans le milieu des entreprises, l’éthique définit des aspects que toutes les organisations sont obligées de respecter pour ainsi protéger la dignité humaine, les droits fondamentaux et les relations de justice (Camacho, Fernández et Miralles, 2009). La considération des philosophies morales (Ferrel, Fraedrich et Ferrell, 2002) et de l’approche humaine ainsi que d’autres facteurs tels que le travail en équipe ou l’identification de l’employé à l’organisation aident les entreprises à dépasser l’approche technique et financière et à prendre des décisions cohérentes avec les changements entraînés par la mondialisation (Camacho, Fernández et Miralles, 2009). La promotion de la primatie des personnes dans le milieu des entreprises implique plusieurs conséquences pratiques, par exemple le respect des droits de l’homme, la promotion de la dignité personnelle des travailleurs, la considération de tous les emplois comme des emplois dignes et la lutte contre l’aliénation de l’employé au travail (Melé, 2010).

5L’attitude de l’employé envers le travail est déterminée par plusieurs éléments, par exemple l’environnement physique et la situation économique (Lemonnier, 2010), et comporte trois aspects : a) les connaissances qu’il a sur le sujet, b) les émotions ressenties et c) le niveau de préparation (Cascio et Boudreau, 2011). L’attitude influence les décisions éthiques prises par l’employé, lesquelles sont déterminées par l’importance que lui-même accorde à l’éthique, par sa propre morale ainsi que par la culture d’entreprise de l’organisation (Ferrel, Fraedrich et Ferrell, 2002). La prise de décisions éthiques implique le respect des droits et de la justice ainsi que l’apport d’un bienfait maximal au plus grand nombre de personnes (Robbins, Judge et Tran, 2011). L’adoption de décisions éthiques favorise la satisfaction de l’employé, laquelle est liée, d’une part, à la performance de l’organisation dans le sens où les employés non satisfaits peuvent s’absenter davantage au travail, arriver en retard ou encore quitter l’entreprise et, d’autre part, à l’engagement du travailleur envers l’institution (Cascio et Boudreau, 2011). Finalement, la satisfaction de l’employé est aussi influencée par le loisir, lequel peut représenter une possibilité de liberté et de dignité pour l’individu (Gomes et Elizalde, 2009), ainsi que par la religion, dont l’émergence dans le milieu des entreprises met en question l’articulation ou les ruptures qui existent entre la logique sociétale, d’entreprise et individuelle (Galindo et Surply, 2010).

Les défis éthiques dans les organisations

6Les transformations qui ont eu lieu ces dernières années dans le milieu du travail ont favorisé la considération de l’employé comme une personne, et non pas uniquement comme une unité de production, la promotion des compétences professionnelles et sociales des employés ainsi que la mise en valeur de l’engagement du travailleur envers l’entreprise (Soulet, 2009). Dans ce contexte organisationnel si marqué par la confrontation constante (Pacquet, 2005), la promotion de l’identification de l’employé à son travail devient stratégique puisque cette identification favorise l’implication des travailleurs (Robbins, Judge et Tran, 2011). Cette réalité touche aussi les dirigeants, lesquels ont besoin du compromis des employés, mais aussi de la possibilité de profiter d’une certaine transgression pour ainsi bien gérer les aspects institutionnels, organisationnels et individuels du travail (Beaucourt et Laude, 2010). Ainsi, ces dernières années, de nombreuses organisations se sont intéressées au développement réel de l’éthique professionnelle, ce qui implique plusieurs projets organisationnels tels que la gouvernance d’entreprise, la responsabilité sociale d’entreprise, les comités d’éthique interne ainsi que les chartes et les codes éthiques (Maudit, 2008). Cette approche dépasse la considération de l’éthique comme un outil de gestion des ressources humaines (Delassus, 2006) et vise la promotion d’un vrai climat éthique bienveillant où l’éthique promeut la confiance interpersonnelle affective ainsi que l’écoute, l’équité, le soutien organisationnel et la démonstration d’intérêt (Chouaib et Zaddem, 2012). Afin de créer ce climat éthique, les entreprises ont recours aux codes éthiques, lesquels portent sur plusieurs aspects tels que le respect des lois, la protection de l’information ou encore les conditions de travail des salariés (Pereira, 2009). La mise en place effective d’un code éthique dépend énormément de la communication menée par l’institution (Stevens, 2008).

7Pourtant, au-delà de ces codes, la culture éthique d’une entreprise se base sur l’intégration sincère de l’éthique dans les comportements de chaque employé, ainsi que sur l’adaptation de l’éthique aux enjeux contemporains (De Woot, 2005). Et cette adaptation se traduit par la promotion de la responsabilité sociale d’entreprise (RSE), dont l’émergence suppose la fin d’un cycle social caractérisé par la croyance du fait que la dimension éthique de l’activité économique semblait être assurée par les acteurs sociaux, tels que les entrepreneurs, les pouvoirs publics ou les partenaires sociaux (De Nanteuil, 2009). L’activité d’une entreprise est toujours sociale (Camacho, Fernández et Miralles, 2009) ; c’est pourquoi la RSE promeut un modèle de responsabilité qui dépasse la sphère de contrôle de l’entreprise et s’étend à la sphère d’influence sociale (Dupuis et Eyquem-Renault, 2010), ce qui concerne plusieurs parties prenantes, tel l’État, avec lequel les rapports éthiques établis par les entreprises sont toujours compliqués pour plusieurs raisons, par exemple l’autonomie de l’économie par rapport à la politique ou le manque d’efficacité de l’État (Flipo, 2007). La promotion de la RSE constitue une action éthique ; autrement dit, les entreprises assument la responsabilité de leurs actes ainsi que la cohérence existant entre ces actes et un système de valeurs qui transmet une vision de l’homme, de la société et de son avenir (De Woot, 2005). Malgré le développement de la RSE, son avenir n’est pas garanti et peut donner lieu à plusieurs scénarios, par exemple le paternalisme planétaire, et la RSE resterait au stade exploratoire actuel, ou l’institutionnalisation de la RSE, autrement dit, la mise en œuvre de pratiques sociales respectueuses (Postel et Rousseau, 2008).

8Dans ce climat organisationnel, les entreprises font face à plusieurs défis éthiques, dont les suivants : a) le stress, b) la reconnaissance au travail, c) la souffrance au travail et d) le mobbing (harcèlement psychologique). Le milieu du travail est en rapport direct avec la santé des travailleurs (Lhuilier et Litim, 2009), notamment avec celle des dirigeants, si influencés par les processus de négociation et par les activités projectives (Minguet, 2011), avec celle des hauts responsables, dont la santé est influencée par le niveau de pression ressentie et par le niveau de récompense reçue (Debrand et Lengagne, 2007), et avec celle des travailleurs soumis à un emploi émotionnellement exigeant, lesquels sont exposés à différents problèmes de santé mentale (Vézina et Saint-Arnaud, 2011). La pression qui existe dans le contexte des entreprises (productivité, horaires, protocoles, etc.) rend très compliquée la capacité de l’employé à prendre le recul nécessaire pour dépasser les inévitables points de friction existants dans n’importe quel groupe humain (Malarewicz, 2011). Et c’est dans ce contexte que plusieurs employés subissent le stress, lequel peut être défini, selon Oddoux, comme « la réaction de l’organisme face aux modifications, exigences, contraintes ou menaces de son environnement en vue de s’y adapter » (2011 : 10). Il s’agit d’un élément organisationnel dans le sens où le stress est une énergie capable de stimuler chez l’employé certaines habiletés, par exemple sa créativité, d’où l’importance que les professionnels du management apprennent à bien gérer le stress des employés (Oddoux, 2011). Par ailleurs, les facteurs de stress les plus fréquents pour les employés sont la charge de travail, les incertitudes, les frustrations et les relations interpersonnelles (Légeron, 2004). Pour faire face au stress, les stratégies organisationnelles doivent s’appuyer sur six éléments : a) donner une direction claire à l’action menée par l’employé, b) établir des normes permettant l’autorégulation du groupe, c) savoir reconnaître l’autre, d) baser la création des liens entre les employés sur le respect des valeurs stables (équité, justice, etc.), e) promouvoir le développement professionnel de l’employé et f) gérer le niveau d’énergie de chaque employé d’une façon optimale (Oddoux, 2011).

9En plus de la gestion du stress, un deuxième défi éthique est la reconnaissance au travail. Aujourd’hui, l’employé est le responsable de sa vie professionnelle et il doit suivre un parcours indéterminé où les facteurs-clés du succès sont la connaissance de soi-même et du contexte ainsi que l’habileté à s’adapter constamment (Levet, 2005). Le corps de l’employé s’engage au travail, autant le corps organique — caractéristiques physiques et neurophysiologiques — que le corps subjectif — besoin d’être reconnu par le chef et les collègues, etc. — (Pezé, Saada et Sandret, 2011), ce qui donne lieu à une transformation de l’employé (Clot, 2008). Néanmoins, l’un des problèmes les plus importants dans le milieu professionnel contemporain est le manque de reconnaissance du métier par la hiérarchie managériale (Clot, 2008), ce qui provoque des conflits qui mettent en danger les liens existants dans l’organisation (Malarewicz, 2011). La reconnaissance au travail implique la confiance en soi-même et dans le travail, le respect des droits et l’estime sociale, ce qui est fondamental pour l’identité professionnelle de l’employé : il s’agit d’un besoin vital lié aux questions portant sur le sens du travail et les liens sociaux (Pierre et Jouvenot, 2010). L’importance organisationnelle de ce sujet réside dans le fait qu’un manque de reconnaissance de l’employé peut entraîner le désengagement au travail, un manque d’implication (Pierre et Jouvenot, 2010), ce qui constitue une menace à l’exécution d’un travail de qualité (Pezé, Saada et Sandret, 2011). La prévention des problèmes liés au manque de reconnaissance se base, d’une part, sur la promotion d’actions menant l’employé à renouveler sa confiance en lui-même, par exemple la délimitation d’objectifs cohérents et de délais opérationnels, ce qui constitue une preuve de reconnaissance des capacités professionnelles de l’employé pour atteindre les objectifs établis (Cherret de la Boissière, 2009), et, d’autre part, sur la mise en place d’un dialogue organisationnel constructif basé sur le partage de valeurs communes (Robert, 2011).

10Le troisième défi éthique fait référence à la prévention de la souffrance au travail. Il s’agit d’un domaine qui est lié à l’autorité de l’employeur envers l’employé, laquelle est souvent remise en question (Baudry et Charmettant, 2007). Ce domaine est aussi lié au renvoi sur l’individu des causes des problèmes qui touchent cet individu, et dont les origines souvent lui sont étrangères (Loriol, 2007), ainsi qu’à l’épuisement au travail, lequel est provoqué par une longue exposition de l’employé au stress positif (Oddoux, 2011). La souffrance au travail constitue un problème organisationnel grave, dont la résolution passe par la promotion de l’esprit collectif auprès des employés (Gernet et Dejours, 2009) ainsi que par le recrutement d’employés motivés, proactifs et responsables capables d’aller au-delà du travail (Schaufeli, Leiter et Maslach, 2009). Pour faire face à ce problème, de nombreuses entreprises ont engagé des psychologues du travail, lesquels, selon Lemonnier (2010), assument la responsabilité de trouver des synergies entre la productivité de l’employé et l’intérêt de l’homme au travail, ce qui les pousse à surveiller les processus de recrutement, la gestion des carrières ou l’organisation du travail.

11Le quatrième défi éthique est la prévention du mobbing. Le mobbing est « une répétition d’actes hostiles (harcèlement) par un ou des auteurs tendant à isoler, marginaliser, éloigner ou exclure la victime d’un cercle de relations données, voire à la neutraliser » (Wennubst, 2011 : 84). Il s’agit d’un harcèlement psychologique (Piñuel et Oñate, 2002) dont les éléments constitutifs sont la communication négative et non éthique, la répétition d’actions nuisibles et la mise en place d’actions qui visent l’isolement de la victime et qui peuvent provoquer chez elle des problèmes de santé psychique et physique (Wennubst, 2011). Le développement d’une situation de harcèlement au travail n’est pas influencé uniquement par le fonctionnement du groupe ou de l’organisation, mais aussi par les relations que les employés établissent avec le groupe et avec l’organisation (Faul et Detroz, 2009). Selon Wennubst (2011), le processus du mobbing se divise en quatre blessures différentes infligées à la victime : a) le mobbeur (agresseur) utilise une communication qui viole les normes de communication normale ; b) l’employeur ne protège pas la victime ; c) l’employeur persiste dans son attitude et décrédibilise la victime ; d) la justice ne reconnaît pas le cas de mobbing. Malgré le trouble provoqué par cette situation, la victime doit miser sur la démarche juridique (Pezé, Saada et Sandret, 2011) et mettre en valeur les facteurs de résistance au mobbing, par exemple la bonne constitution physique et mentale, la confiance en soi-même, le soutien de l’entourage et la capacité à résoudre les problèmes (Leymann, 1996).

La communication au service de l’éthique organisationnelle

12Dans ce contexte caractérisé par le rôle stratégique de l’éthique, de plus en plus d’entreprises sont conscientes qu’elles ne peuvent plus désormais se satisfaire de la seule perspective d’un enrichissement financier. Dorénavant, elles doivent prendre en considération les enjeux non économiques de la société (Dionne-Proulx et Larochelle, 2010) : l’approche humaine dans la gestion des organisations (Ferrary, 2010), la promotion de l’écoute entre les employés, indépendamment de leur position dans la hiérarchie de l’organisation (Tournand, 2010), et la protection du droit d’expression directe des travailleurs (Peretti, 1987). Et pour instaurer cette attitude, les organisations comptent sur un allié stratégique : la communication institutionnelle. Dans le cadre de la communication institutionnelle, la branche d’activité la plus déterminante pour la promotion de l’éthique à l’intérieur de l’organisation est la communication interne. Cette activité est au service du projet de l’entreprise et de l’exercice de la responsabilité sociale (Décaudin, Igalens et Waller, 2009). Ainsi, grâce à la communication interne sont diffusées auprès des employés les valeurs d’entreprise de l’institution (Welch et Mary, 2011) pour que les mêmes employés diffusent ces valeurs auprès des différents groupes d’intérêts, autrement dit, pour que les employés deviennent les ambassadeurs de la marque (Décaudin, Igalens et Waller, 2009). La communication interne joue un rôle stratégique dans la promotion des attitudes éthiques au sein de l’organisation. L’importance croissante accordée à la communication interne a mené plusieurs organisations à instaurer une vraie politique d’information et de communication (interne et externe). Finalement, la communication, ainsi que les méthodes de management et de développement personnel fournissent de la puissance (Tournand, 2010), d’où l’intérêt des entreprises d’instaurer une politique de communication performante. La mise en œuvre de cette politique se base sur la collaboration d’employés compétents et engagés envers l’organisation (Peretti, 1987), sur le respect de la vérité comme condition préalable au développement de la confiance (Ferrel, Fraedrich et Ferrell, 2002) ainsi que sur la réalisation d’analyses préalables de tous les besoins existants à l’intérieur de l’entreprise (Peretti, 1987). Le développement d’une politique de communication institutionnelle aide l’organisation à promouvoir la culture éthique auprès des employés. Autrement dit, la communication est au service des initiatives éthiques entreprises par l’organisation, notamment en ce qui concerne ces quatre aspects : a) la promotion de la socialisation des travailleurs, b) la gestion de leurs émotions, c) la gestion de leur motivation et d) la promotion du leadership éthique.

13Le premier aspect est lié à la socialisation des travailleurs. Les professionnels des sciences sociales travaillant dans le domaine du travail centrent leurs recherches sur la construction des rapports sociaux (Dejours, 2010). En effet, les entreprises sont un endroit de socialisation, et cette socialisation se base sur le concept de l’échange social (Alter, 2008), lequel permet la formation des employés dans les compétences collectives (Dejours, 2010), par exemple les habiletés professionnelles, mais aussi les attitudes éthiques. Et cet échange qui rend possible la socialisation des travailleurs n’est pas réalisable sans la communication, notamment la communication interne. Dans le milieu des entreprises, on ne peut pas travailler sans communiquer ; en fait, la communication permet de créer des liens entre les employés et facilite la performance globale de l’institution (Décaudin, Igalens et Waller, 2009). La communication est un élément fondamental dans la promotion de la culture de l’entreprise auprès des employés, d’où le rôle stratégique joué par la communication dans le développement de l’éthique organisationnelle. Ainsi, dans un contexte caractérisé par la dégradation des conditions de travail et les problèmes organisationnels provoqués par l’incompétence relationnelle de certains managers et dirigeants (Malarewicz, 2011), la communication devient un facteur fondamental capable d’apporter plusieurs avantages aux entreprises, par exemple ceux qu’a définis Zarifian (2010) : a) la promotion de la coopération, ce qui influence l’efficacité de l’employé et de l’organisation, b) le développement de la cohésion sociale des travailleurs autour des enjeux stratégiques de l’entreprise et c) la production du sens individuel et collectif grâce à la liberté d’expression et à l’écoute.

14Le deuxième aspect concerne la gestion des émotions des employés. Les initiatives de communication menées par l’entreprise peuvent l’aider à mieux gérer l’intelligence émotionnelle des employés. Selon Salovey et Mayer (1997), cette intelligence comporte une dimension expérientielle (capacité de l’individu à percevoir et à utiliser l’information émotionnelle) et une dimension stratégique (compréhension et gestion des émotions). Dans le milieu des entreprises, l’intelligence émotionnelle est très liée au management et au leadership, étant donné que le travail des managers et des dirigeants se base en grande partie sur la communication (Bobot, 2010). En fait, l’intelligence émotionnelle détermine l’efficacité du leader (Kotzé et Venter, 2011). Ainsi, les leaders doivent conduire les émotions collectives des employés de manière constructive et effacer les émotions toxiques transmises par certains travailleurs (Goleman, Boyatzis et McKee, 2010). Autrement dit, le leader émotionnellement intelligent aide l’organisation à établir un climat d’enthousiasme caractérisé par le fait que les employés laissent libre cours à leur créativité et donnent leur meilleur (Goleman, Boyatzis et McKee, 2010), et pour ce faire, le rôle de la communication interne est fondamental. Les organisations doivent parier sur la diffusion de l’intelligence émotionnelle auprès de tous les employés parce que, d’une part, selon Loriol (2010), quand les individus sont capables de contrôler leurs émotions, celles-ci peuvent devenir un outil de travail leur permettant, par exemple, d’obtenir la confiance de quelqu’un ou de gagner des avantages, et que, d’autre part, selon Ansiau et al. (2007), les compétences émotionnelles aident les employés à prendre des décisions.

15Le troisième aspect est la motivation des employés. La motivation est « le processus suivi pour allouer de l’énergie pour ainsi maximiser la satisfaction de nos besoins » (Pritchard et Ashwood, 2008 : 6). La motivation de l’individu est cyclique, puisque la satisfaction de certains besoins est provisoire (Castañeda, 2010) ; de plus, elle se base sur le concept de la collaboration employé-organisation, c’est-à-dire que l’employé consacre son temps et son énergie à l’entreprise en échange d’un salaire (Pritchard et Ashwood, 2008). L’organisation s’occupe de promouvoir la motivation auprès de tous les employés et de la gérer, et pour ce faire, elle a recours à la communication institutionnelle. La gestion de la motivation des employés doit prendre en considération plusieurs aspects, par exemple l’organisation du travail, la participation des employés et l’existence d’objectifs précis (Perry, Mesch et Paarlberg, 2006). Parmi les différents responsables de la gestion de la motivation des travailleurs, on peut citer le cas des managers, lesquels assument la responsabilité de changer quelques aspects du comportement des employés afin d’améliorer leur efficacité, et pour ce faire, la motivation constitue un aspect fondamental puisque le comportement des employés est déterminé par la motivation (Pritchard et Ashwood, 2008).

16Enfin, le quatrième aspect a trait au leadership éthique. Les leaders, en plus de gérer les émotions collectives des employés, doivent promouvoir l’éthique comme un élément-clé du comportement personnel et professionnel de chaque travailleur. Le concept de leadership est lié au concept de pouvoir (Robbins, Judge et Tran, 2011) ainsi qu’à ceux d’authenticité et de confiance (Goleman, Boyatzis et McKee, 2010), mais aussi à celui d’éthique : les aspirations des leaders, les relations établies avec les autres, les pratiques professionnelles au quotidien, les décisions et les comportements ont tous une composante morale (Eubanks, Brown et Ybema, 2012). Le leader utilise les différents outils de communication dont dispose l’organisation pour diffuser auprès de tous les employés des idées concernant l’éthique dans le milieu des entreprises. Les six attributs principaux du leadership éthique sont les suivants : a) être intègre et avoir du caractère, b) être sensible aux questions éthiques concernant les choix qu’on fait, c) orientation vers les gens, d) capacité de motiver les autres, e) attitude d’encouragement et f) gestion de la responsabilité éthique des employés (Resick et al., 2006). En tout cas, le leadership éthique n’est pas une caractéristique que la personne reconnaît elle-même ; ce sont les employés de l’institution qui ressentent et reconnaissent ce genre de leadership (Dion, 2009). D’où l’importance que les leaders apprennent à bien utiliser les différents outils de la communication institutionnelle, notamment la communication interpersonnelle, pour diffuser les comportements éthiques parce que, finalement, les leaders, autrement dit les managers et les dirigeants, consacrent une partie très importante de leur temps à communiquer avec les autres. Parmi les valeurs qui peuvent aider les leaders à être éthiques se trouvent l’enrichissement durable — vision de l’entreprise sur le long terme —, la vérité — ne pas mentir aux parties prenantes —, la dignité — notamment dans le contexte de la politique de ressources humaines — et la justice — équité de chances, répression de la discrimination, etc. (Dutton, 2008).

17La communication institutionnelle joue un rôle stratégique dans la promotion des différentes initiatives éthiques entreprises par les organisations (socialisation des travailleurs, gestion des émotions et de la motivation ainsi que promotion du leadership). Le département de communication institutionnelle, le département de ressources humaines et la direction de l’entreprise travaillent en étroite collaboration pour allier les concepts de communication et d’éthique en faveur de la performance des employés et de l’organisation. Les institutions qui veulent optimiser les effets de cette alliance stratégique (communication et éthique) doivent respecter cinq critères fondamentaux : a) l’éthique fait partie de l’essence de la communication, b) la communication éthique est au service de l’éthique organisationnelle, c) la communication éthique exige un investissement financier, d) la communication se traduit par des actions éthiques précises et e) la communication est plus performante grâce à l’éthique.

18Le premier principe veut que l’éthique fasse partie de l’essence de la communication. Autrement dit, la communication n’est pas une activité professionnelle isolée ; au contraire, elle est liée à d’autres sciences psychosociales et humanistiques qui sont fondamentales pour comprendre l’activité communicationnelle (Nahón, 1995), et parmi ces sciences, l’éthique en est l’une des plus importantes. L’éthique est intrinsèque à toute forme de communication publique (Gauthier, 1992), ce qui veut dire qu’il s’agit d’une science qui fait partie intégrante du concept de communication. Quant au deuxième principe, il s’agit d’une déclaration d’intentions qui doit se traduire d’une manière réelle dans le quotidien d’une entreprise : la communication éthique est au service de l’éthique organisationnelle. Autrement dit, la communication est une activité transversale qui concerne le fonctionnement global d’une organisation, ce qui veut dire qu’elle est soumise aux intérêts globaux de l’institution, et parmi ces intérêts, il y a le respect de l’éthique à tous les échelons de l’entreprise. Ainsi, la gestion de l’éthique dans la communication fait partie d’une activité plus large, à savoir la gestion de l’éthique dans les affaires et le comportement éthique de l’organisation (Cabezuelo et Pérez, 2008). L’éthique des affaires fait référence à une évaluation des pratiques managériales d’une organisation à travers le prisme des valeurs humaines (Bendixen et Abratt, 2007) ; il s’agit des raisons justifiant les normes morales qui guident le comportement des individus et des organisations. Et la diffusion de ces normes se base sur la communication ; c’est pourquoi une éthique de l’organisation est, avant tout, une éthique de la communication organisationnelle (Katambwe, 2001).

19En ce qui concerne les troisième et quatrième principes, il faut dire que la communication éthique n’est pas une activité abstraite, mais plutôt concrète et précise. C’est pourquoi, d’une part, elle exige un investissement financier et, d’autre part, elle se traduit par des actions précises. La diffusion de la culture éthique dans une organisation par la communication interne exige un investissement financier important permettant de mettre en œuvre des programmes de communication et d’entraînement (Pérez, 2002). Par ailleurs, la promotion de l’éthique se traduit par des actions précises, ce qui est vital pour le succès de cette initiative. Ainsi, l’une des raisons principales qui rendent compliqué le succès des programmes éthiques développés dans les organisations est le caractère trop généraliste de ces programmes ainsi que leur manque de précision, ce qui rend difficile leur usage pour la gestion des problèmes concrets (Stortini, 2011). La précision dans la promotion de l’éthique donne lieu à d’autres initiatives, par exemple le recours à la communication pour impliquer les déontologues dans la stratégie globale de l’entreprise (Loneux, 2001) ou encore la formation des employés dans des habiletés professionnelles leur permettant de mieux comprendre les éléments intangibles dont se compose l’éthique (Schlegelmilch et Pollach, 2005).

20Finalement, le cinquième principe sous-tend que la communication est plus performante grâce à l’éthique. Ainsi, d’une part, les actions de communication organisationnelle qui ne se basent pas sur des critères éthiques sont moins crédibles parce qu’elles sont perçues comme des actions instrumentalisées au service exclusif de l’entreprise (Toña, 2003) et, d’autre part, dans la société actuelle, les consommateurs accordent une importance croissante à l’éthique, ce qui pousse les organisations à baser leur communication sur les principes éthiques (Luppicini et McGrath, 2009). D’ailleurs, la dimension éthique d’une organisation garantit le sens de pérennité parce que l’éthique engage les valeurs universelles, déontologiques, organisationnelles et individuelles, et les organise de sorte que l’institution puisse créer une cohésion et atteindre ses objectifs (Ramírez, Sánchez et Quintero, 2005). Ces valeurs constituent la base conceptuelle à partir de laquelle le département de communication de l’institution organise sa politique de communication institutionnelle. L’existence d’une cohérence entre les valeurs organisationnelles de l’entreprise, ses valeurs éthiques et son identité communicationnelle influence de manière favorable l’image transmise par l’entreprise auprès des différentes parties prenantes internes et externes, lesquelles se composent une image de l’organisation unique et cohérente (Borgerson et al., 2009). Le respect de l’éthique rend plus performante la communication organisationnelle, ce qui influence d’une manière constructive les rapports que l’organisation établit avec les différents stakeholders. En plus de ces avantages, les organisations qui respectent l’éthique peuvent faire face à l’avenir imprédictible avec plus de certitude (Beckett, 2004), dans le sens où le respect de l’éthique permet de prévenir certains problèmes organisationnels, autant sur le plan individuel, pour chaque employé, qu’à l’échelle de l’institution. La considération de l’éthique comme un pilier de base de l’activité communicationnelle est fondamentale pour récupérer et garder la dignité, l’utilité sociale, l’objectivité et le caractère participatif de la communication institutionnelle (O’Sullivan, 1992).

Conclusion

21En introduction, on s’est posé cette question : comment faire pour implanter une vraie culture éthique au sein d’une organisation ? Notre lecture des ouvrages qui analysent les rapports existants entre l’éthique et les organisations ainsi que l’influence de la communication dans ces rapports, nous permet de dire que la meilleure stratégie qu’une entreprise puisse utiliser pour instaurer une vraie culture éthique est une stratégie basée sur l’usage de la communication institutionnelle comme un élément managérial permettant de diffuser les concepts éthiques clés ainsi que d’éduquer les employés dans l’application pratique de ces principes dans le quotidien. On peut signaler deux raisons principales justifiant cette affirmation. La première raison est que la communication est une activité transversale capable de mobiliser tous les employés et d’orienter leurs efforts vers la direction établie par la direction de l’institution, et ce, par plusieurs moyens, par exemple la communication massive, la communication interpersonnelle ou encore la communication online. Ces capacités de mobilisation et d’adaptation représentent deux atouts très avantageux pour la mise en œuvre d’une culture éthique au sein d’une organisation. La seconde raison est que la communication institutionnelle constitue un métier à part entière qui se caractérise par l’assomption de responsabilités très importantes, lesquelles, parfois, sont complémentaires à la diffusion d’une culture éthique, par exemple la promotion d’une bonne ambiance au travail, la formation des employés ou encore l’amélioration des processus organisationnels.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Pablo Medina-Aguerrebere, « Le rôle de la communication dans l’éthique organisationnelle  », Communication [En ligne], Vol. 31/2 | 2013, mis en ligne le 18 septembre 2013, consulté le 18 août 2017. URL : http://communication.revues.org/4503 ; DOI : 10.4000/communication.4503

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Auteur

Pablo Medina-Aguerrebere

Pablo Medina-Aguerrebere est membre du Laboratoire des sciences de la communication de la Faculté de communication à l’Universitat Internacional de Catalunya (Espagne). Courriel : pablomedina@hotmail.fr

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