Navigation – Plan du site
Recherches

Prémices d’une industrialisation de la communication du téléacteur sénégalais et tunisien

Benoît Tine et Mohamed Ali Elhaou

Résumés

Au premier abord, le travail du téléopérateur dans les centres d’appels soulève peu d’intérêt heuristique en matière des enjeux de la communication telle qu’elle s’opère sur le terrain des organisations. Deux études empiriques au Sénégal et en Tunisie révèlent des processus subtils et complexes à l’œuvre en termes de disciplinarisation de la relation clientèle, de cascade informationnelle et d’individuation. Leurs auteurs analysent comment la ligne d’autorité requiert un niveau élevé d’organisation d’une communication, écartelée entre deux flux tendus : la logique relationnelle du client et celle de la productivité.

Haut de page

Texte intégral

  • 1 Voir le ministère des Technologies de l’information et de la Communication, qui donne les indicateu (...)
  • 2 Notre travail de terrain nous montre que la précarité du contrat de travail est moins liée à sa dur (...)

1Téléperformance est une entreprise en Tunisie recrutant en permanence depuis son installation à Tunis, la capitale, en novembre 2000. Elle est l’une des premières sociétés de télémarketing du secteur de la gestion de la relation client à s’être installée en octobre 2000. Elle se vante d’être le centre d’appels « le plus performant » du domaine des services dans la mesure où elle emploie dans le pays plus de 5 600 travailleurs répartis dans 5 sites : Ben Arous, Charguia I, Charguia II, Charguia II bis et Sousse1. Prenant plusieurs noms, la multinationale d’origine française est tantôt la Société tunisienne de télémarketing, tantôt la Société tunisienne de télétransite, voire la Société méditerranéenne de téléservices. Au moment où le marché de l’emploi en Afrique du Nord vit toujours une crise structurelle de l’emploi, en particulier le marché pour les jeunes diplômés, la plateforme téléphonique s’enorgueillit d’être le premier employeur privé de Tunis. Elle y bénéficie de coûts salariaux compétitifs. À titre d’exemple, un informaticien français gagne 37 000 euros en moyenne par an alors que son homologue tunisien ne touchera que 12 250 euros2. Téléperformance profite en outre de plusieurs avantages en Tunisie, dont l’exonération totale d’impôt sur les bénéfices pendant les dix premières années sur les revenus de l’exportation, une réduction de 50 % du taux d’imposition à partir de la onzième année, une franchise totale de droits et de taxes pour les importations d’équipements pour les entreprises totalement exportatrices, la suspension de la TVA sur les acquisitions locales de biens liés à l’activité, une prime d’investissement de 15 à 25 % du montant investi pour les projets implantés dans les zones prioritaires. Le chiffre d’affaires de la multinationale de la relation client est en moyenne chaque année de 30 millions d’euros.

2Premium Contact Center International (PCCI), créé au Sénégal en 2002, est devenu peu à peu le premier recruteur privé local avec ses 850 employés à Dakar. Les responsables de cette entreprise sont principalement des Sénégalais. Visant à s’étendre à d’autres pays africains, ce centre de relation client dispose aujourd’hui d’un deuxième site de production, avec 150 employés, situé à Abidjan (Côte-d’Ivoire). Sa clientèle est principalement française, canadienne et ouest-africaine. L’entreprise embauche aussi bien de jeunes diplômés sortant des établissements d’enseignement supérieur que des étudiants qui sont à la recherche d’une première expérience professionnelle et de revenus pour financer leurs études. Pour ces deux entreprises, le diplôme ou sa poursuite est une forme de garantie certifiant non seulement une maîtrise du français plus ou moins sans accent, mais aussi une compétence minimale à s’engager dans une tâche, à mener à bien une mission sur une certaine durée et à se conformer aux contraintes managériales d’un secteur de service s’industrialisant.

3Lors d’une énième investigation que nous avons menée à Tunis entre mars et mai 2011, nous avons rencontré des personnes ne possédant pas de diplôme. Elles montrent toutefois une acceptable capacité d’adaptation et une maîtrise saillante de la langue française bien qu’elles n’aient pas effectué d’études poussées. Cela est également valable dans un contexte sénégalais où les employés mobilisent d’excellentes capacités de maîtrise de la langue française. La scolarisation, mais aussi et surtout les pratiques culturelles occidentales véhiculées par les médias y sont pour beaucoup. Cette catégorie adhère sans difficulté à la culture d’entreprise. Elle se plie aux injonctions stipulées à l’intérieur des plateaux téléphoniques.

4L’intérêt de ces deux terrains est de mettre en avant la capitalisation croissante, dans le continent africain, de la relation et de la communication à distance par les nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC).

  • 3 Entre autres : Fatiha Idrissi, doctorante en sciences sociales et politiques à l’Université libre d (...)

5Cet investissement dans le back office de l’économie immatérielle engendre en partie l’intensité excessive de l’activité de la relation client. D’ailleurs, afin de rendre compte de ce phénomène, nous participons dans le cadre de l’association Culture et travail, avec un certain nombre de jeunes chercheurs3, à un projet qui décrypte les enjeux du travail des téléopérateurs en interrogeant toute la chaîne de production (donneurs d’ordres, sous-traitants, salariés et clients). Dans cette perspective, en parallèle à l’activité de l’association française située à Roubaix au nord de la France, nous avons rendu compte, dans deux réunions qui ont eu lieu entre mai 2012 et mars 2013, de l’information que nous avons collectée sur le terrain et la soumettons à la discussion et à la comparaison avec d’autres contextes. Le but est de pouvoir définir les singularités du travail des téléopérateurs, le sens qu’ils donnent à leur métier, les réalités avec lesquelles ils sont aux prises, les répercussions de ce travail sur leur vie et les ressources qu’ils mobilisent pour réaliser leurs tâches au quotidien.

6Nous aborderons dans un deuxième point la question de la « cascade informationnelle » (Salganik, Dodds et Watts, 2006). À l’aide de ce concept, nous exposerons la façon dont le comportement du salarié dans l’entreprise devient une « ressource d’information » pour la direction. Cette cascade informationnelle vient en effet d’une volonté de la part de la direction du centre d’appels d’aller vers un post-autoritarisme managérial. Enfin, nous examinerons comment, dans les filiales de Téléperformance Tunisie et de PCCI-Sénégal, la relation au travail s’individualise de plus en plus, puisque la direction détient davantage de données plus précises sur le rendement et la « qualité de communication » de chaque téléopérateur. Nous évoquerons non seulement l’introduction des horaires variables, la généralisation des entretiens individuels pour évaluer les « performances », mais aussi les salaires et la « trajectoire ».

Censure de la communication

7Afin d’examiner la censure de la communication dans les contextes sénégalais et tunisien, nous proposons le concept de disciplinarisation. Celui-ci est le fruit de deux recherches doctorales menées respectivement entre 2007 à 2010 à l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, en ce qui concerne Benoît Tine, et entre 2005 et 2010 à l’Université Paris 13, en ce qui concerne Mohamed Ali Elhaou. Ces deux recherches ont donné lieu à un certain nombre de productions que nous avons publiées sur le sujet (Tine, 2011a, 2011b, 2012 ; Elhaou, 2010a, 2010b, 2012, 2013). De plus, ces recherches se fondent en partie sur une méthode ethnographique et plus précisément sur des expériences personnelles (entre juin 2002 et juillet 2003 en ce qui concerne l’entreprise Téléperformance Tunisie et entre 2005 et 2009 en ce qui concerne PCCI-Sénégal). Cette méthode ethnographique l’est devenue ex post, car au départ nous n’étions pas rentrés dans ces deux sphères professionnelles avec un esprit de chercheur mais plutôt en tant que simples étudiants voulant se familiariser avec la culture du travail.

8Par la suite, notre engagement dans un parcours universitaire et de recherche nous a incité à rationaliser davantage notre méthode et à la corroborer avec des entretiens et des témoignages qu’on a repérés au fil des années jusqu’en 2013.

9Dans le cadre de l’entreprise de service en Afrique, et des centres d’appels en particulier, cette disciplinarisation s’exerce à la fois sur le salarié et sur le client. Dans un premier temps, nous évoquerons brièvement deux formes de disciplinarisation du salarié : celle, la plus simple, qui émane du taylorisme et celle qui s’opère par l’exploitation de la vulnérabilité du salarié dans un cadre de production de plus en plus flexible et où l’incertitude s’installe. Dans un second temps, nous examinerons les traits caractéristiques de la disciplinarisation du client.

Disciplinarisation du salarié par la précarité

  • 4 Pour une analyse de la précarisation des relations salariales, voir Béroud et Bouffartigue (dir.) ( (...)

10La disciplinarisation du salarié de l’entreprise de service en Afrique s’inspire de la perspective taylorienne mais de manière inachevée et oblitérée. Quant à la précarité, elle désigne moins une condition salariale sui generis qu’un rapport social conflictuel centré sur une répartition inégale de l’incertitude et qui engendre frustrations de certains employés, rétention de l’information et camouflage des gains matériels réalisés par l’entreprise4. Dans cette lignée, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) déduit des règles d’organisation, qui sont autant de principes de rationalisation du travail et qui seront très longtemps la base même de la vie en entreprise. Taylor postule que le travail est d’autant plus efficace quand il est découpé suivant des fonctions bien précises ainsi que des tâches individuelles au service d’un processus collectif mécanisé. Puisqu’une tâche est une activité élémentaire dont les moyens d’action sont prédéterminés, elle devient donc prescriptible. Sous cet angle, s’il y a une norme qui, dans les centres d’appels, constitue l’un des facteurs essentiels de la rationalisation de la production, c’est bien la maîtrise du temps. Dans ces espaces de travail où sont émis ou reçus en continu des milliers d’appels par jour, la productivité et la rentabilité sont étroitement liées au calcul du temps.

11À l’instar du chronomètre dans l’usine organisée selon les méthodes tayloriennes, ce sont les applications informatiques qui fournissent, dans les centres d’appels, l’instrument permettant la mesure et le contrôle du temps nécessaire à la réalisation d’une tâche. C’est à partir du système informatique que s’organisent le suivi, la planification et l’intensification des activités par les super- ou hyper-viseurs responsables de l’encadrement de groupes (ou équipes) de téléopérateurs.

12La volonté managériale contemporaine ne déroge pas, mutatis mutandis, du prisme taylorien dans la mesure où elle cherche la compression, voire l’éviction des temps morts. Dans cette perspective, les directions des multinationales de sous-traitance trouvent dans les TIC des appareils de contrôle des temps prescrits et le moyen d’imposer à leur activité un rythme programmé en grande partie.

  • 5 Le fait d’appeler le client et d’aller vers lui au moyen des prospections.

13Ainsi, dans l’une des filiales de Téléperformance Tunisie : Charguia I spécialisée dans la stratégie push5 et dans la vente par correspondance, les employés sont chargés de répondre aux questions des clients et de leur proposer des produits. Le travail est vécu comme monotone et répétitif, car les opérateurs doivent suivre une trame relativement stricte. Ces conditions de travail caractérisées par la répétitivité, les séquences, les cadences, l’intensité des échanges à la limite des insultes, le sentiment de surcharge de travail, les postures inconfortables, induisent un nivellement des capacités d’initiative du salarié et l’incitent ou bien à l’acquiescement total et à l’impensée par rapport à son travail ou bien à la désocialisation professionnelle à la suite, entre autres, d’une rébellion imprévue et non maîtrisée.

14Aussi les exécutants possèdent-ils peu d’autonomie puisque leurs tâches sont parcellaires. Par exemple, l’activité qui consiste à développer un argumentaire de vente est réalisée par un service alors que celle d’établir un contrat de vente est à la charge d’un autre. Dès qu’une demande ne coïncide pas avec les attributions d’un téléopérateur, il doit la transférer au service habilité. La disciplinarisation du téléopérateur est surtout palpable dans le contrôle quasi permanent de son labeur par son superviseur. Cette vérification est rendue possible par les statistiques quotidiennes que fournissent les données informatiques enregistrées en temps réel.

15Ce dispositif de vigilance technique est jumelé à des écoutes aléatoires dans le dessein d’améliorer les performances de chacun. Les systèmes d’information sont conçus selon une logique de méfiance à l’égard de l’agir communicationnel de l’exécutant dans la mesure où ils lui laissent peu marge de manœuvre dans l’exercice de son métier.

16Dans un premier temps, on pourra donc affirmer que la disciplinarisation du salarié s’opère dans le but de rendre le comportement de l’employé aussi prévisible que celui d’une machine. Cette conclusion rejoint celle avancée par Jacques Prades : « C’est parce qu’on a réduit le geste humain à celui d’une machine, écrit-il, qu’on a aujourd’hui une boulimie de machines qui se substituent aux hommes. L’histoire de la machine est donc celle de l’anéantissement des capacités humaines : la machine est une sorte de loi juridique appliquée à l’économie selon laquelle elle stoppe, à un moment du temps, le conflit entre les dirigeants et exécutants » (1993 : 5).

  • 6 Les téléconseillers se font tous appeler par un même prénom, pour des raisons pratiques qui renvoie (...)
  • 7 Ce sont des responsables d’équipes et des superviseurs dont la charge contient, entre autres, la «  (...)

17Dans un deuxième temps, la disciplinarisation du salarié est à saisir au quotidien, d’une part, dans une adaptation forcée de l’employé au travail. L’adoption d’un pseudonyme collectif (prénom d’emprunt6) et l’exigence de la maîtrise d’un français sans accent sont en partie l’illustration de ce processus organisationnel. D’autre part, la disciplinarisation s’impose comme une grille d’évaluation de la productivité du téléopérateur. Dans le contexte tunisien, l’exécutant doit donc traiter les demandes des clients durant huit heures par jour. Il n’a droit qu’à une seule pause de 40 minutes, divisée en 4 courtes pauses de 10 minutes chacune. Puisque ces pauses dépendent de la cadence du travail et des demandes de la clientèle, il devient parfois, et même souvent, difficile de prendre une pause. Cela peut être perçu par le fameux « N+17 » comme un signe de nonchalance, voire, dans des situations auxquelles nous avons assisté, comme un « abandon de poste ».

18Force est de constater que lorsque l’on évoque le processus de disciplinarisation du salarié par la précarité, on désigne plus particulièrement et aussi un environnement de travail dans lequel les centres d’appels exigent une flexibilité des effectifs afin de gérer les pics et les périodes creuses des appels entrants. Bien que la flexibilité ne soit pas nécessairement synonyme d’insécurité en ce qui concerne les marchés de l’emploi sénégalais et tunisien, les travailleurs sont maintenus dans l’attente d’un contrat d’emploi en bonne et due forme et de l’aménagement de leur tableau de service, source d’insécurité personnelle.

19La rotation qu’implique le travail dans le centre d’appels n’autorise pas à parler d’expérience et de formation acquises par des exécutants de plus en plus provisoires au Sénégal comme en Tunisie. Le caractère fugace de ces emplois ne permet pas d’installer les opérateurs dans un savoir professionnel de longue durée, et ils ne pourront que très peu exploiter et investir dans d’autres expériences le savoir acquis en centre d’appels. Le renouvellement des employés de plus en plus paupérisés n’améliore donc que provisoirement l’investissement que les salariés accordent à ces entreprises de service.

  • 8 Enquête à Tunis, août 2010.

20Dans une situation macroéconomique où les chômeurs diplômés abondent, ces employés qualifiés de « terrain » souhaitent pouvoir construire une vie familiale et accéder à un crédit bancaire, pour ne citer que ces deux éléments. Or le travail dans l’entreprise de service en Afrique n’est pas toujours synonyme de stabilité : « c’est du provisoire qui dure8 ». Cette connotation péjorative liée à la nature de leur travail obstrue leur insertion dans la vie active, du moins la retarde. Les maîtres de ces multinationales du marketing direct mettent en scène à chacune de leurs apparitions devant le salarié « leur main tendue ». Leur but, entre autres, est de dissiper des faits réels, par exemple que ce marché de service est un champ d’activité déclassant en effet une main-d’œuvre qualifiée au Sénégal et en Tunisie. Derrière cette apparence d’ouverture que pratiquent les dirigeants de ces grandes entreprises de sous-traitance se trouve une stratégie plus opportuniste qui recourt à la flexibilité et récupère à son propre compte le flou de certains textes juridiques en Afrique pour planifier les jours de travail des différents effectifs à leur disposition de 10 à 24 heures par jour pour certains types de services, y compris les dimanches et les jours fériés. De plus, les cadres fixent le nombre de jours de congé : 1,5 jour par mois de travail effectif, soit 18 jours par année.

21Ces décisions, qui ne sont pas toujours le fruit d’une concertation sur le plan local, se couplent pour un certain nombre de salariés, notamment ceux qui sont en bas de l’échelle hiérarchique, à la multiplication des contrats temporaires et des périodes d’essai reconductibles. En ce sens, la direction accentue le rendement de ceux-ci en leur laissant toujours l’illusion de la « porte ouverte » : un contrat de travail permanent, stable et avec des conditions favorisant la dignité de chacun et son épanouissement dans un travail donnant du sens.

22À ces contrats renouvelables s’ajoutent les horaires de travail atypiques. Par exemple, le travail de nuit pour répondre à des clients situés à Montréal en est l’illustration, mais n’est pas un cas exclusif. Ces sollicitations entravent en effet la construction d’une vie sociale ordonnée. Aussi, elles ne mesurent pas assez les problèmes d’infrastructure qui nuisent aux déplacements des individus sur le territoire en Afrique : les services de transport en commun au Sénégal au même titre qu’en Tunisie sont encore à développer.

23La disciplinarisation du salarié par la précarité est dans un troisième temps repérable dans des tableaux de roulement qui changent d’une semaine à l’autre sans que le téléopérateur soit informé à temps. Plus particulièrement, les étudiants qui travaillent dans ces entreprises de service et qui souhaitent parallèlement poursuivre leurs études ne peuvent que très malaisément consolider loisirs, études et travail.

  • 9 Enquête à Tunis, août 2010.

24Dans ce contexte, les opérateurs n’ont pas d’autre choix que se rabattre à la normalisation mise en œuvre par la direction de ces entreprises. Pour les salariés, surtout ceux qui appartiennent à la catégorie la plus pauvre, l’essentiel est de pouvoir toucher une rémunération convenable à la fin du mois : « Ici, disait un téléopérateur, le personnel préfère travailler les week-ends ou de nuit pour toucher la prime de compensation9. » Or ces primes sont une manière de faire accepter un travail pénible, désagréable et pesant :

Les centres d’appels, ce n’est pas le paradis, notait un téléopérateur tunisien. La majorité ce sont des petites boîtes caractérisées par un budget financier très faible. Le paiement de salaire dépend de la solvabilité du client donneur d’ordres. Ce fait engendre le plus souvent des retards. [...] Au cas où le client ne paye pas et bin je peux t’assurer que les téléopérateurs ne seront pas payés aussi. […] combien de boîtes ont viré leurs employés ? […] il y a des salariés qui attendent leurs salaires et qui ne peuvent plus patienter […] d’autres préfèrent quitter, d’autres restent de toute façon car ils n’ont pas le choix et en plus ils ne peuvent pas porter plainte. […] Ces boîtes déclarent qu’elles payent le CNSS (entendez la Caisse nationale de sécurité sociale — représentant les droits sociaux du salarié tunisien) mais ce n’est pas vrai […] t’as beau être titulaire dans l’entreprise mais tu ne peux rien faire avec car l’entreprise peut te virer à tout moment […] aussi 99 % des banques n’accordent pas de crédits aux personnels des centres d’appels (note de terrain, 16 août 2010).

25Les engagements contractuels, le plus souvent de brève durée, les relations de travail caractérisées à la fois par la défiance et l’abus d’autorité, la rétention de l’information, l’imposition d’un rythme de travail la plupart du temps à l’insu du salarié, la variabilité des missions à réaliser et les multiplications des produits à vendre caractérisent la disciplinarisation par la précarité. Une telle méthode exige de la part des exécutants une capacité élevée d’adaptation. À la différence du prisme taylorien, la disciplinarisation par la précarité, comme on a essayé de le montrer dans cette section, s’opère dans ces deux pays quand l’employeur dans l’entreprise de service exige tout à la fois un haut degré d’engagement et d’initiative dans une relation de travail éphémère et une disponibilité de la main-d’œuvre au coût le plus bas. Son but est in fine d’ajuster les investissements à l’acte et de rendre prévisible la réaction des demandeurs d’emploi.

Disciplinarisation du client

26Nous consacrerons un moindre temps à ce point, car notre perspective analytique est plutôt interne qu’externe. Nous traitons de cette forme de disciplinarisation pour montrer que la direction des entreprises de service appréhende le client comme une source potentielle d’information qui pourra aider à conquérir d’autres marchés. La disciplinarisation du client est en effet une extension de la disciplinarisation du salarié et elle constitue un enjeu supplémentaire dans les entreprises de service. À travers leurs logo, plaquette, banderole et bannière, celles-ci mettent en avant la place privilégiée qu’occupe le client : « le client : notre raison d’être », « de vous à nous », « notre priorité : le client », « le client au cœur de notre système », etc.

27Derrière cette stratégie se profile la rhétorique du « client roi » considéré comme l’élément central autour duquel l’entreprise se repositionne sans cesse dans le champ concurrentiel : le confort, une relation personnalisée, la captation de sa réceptivité, de sa fidélité et surtout de son opinion par rapport à l’activité de l’entreprise. Or si l’on observe de plus près les injonctions et les consignes unifiées transmises au personnel de la première ligne, on remarque que l’acte de service est conçu de manière à tranquilliser, voire à infantiliser peu ou prou le client : « je vous rassure, je comprends », « je m’en occupe personnellement », « je vais transmettre personnellement votre dossier à la direction », « avez-vous d’autres questions ? », « est-ce que tout est clair, monsieur, madame ? ».

28« On fait croire au client qu’il est le principal décideur, qu’on tient compte de ses moindres désirs, qu’il est au centre des préoccupations, qu’on l’écoute » (Tine, 2013 : 12). On lui fait croire qu’il est placé dans une position valorisante mais en réalité, il est le rouage d’une relation client qui s’industrialise de plus en plus. Par des procédés extrêmement répétitifs, le client doit en effet remplir des cases ou encore compartimenter son sentiment et son expérience selon des étiquetages conçus d’avance par le service marketing et communication.

29La disciplinarisation du client est, en l’occurrence, à l’œuvre dans l’agressivité des campagnes de prospection, de fidélisation, de vente, d’étude de marché, etc. Le guide d’entretien (script) donne d’emblée la méthode à suivre. Par un processus de formatage, le client a peu de marges de manœuvre par rapport à un téléopérateur rompu à la tâche et qui fait preuve de directivité, de réactivité et de sang-froid, sachant également qu’il a des objectifs, notamment quantitatifs, à atteindre. On lui annonce que l’appel est susceptible d’être enregistré, gage de professionnalisme, mais c’est surtout pour installer un rapport de dépendance. On reformule sa demande par un résumé court, concis, clair. Devant les imprécisions et les tâtonnements du client en ligne, on lui suggère des expressions prêtes à l’emploi qui ne traduisent pas forcément ce qu’il veut exprimer ; il appartient au client de s’adapter aux modalités de production des entreprises de relation client qui, comme l’ont montré nos travaux précédents (Elhaou, 2013 : 285-296), adoptent des conduites opportunistes pour gagner du temps et de l’argent.

30Cette disciplinarisation s’exerce, par ailleurs, au moyen des procédures d’historisation des appels. En effet, toutes les données permettant de mieux connaître les habitudes de consommation du client sont archivées en vue d’une exploitation ultérieure : fréquentations, nature des appels, profil, cookies. Ces fichiers-clients constituent des viviers d’information favorisant dès lors de meilleurs ciblage et profilage des campagnes de prospection ou de vente et donc de meilleurs taux de rendement. La gestion de la relation client ne servirait qu’à générer « plus de chiffre d’affaires et de bénéfices » (Lefébure et Venturi, 2000) et dans ce cas, selon Fatou (de son vrai nom), une téléopératrice rencontrée à Dakar, elle « ne sert finalement à rien. Il faut peut-être inventer autre chose ! Quoi ? Je ne sais pas. Même le travail qu’on fait ne sert à rien du tout ».

31Ce nihilisme exprimé par les téléopérateurs miroite une relation client sans significations, une prise de contact fondée sur une tentative de disciplinarisation du client. Celle-ci passe également par la validation de ses coordonnées en début d’appel et par des invitations récurrentes à mettre à jour son profil client. Sous prétexte de sécuriser les appels, le téléopérateur, fer de lance de cette réification du rapport avec le client, valide ses coordonnées pour l’insérer dans un système technologisé et binaire : adresse, numéro de téléphone, courriel, nom de sa banque, etc. Le service client doit pouvoir le joindre en tout temps. Il est à la disposition et au service de l’entreprise. En participant à la création de richesse, le « client roi » est déchu pour devenir peu à peu un sujet mortifié. Il se retrouve ainsi non plus au centre des préoccupations de l’entreprise, comme il est présenté par l’industrie de service, mais en périphérie en tant que ressource à disposition ; encore faut-il qu’il rentre dans la catégorisation et les schèmes du marché de la vente en ligne.

32Nous pourrions dire donc que les entreprises de service illustrent de ce fait et précisément cette tension entre organisation rationnelle de la production et organisation volatile, éphémère et défiante de la consommation, dont Benjamin Coriat (1979) soulignait déjà la prégnance dans le projet fordiste. Ce projet, selon Coriat, se fonde sur une propension à automatiser l’action individuelle au travail. Ainsi les gains de productivité dans le projet fordiste sont-ils liés aux capacités des entreprises à parcelliser les contributions de chacun, à les octroyer à des ouvriers de manière répétitive et fragmentée, dans des conditions sociales qui permettent de mettre en œuvre une vérification stricte, celle-ci s’appuyant sur les potentialités disciplinisatrices du chronomètre.

33Ainsi la rationalisation de la communication, en tant que processus visant à limiter l’action individuelle au travail, par son adaptation à des objectifs mesurables, chiffrés et marchands a-t-elle quelque chose de paradoxal : si l’on rationalise trop la communication dans le but d’en faire un objet de profit, comment la direction tiendra-t-elle compte de la complexité à la fois des conditions d’élaboration des messages de la part des opérateurs et de la singularité de la demande de chaque client ? Cette question, sur le plan opérationnel, restera suspendue et n’aura pas en effet de réponse. Elle amènera toutefois l’organisation à considérer davantage ses salariés sénégalais et tunisiens en inversant son approche, qui se dit désormais centrée sur le bien-être du salarié. Point que nous examinons dans ce qui suit.

Ne plus surveiller, mais veiller : l’heure de la cascade informationnelle

34Comment la cascade informationnelle marque-t-elle une mutation d’une gestion africaine qui veut mettre en avant la notion de veille pour dissimuler la notion de surveillance ? La notion de surveillance en effet accumule peu à peu une connotation péjorative dans l’organisation de l’activité du salarié dans l’entreprise. À l’égard de ce constat de terrain, on tentera de montrer, dans cette deuxième section, la conscience plus ou moins avouée de la limite de la disciplinarisation et de la censure de la communication.

35Il s’agit donc de rendre compte, à partir de nos deux terrains, de la nouvelle stratégie d’appropriation de l’autonomie des salariés par la direction : la gestion du personnel mise progressivement sur l’initiative personnelle, sur la motivation intrinsèque de chacun et sur l’autonomie créatrice après les avoir longuement obstruées. L’idéal managérial proposé présentement est donc la préparation des prospecteurs aguerris qui défrichent l’univers du client à l’image des chiens d’attelage tchouktches qui guident leurs meneurs contre les avalanches et le grand froid.

36Le sens que nous attribuons ici à la cascade informationnelle provient d’abord du travail de Timur Kuran et Cass R. Sunstein (1999). Ces deux auteurs mettent l’accent sur la formation d’une cascade informationnelle comme un processus de réduction des actions complexes. Cette réduction permet donc de comprendre des situations parfois insaisissables. Repérant ce réductionnisme, l’essence même de la cascade informationnelle, dans le champ éducatif, Pierre Mœglin écrit :

Le réductionnisme du transvasement est dénoncé en son temps par Montaigne (2001, p. 222), stigmatisant l’« entonnoir » à gaver les élèves. À quatre siècles d’intervalle, l’historien Roger Gal (1950, p. 41) reprend l’image : « L’esprit est à comparer plutôt à un muscle qui se fortifie par l’exercice […] qu’à un récipient qu’on remplirait comme avec un entonnoir ». Mais l’entonnoir est très différent de celui de Montaigne. Désormais, il s’accompagne de « tuyaux », « mesure », « production » et « distribution », le tout sous couvert d’information. La notion d’information vient de la théorie mathématique élaborée en 1948 par le philosophe Warren Weaver et l’ingénieur Claude Shannon, des Laboratoires Bell. La communication y est définie « à titre provisoire » comme un processus d’encodage-décodage entre deux appareils, source et récepteur. Appliquée à l’enseignement et à l’apprentissage, la théorie exclut ce qu’il y a de social dans la communication. Ignoré, par exemple, le fait que, selon contextes et interlocuteurs, une information a de la valeur ou n’en a pas ! Les savoirs sont comptabilisés en volume et au poids. Mais quel volume et quel poids ? (2004 : 26).

37En ce sens, une fois appliquée au cas des centres d’appels, cette réduction est une façon pour la direction de repérer les façons de faire des téléopérateurs, de les filtrer, de les forger, de les interpréter, de les réduire et enfin de les cristalliser pour les normaliser. Ce processus autorise la direction à faire de ses salariés des missiles qu’elle lance pour la découverte de manière heuristique d’un univers client en mobilité.

The key precondition for an erroneous informational cascade, écrivent Kuran et Cass Sunstein, is thus that most citizens have little reliable information of their own about the claim in question […] In cases where the costs are not as clear, the content of media coverage may have major consequences for people’s understanding, by determining the relative availability of both the relevant data and their interpretation. Insofar as the availability heuristic shapes people’s interpretations and desired policy responses, the media may lead people to exaggerate the dangers of the situation at hand, convince them that its elimination should receive priority, and make them discount the inconveniences that would accompany an elimination attempt (Kuran et Sunstein, 1999 : 721).

38En ce sens, le fait de renouer avec l’épanouissement de l’action individuelle du salarié dans son travail rendra ce dernier plus à l’aise. En ce sens, il sera donc plus à même de rentrer en contact de manière fine et pointue avec le client au téléphone. Il pourra ainsi obtenir de l’information exploitable pour l’entreprise. Celle-ci doit détecter l’environnement de croyance collective auquel appartient le client. Chemin faisant, les centres d’appels, au moyen de cette façon de faire, tenteront d’éviter les biais d’une investigation quantitative et ce qu’elle engendre comme interprétation mécanisée, stéréotypée et dans le fond réductrice, car homogénéisante de l’action complexe, imprévisible et fragile de la relation commerciale. En cela, ce cheminement vers un repérage cognitif de l’environnement de la relation client rejoint les principes de la cascade informationnelle élaborés par Kuran et Sunstein dans un contexte relatif à la circulation des idées et des jugements dominants dans une société donnée :

[…] many people lacked the means to form their own judgments, écrivent-ils, so they came to consider the alleged problem serious by accepting the dominant opinion. In the course of an informational cascade, the perceived validity of a claim grows progressively stronger with the number of apparent believers, and people’s doubts weaken, possibly even disappear. In accepting a belief, each individual strengthens the case for acceptance, which results in additional acceptances that strengthen the case even further […] (Kuran et Sunstein, 1999 : 722).

39La direction de Téléperformance en atténuant, en outre, ses pratiques tayloriennes opérera progressivement des distinctions entre les collectifs de salariés dans l’entreprise. Elle ne tarde pas à sélectionner et à élire des leaders de groupe, désormais des véhicules d’un modèle recherchant de plus en plus non seulement la subjectivité du salarié, mais aussi sa capacité à produire de l’inédit et des solutions différentes en permanence.

40Sur le plan méthodologique, le choix de ce concept de cascade informationnelle débute par une investigation issue d’une recherche qualitative des données. Celle-ci ne découle pas véritablement d’un choix, car l’entreprise se méfie des visiteurs extérieurs et se protège, voire est vigilante quant à l’opinion publique locale. Son but, si l’on prend le cas tunisien, jusqu’au 17 décembre 2010 — date de l’immolation par le feu de Mohamed Bouazizi et du début des tumultes populaires visant à déstabiliser la dictature en place —, consiste à préserver son activité dans un environnement caractérisé par des salariés dociles, pris en charge par la figure d’un chef autoritaire.

41Cela fut envisageable peu ou prou jusqu’à mars 2011 en Tunisie. Jusqu’à cette date en effet, l’entreprise n’interagit que très peu avec son environnement interne représenté essentiellement par ses salariés. À l’externe, l’entreprise Téléperformance en particulier ne donnait que rarement des chiffres sur son activité en Tunisie, laquelle est d’ailleurs très peu contrôlée. Le gouvernement de Ben Ali, les syndicats et les médias ne sauraient à cette période constituer un quelconque watchdog des façons d’agir de l’entreprise. Celle-ci usait de manière assez fréquente et palpable des campagnes de recrutement et donnait une image commerciale montrant la firme dans une mise en scène médiatique invitant et incitant ses nouvelles recrues à la performance, voire à aimer l’excellence.

42En interrogeant l’un des chefs d’équipe sur le sens de cette excellence, nous avons obtenu cette réponse :

Je dirai que la recherche de l’excellence doit guider chaque téléopérateur dans le centre et non seulement son supérieur. Pour cela il doit y avoir de la motivation et de la reconnaissance car l’excellence de chacun ne se mesure que par les autres, en valorisant son travail même par un geste ou un mot d’encouragement […] j’ajoute ici que l’excellence c’est d’atteindre ses objectifs et être performant et ça nécessite trois conditions : une éthique individuelle du progrès constant, une volonté de maîtriser son soi, mais aussi une idéologie collective qui reconnaît la diversité (chacun de nous est doué dans un domaine), le mérite et le talent […] l’excellence dans le travail c’est avant tout la construction d’une équipe (note de recherche, 5 septembre 2011).

  • 10 Cette façon de faire de l’entreprise a rendu notre travail de chercheur assez compliqué dans la mes (...)

43Cette déclaration s’inscrit en effet dans une stratégie de communication commerciale participant ainsi à l’amélioration de l’image de l’entreprise. En d’autres termes, elle ne rend pas compte du fait que la multinationale, depuis sa présence en sol tunisien, recourt plutôt à une politique de l’autruche, notamment dans la gestion de ses propres conflits internes10.

44Cette loi de l’omerta fut peu à peu déstabilisée. La donne changera progressivement à partir de février et mars 2011, alors que les employés ainsi qu’un certain nombre d’acteurs tels que les médias, les syndicats et les associations commencent à s’intéresser à la manière dont les salariés bricolent leur vie et, aussi bien que possible, arrivent « à vivre avec » ce travail à forte redondance. En l’occurrence, devant la vigueur des revendications des salariés qui veulent plus de reconnaissance de leur apport à l’entreprise, la direction de Téléperformance abandonne un tant soit peu sa politique de l’autruche, en réalité autoritaire et discriminatoire, et donnera plus d’autonomie au salarié. Les propos qui suivent illustrent ce changement de la manière de faire et ouvre la voie pour la pratique de la cascade informationnelle :

[…] la réussite ne peut se faire qu’avec les outils permettant la mesure et le management qu’il faut. À date, nous travaillons sur la mise en place des outils, d’où le besoin qu’une personne soit derrière sa position […] le directeur est là de 9 h à 19 h tous les jours et ce même le samedi. Si ce n’est pour construire pourquoi le fait-il ? Nous avons nos valeurs qui nous tracent la lignée qu’on doit suivre, nous aurons bientôt les outils permettant d’aider tout le monde à atteindre leurs objectifs, et nous avons le management qu’il faut pour le réussir. La devise actuelle de mon travail est de donner aux gens les moyens, mais cela ne peut se faire en un claquement de doigts et les gens doivent le comprendre. Maintenant, si vous demandez du respect, apprenez à respecter, si vous demandez du changement, apprenez à donner du temps et surtout à parler vu que chacun ne veut s’arrêter que sur ses idées alors que plusieurs choses leurs échappent. Regarder plus loin que son nez en somme (note de recherche, 5 septembre 2011).

45Cette souplesse apparente en ce qui a trait au contrôle du rythme et à la qualité des échanges entre les téléopérateurs et le client correspond à une tentative de la part de la direction de la filiale tunisienne à trouver des solutions non plus top-down mais plutôt bottom-up. En ce sens, la solution à une gestion conflictuelle entre salariés et la direction s’opère présentement non pas au moyen de la censure et de la surveillance de façon omniprésente du comportement du téléopérateur et de sa communication avec le client, mais au moyen d’un système de veille fondé sur son incitation à la créativité et à l’enthousiasme. En d’autres termes, c’est par le prisme de l’entreprise-réseau que s’introduit le concept de la cascade informationnelle. Celui-ci apparaît donc à la fois comme une volonté managériale d’atténuer la censure qui pèse sur l’action individuelle de l’employé dans l’entreprise et comme une redécouverte de cette innovation ordinaire et de terrain pour pouvoir éviter les impasses organisationnelles. Celles-ci portent préjudice à l’activité entrepreneuriale et capitalistique de l’outsourcer en Tunisie. Avec cette méthode, la direction opère ainsi une hiérarchisation dite « méritocratique » induisant vers une distinction entre les salariés selon la valeur et l’apport de chacun à l’entreprise-réseau. Chaque échange avec le client devient, dans cette configuration, source d’une double thésaurisation : à la fois pour l’employé qui opère cette communication et pour l’entreprise qui obtient de plus en plus de renseignements sur ses clients. En ce sens, tout devient « source d’information » à exploiter dans l’immédiat, à exploiter de manière différée, voire à vendre de manière souvent illégale.

  • 11 Une organisation adhocratique est une organisation où la coordination du travail s’opère au moyen d (...)

46Les téléopérateurs, femmes et hommes, à l’aune de la cascade informationnelle, doivent s’adapter non seulement à un poste de travail, mais également à des mutations communicationnelles, publicitaires et techniques souvent mises à jour. Ces actualisations sont liées à des produits et services à forte déperdition et à des clients passagers. Il s’agit ensuite pour la direction dans le but de nourrir le côté narcissique de chaque téléopérateur, de construire la one best story qui servira par la suite à montrer qu’elle est à l’écoute de ses employés en adoptant un mode d’organisation adhocratique11 (Bikhchandani, Hirshleifer et Welch, 1992 ; Bikhchandani, Hirshleifer et Welch, 1998 ; Banerjee, 1992 ; Chamley, 2004). Or derrière cet affichage de « démocratie dans l’entreprise », comme on le verra plus en détail dans la troisième section, se profile un opportunisme managérial établi sur des interpellations fréquentes au sujet du comportement des salariés de « première ligne ». Il s’agit par là de les encourager et de les distinguer grâce à un modèle de gratification, c’est-à-dire un modèle de Poker fondé sur le principe de compétition du Winner-take-all ou Winner-take-the-most. Au Sénégal comme en Tunisie, ce qui est recherché derrière cette invitation à la compétition résonne avec la grille de lecture proposée par David Jacobs (1981) et par James Baron et David Kreps (1999). Ces chercheurs ont établi une typologie de la cascade informationnelle — entendue comme une tentative de répertorier (notamment par l’écoute téléphonique) les tâches et fonctions des salariés en vue de la mise en place d’arrangements managériaux et organisationnels normatifs : les Star jobs, les Guardian jobs et les Foot-soldier jobs.

47Les Star sont les expatriés qui exercent leur activité professionnelle au Sénégal et en Tunisie, tels les ingénieurs informatiques, les comptables, les membres d’un service de communication ou desdites « ressources humaines ». Cette catégorie est privilégiée et considérée comme différente de la masse salariale des deux entreprises. Les Guardian désignent les employés dont la tâche est de surveiller et de contrôler à la fois la quantité et la qualité de la productivité dans les filiales sénégalaises et tunisiennes, tels les chefs de production, les superviseurs, les chefs d’équipe. Les Foot-soldier se retrouvent en « première ligne », ce sont ceux qui sont en contact direct avec le client. Le type de contrat que l’entreprise utilise pour ces Foot-soldier est le stage d’initiative à la vie professionnelle (SIVP) financé à moitié par l’État tunisien. Ce type de contrat mutatis mutandis pullule à l’époque de la dictature de Ben Ali.

Téléperformance s’est gravement compromise avec la dictature tunisienne, écrivent Dasquié et Saidi, lors d’un tour de passe-passe juridique spécialement organisé pour l’entreprise française par le régime Ben Ali. Installée à Tunis dans le courant de l’année 2000, Téléperformance avait pris sur place le nom de Société tunisienne de télémarketing et elle bénéficiait du statut de société offshore, puisqu’elle proposait des prestations commerciales à des personnes résidant en dehors de la Tunisie. À ce titre, le gouvernement de Ben Ali lui avait accordé une première exemption fiscale pour une période de dix ans. […] Mais en 2010, ces faveurs fiscales prenaient fin. Qu’importe : pour les reconduire sur une nouvelle période de dix ans — et sans aucune raison objective —, la dictature tunisienne a gentiment proposé aux actionnaires français de changer le nom de leur entreprise. La Société tunisienne de télémarketing (STT) est ainsi devenue la Société méditerranéenne de téléservices (SMT), entre le mois de juillet 2010 et d’août 2010 (Dasquié et Saidi, 2011).

48Malgré une souplesse apparente de la direction comme réaction à une demande d’autonomie de la part des salariés, les téléopérateurs se sentent piégés par les conditions de travail plutôt confortables, les nouvelles technologies et les primes de rendement qu’offre l’entreprise. Ils signalent de plus en plus une surveillance accrue de leur activité et une tentative managériale de les mettre à nu pour faire progresser davantage l’entreprise. Cette façon de faire favorise un comportement de lassitude chez le salarié dans la mesure où il se sent trahi et abandonné après chaque fin de service. Ce processus l’incite à se désinvestir peu à peu de son travail quotidien qu’il considère plutôt comme un « boulot » n’assurant pas une « vraie carrière » et n’assurant surtout pas une action collective cohérente au travail malgré une rhétorique managériale stimulant celle-ci.

Individualisation de la relation au travail

49L’individualisation de la relation au travail est la troisième stratégie d’industrialisation de la communication émanant du système managérial. Alternant disciplinarisation et cascade informationnelle, celui-ci propose également l’individualisation de la relation au travail. Cette troisième façon d’absorber, de manière anticipée, le désenchantement des salariés s’inscrit dans une tendance lourde et silencieuse allant vers la démocratisation de l’entreprise en Afrique. Ainsi, l’heure est à l’autonomisation de l’agir du salarié dans l’entreprise et à la libéralisation de sa volonté à exprimer sa singularité au travail.

50Afin de rendre compte de l’émergence de l’individualité du salarié dans les contextes sénégalais et tunisien, nous avons essayé d’interroger plus de femmes que d’hommes dans le but de rééquilibrer nos informations sur le terrain, d’autant plus que les femmes donnaient un peu plus difficilement leur point de vue sur ce qu’elles faisaient au travail.

51Pour relater cette évolution vers l’individualisation de la relation au travail, nous avons recouru à l’observation non participante. Ce phénomène nous a été communiqué au moment de notre présence à des manifestations de salariés, notamment celles d’avril 2013 à Tunis. Lors de ces sit-in devant les locaux de l’entreprise, nous avons observé des visages, vu qui prenait la parole, au nom de qui et par rapport à quoi. Nous avons relevé au départ la récurrence de certains mots tels que esclavagisme moderne, chômage, dégage, exploitation, provocation, inégalité, colonisation, droit à l’expression. Par la suite, nous avons cherché à définir les acteurs et à retracer le cheminement et la construction de ces termes. Ainsi avons-nous essayé de redécouvrir, de recomposer les logiques sous-tendant ces expressions qui sont en apparence collectives mais qui, à regarder de plus près, rendent compte de parcours individuels. Autrement dit, ces termes renvoient en effet, comme on le verra dans cette section, à l’hétérogénéité des situations des individus qui font partie de l’entreprise ainsi qu’à la divergence de leurs intérêts. Pour exprimer ces intérêts, certains téléopérateurs sont allés jusqu’à faire des grèves de la faim pour transmettre leur message à la direction. Plus profondément, plusieurs témoignages, au-delà de la violence avec laquelle ils s’expriment, renvoient à la disparition des collectifs endogènes à l’entreprise. Cette disparition laisse tant bien que mal la place à des acteurs institutionnels externes qui recherchent de la visibilité au sein de la sphère publique tels que l’Union générale des travailleurs tunisiens (UGTT). Cette centrale syndicale a mis en place les Syndicats de base UGTT Téléperformance Tunisie. Aussi, à partir de 2011, toujours dans le cas tunisien, a-t-on relevé la présence des médias, chose inconcevable en 2008 pendant la dictature de Ben Ali. Le dispositif médiatique, notamment au moment des manifestations, appelait de plus en plus les téléopérateurs à vouloir dévoiler leur sentiment devant les caméras. Dans cette perspective, ils cultivent de nouvelles potentialités communicationnelles.

  • 12 Le choix des personnes interviewées était fonction de leur disponibilité et de la confiance qu’elle (...)

52Le cas sénégalais, lui, a été étudié dans une recherche doctorale menée entre 2007 et 2010. L’aboutissement vers le concept de l’individualisation au travail fut appréhendé par une méthode ethnographique. Ainsi, à la suite d’une observation participante de 11 mois, complétée par 37 entretiens et un questionnaire relatant l’opinion de 95 téléconseillers12, nous sommes arrivés à l’élaboration du concept d’individualisation de la relation au travail comme un souhait de construire un modèle managérial sénégalais dont la perspective est présentement la démocratie.

53Cette perspective se met en œuvre dans l’absence absolue de collectif de lutte. Toutes les tentatives de constituer une organisation syndicale ont échoué par le passé, se soldant par des licenciements pour fautes lourdes. En 2008 par exemple, les neufs téléconseillers licenciés pour avoir osé réclamer des primes évoquaient un environnement de travail fait « d’humiliation », « de pression », « d’intimidation », « de manque de considération », « de retard de paiement des salaires », « de licenciement abusif » et le « silence complice » d’un État qui, au nom du « sacro-saint » emploi des jeunes, a beaucoup cédé en matière d’allégements fiscaux, d’exonération des droits de douane, de réduction du bénéfice imposable, de flexibilité et de création de régime d’entreprise franche d’exportation.

Ici, il faut savoir se taire et savoir taire son esprit critique. L’adhésion à la culture d’entreprise est vitale pour ces professionnels du verbe. Le propre du téléconseiller est de se taire et de se contenter d’exécuter les tâches ou alors, démissionner (note de terrain, 24 mars 2008).

54Avant cette option vers la conscience managériale de la nécessité de l’expression individuelle dans la faisabilité du travail, l’incertitude des cadres (Castel, 2009), appelés également « performers », se traduisait par plus d’autoritarisme à l’égard des exécutants. Maintenant, même si cette incertitude s’accroît avec l’intensification du travail, la charge ne pèse plus sur les cadres, mais de plus en plus sur les salariés de manière individuelle et personnalisée. En ce sens, cette responsabilisation croissante de chaque téléopérateur peut être entendue comme la marque d’un modèle managérial qui se définit comme s’organisant non plus de manière hiérarchique mais de plus en plus en relation matricielle.

55Cette propension vers le changement du paradigme managérial dans un contexte africain ne met pas fin cependant aux effets de l’imposition violente d’une culture exogène, productiviste, modernisatrice de force sur des entités traditionnelles africaines.

56Cette « violence symbolique » (Bourdieu et Passeron, 1970) légitimée est subie par ces jeunes diplômés se retrouvent dévalorisés un travail qui n’offre pas de reconnaissance sociale. Ce travail introduit une coupure dans leurs trajectoires professionnelles avec le spectre de se retrouver coincés dans un travail monotone, répétitif, prescrit, usant, parcellisé. À défaut d’un « capital social, culturel, économique » (Bourdieu, 1979), ces téléconseillers se retrouvent pris dans le cycle de la « reproduction sociale » (Ibid., 1970) d’antan et en plus ils se trouvent déçus par la non-réalisation de la promesse d’un modèle fondé sur la mobilité sociale méritocratique.

57En effet, l’individualisation de la relation au travail, comme on le verra dans ce qui suit, s’opère de façon exogène par la personnalisation de la relation client et endogène par la fabrication d’un salarié « œillèrisé », c’est-à-dire un salarié recherchant un parcours héroïsant dans l’organisation qui se réalise parfois dans l’écrasement de ses concurrents. En ce sens, les TIC, fortes de leur capacité à bâtir des bases de données, offrent d’une part au téléconseiller la possibilité de singulariser ses rapports avec le client et d’autre part aux employeurs la possibilité de casser les « vrais » collectifs de travailleurs et d’isoler l’employé par la mise en place d’un système de gratifications personnelles.

Personnalisation de la relation client

58Doté de technologies de pointe à la suite de la libéralisation du secteur des télécommunications en 1985, le Sénégal est de nos jours l’une des principales destinations offshore des entreprises de langue française (Le Fur, 2012). En Afrique comme dans le reste du monde, l’apparition du couplage du matériel informatique aux systèmes téléphoniques (CTI) a brouillé davantage la relation client et a rendu possible la personnalisation des appels. Le téléconseiller peut, dès l’entame de la conversation, connaître tout de cet autre acteur de cette communication virtuelle.

59D’ailleurs, cette personnalisation est l’un des critères d’évaluation du téléconseiller qui doit appeler le client par son nom, lui proposer des offres personnalisées, etc.

60Ces TIC offrent la possibilité au téléconseiller d’entretenir une relation exclusive avec le client : connaître l’historique des appels, les motifs et les résultats des interventions passées. Le but ultime est de créer une proximité à distance. En plus de la propension à standardiser la façon d’agir du client qu’on a évoquée dans la section sur la disciplinarisation, il s’agit ici de montrer qu’à côté de celle-ci, l’entreprise souhaite élaborer, non sans difficultés, une relation de confiance fondée sur l’individuation. En d’autres termes, le téléconseiller doit donner l’impression au client qu’il ne s’occupe que de lui et qu’il le prend en charge individuellement. Les désirs de celui-ci deviennent du coup une préoccupation non plus de l’entreprise, mais du personnel qui y travaille. Les employés de l’entreprise, puisqu’ils connaissent ses désirs, participent à répondre, en outrepassant l’institution, à ses attentes, voire à ses frustrations. Dans cette perspective, ils doivent accumuler des capacités d’écoute et de compréhension qui dépassent le professionnalisme.

61La personnalisation de la relation client est de facto une communication idéalisée par l’intermédiaire de laquelle l’employé qui parle au nom de l’entreprise propose des trajectoires commerciales à son client et essaye tant bien que mal de lui faire oublier l’aspect instrumental de la conversation. Le but est donc d’instaurer avec lui une relation de confiance. Dans ce processus communicationnel, le téléopérateur doit donc dissimuler l’aspect industriel de la conversation. En d’autres termes, il doit faire comme si l’entreprise n’imposait pas à ses clients potentiels sa préoccupation, voire sa façon d’agir et de concevoir le service.

62Il doit nourrir l’imaginaire de son client en lui posant des questions simples qui semblent aller dans le sens de l’amélioration de ses intérêts, de son horizon d’attente et de ses préoccupations. Or, le client est généralement aux prises avec un problème quotidien qui échappe aux logiques de l’instrumentation de la communication conçues par le dispositif de marketing ou de service après-vente. Dans cette mesure, et à titre d’exemple, ce qui est conçu comme une « anticipation des besoins individuels » de la part du marketing est en effet perçu comme du « matraquage », voire comme une « intrusion » de la part du client. Le client perçoit en effet un appel commercial sur son téléphone mobile sans même comprendre comment on a réussi à avoir son numéro de téléphone. Chemin faisant, la confiance souhaitée de la part de l’entreprise ne tarde pas à se transformer en défiance supplémentaire, ce qui met le téléopérateur plus d’une fois dans une situation d’isolement et de mortification.

63En outre, la personnalisation de la relation client est problématique en matière de temporalité. Plus explicitement, alors que l’entreprise recherche une relation pérenne avec le client, celui-ci est de plus en plus volatil et à la recherche d’une réponse totalisante : « une réponse une fois pour toutes ».

64Aux prises avec ce client qui devient imprévisible et exigeant en même temps, le téléopérateur doit composer avec des difficultés dont il ne connaît pas la provenance et qu’il n’arrive pas toujours à qualifier avec des mots.

Employé isolé

65Dans un système managérial qui tend vers plus de démocratie au Sénégal au même titre qu’en Tunisie, l’entreprise de sous-traitance des services isole le téléconseiller. En ce sens, celui-ci peut avoir plus de liberté, mais doit se sentir de plus en plus en situation de dépendance. Plus explicitement, il doit en effet réguler son comportement sur l’offre de sous-traitance que reçoit l’entreprise. La direction en ce sens doit nourrir le salut individuel plutôt que collectif dans l’entreprise. Cela s’opère, tout d’abord, en mettant en compétition les travailleurs par l’affichage des statistiques et des primes, par l’élection du meilleur téléconseiller, par la durée de la période de probation (au Sénégal, le stage peut durer jusqu’à cinq ans), par la grande disparité des contrats et par la création de collectifs artificiels de travailleurs qui constituent une intelligentsia dans l’entreprise et dont la mission est, en partie, la relégation à un second rôle de ceux qui ne veulent pas adhérer à l’organisation managériale proposée.

66La fragilisation de la marge de manœuvre du salarié par l’augmentation incessante de la charge du travail se fonde sur trois outils essentiels sans lesquels ces établissements de l’industrie de la relation client n’auraient aucune garantie de survie. Il s’agit des horaires décalés qui empêchent d’avoir une vie « normale », du turn-over et de son corollaire, la disponibilité de la main-d’œuvre.

67En effet, sans cette amplitude horaire exceptionnelle (8 h à 22 h), voire le travail de nuit dans certains cas, ce secteur de la relation client perdrait l’atout majeur de sa crédibilité. Le turn-over caractérise l’instabilité de la main-d’œuvre et participe à l’isolation du téléconseiller puisque les équipes sont constamment remaniées. La rotation et la malléabilité des effectifs sont ainsi érigées en mode de gestion des salariés dans l’organisation, comme l’atteste Alioune, responsable de production (Sénégal) : « Ici, c’est un peu la loi du nombre. Pour avoir les meilleurs, il faut recruter un maximum et ne garder que les plus productifs, ainsi de suite. »

68Il importe de signaler que les entreprises sénégalaises et tunisiennes de service doivent leur essor à une configuration favorable de l’offre de travail, autrement dit à la disponibilité d’une main-d’œuvre jeune, qualifiée et bon marché, formée de dizaines de milliers de diplômés qui sortent chaque année des universités et des écoles supérieures de formation. Dans ces pays, l’employé est livré à lui-même et se retrouve dans une relation individualisée avec l’entreprise. La configuration de son environnement est assez évocatrice et participe à la construction de l’individuation. En effet, les téléconseillers travaillent sur une plateforme divisée en box disposés en marguerite ou en étoile, insonorisés, délimités, exigus. Casque-micro vissé à la tête, yeux rivés sur un ordinateur, ces employés sont isolés les uns des autres, ils ne partagent pas et ne doivent pas discuter de leur travail.

69Au Sénégal, la convention État-employeur qui régit ce secteur, au nom de la souplesse organisationnelle et de l’intérêt supérieur de la nation en matière de préservation de l’emploi dit « qualifié », fragilise l’activité de service en le segmentant horizontalement et verticalement pour la rendre « malléable, adaptable à des circonstances changeantes de la production » (Barbier et Nadel, 2003 : 555). C’est le « juste-à-temps » ou le « zéro stock » (De Coninck, 2001) ; l’individualisation est ainsi marginalisante dans la mesure où le salarié, en raison d’une accumulation des injonctions sur son travail, ne voit plus clairement son rôle dans l’organisation.

70La gestion des ressources humaines est tout aussi subtile. Nos observations participantes ont montré un certain nombre de stratégies managériales visant à faire de chaque téléconseiller un interlocuteur unique. Chaque contrat de travail est singulier et dépendra de la capacité de la nouvelle recrue de négocier son apport à l’entreprise. La gestion de la relation salariale est désormais individualisée, ce qui rend impossible toute tentative de comparaison ou d’association. Au Sénégal comme en Tunisie, la part variable peut faire fluctuer le salaire du simple au triple. Les primes, nombreuses qu’elles sont, au-delà de sanctionner positivement une bonne productivité, sélectionnent, classent et divisent les salariés. De même, cette gestion est ponctuelle, sans perspective et parfois arbitraire par sa copie de certaines pratiques ambiantes telles que le clientélisme et la corruption (Transparency International, 2012).

71En ce sens, les primes de rendement (productivité, ponctualité etc.) constituent une part variable importante de la rémunération. Les objectifs changent selon les exigences du centre : ils peuvent porter tantôt sur la durée moyenne de traitement (DMT), tantôt sur le nombre d’appels traités, de produits et d’options vendus aux clients. En règle générale, les primes varient de 100 à 150 DT (de 45 à 70 euros) — si l’on prend le cas tunisien — pour les téléopérateurs qui auraient réussi à atteindre ces objectifs.

72Il y a beaucoup de « destaphages » (licenciements), dont certains sont incompréhensibles. Des salariés sont arrêtés, car selon leurs prévisions, il y aura beaucoup moins d’appels (notes de terrain, 9 mai 2008).

73En plus, le fait saillant que nous avons observé dans les contextes sénégalais et tunisien est que le téléconseiller (femme ou homme) n’est plus protégé par un collectif, mais se trouve isolé et dépendant par rapport à une gestion qui se technologise davantage. On dissout donc les collectifs « naturels » (Castel, 1995) et on rationalise le travail au point de le rendre irrationnel, c’est-à-dire source de souffrance et de désocialisation.

74Les entretiens individuels annuels, la gestion par objectifs, les procédures de montée en compétences, les entretiens de performance, les debriefs individuels, les comparaisons à répétition contribuent à installer le téléconseiller dans la solitude et à nourrir la lassitude au quotidien.

75De même, ce téléconseiller doit travailler en étroite collaboration avec le superviseur. Au Sénégal, le téléconseiller ne doit jamais demander l’aide d’un collègue sur le plateau de production. Son seul et unique interlocuteur reste le superviseur, que ce dernier maîtrise ou pas le produit, qu’il soit disponible ou pas. Il ne doit en aucun cas s’ouvrir à ses collègues. Ce N+1 demeure également son interlocuteur privilégié pour toute question administrative.

Bribes de résistance

76Devant une intensification des flux de communication, les téléconseillers ont créé des collectifs ou des micro-collectifs où s’exprime une sociabilité professionnelle et extraprofessionnelle dépassant l’édification du seul lien social.

77La bonne ambiance appréciée par la quasi-totalité des personnes rencontrées dans les deux pays ainsi que la solidarité rendue nécessaire par les conditions de travail difficiles constituent une manière de résister à l’organisation du centre d’appels.

Il n’est pas rare de voir se constituer de petits groupes de téléconseillers pour prendre les pauses ensemble, pour manger ensemble et même rentrer ensemble en covoiturage et se voir en dehors des heures de travail pour aller en boîte pour aller prendre une bière (note de terrain, 1er juillet 2005).

78Les téléopérateurs élaborent également des stratégies pour canaliser leurs frustrations nées du rapport au travail négatif. Certains jouent les comédiens ou encore écoutent de la musique sur leur baladeur pendant les appels : combiné téléphonique attaché à une oreille et écouteurs du baladeur dans l’autre. C’est une manière pour eux de s’évader pendant quelques instants des contraintes qui entourent leur travail, même si la nature répétitive et monotone de leur activité de service dans un secteur extrêmement formalisé, codifié, leur offre très peu de marge de manœuvre. C’est ainsi qu’ils développent des stratégies de résistance individuelles en mobilisant d’abord leurs compétences techniques pour déjouer la surveillance, en cherchant et en mettant à leur profit ce que Crozier (1963) appelle les zones d’incertitude.

79Les salariés ont compris que la perte de leur autonomie commençait par le contrôle du temps, d’où la recherche et le contrôle des zones d’ombre qui leur fournissent des sources d’autonomie qu’ils exercent ne serait-ce que momentanément ou provisoirement. Du côté de l’administration du centre d’appels, cette conscience constituerait une menace, et des dispositifs sont mis en place en vue de stimuler la concurrence interne entre téléconseillers afin qu’ils ne prennent pas assez de recul par rapport à l’activité de la multinationale. Penda, téléconseillère au Sénégal, abonde dans le même sens : « Nous sommes en compétition les uns avec les autres. Le sport favori, c’est de se marcher sur les pieds. »

80Les statistiques individuelles et collectives sont communiquées régulièrement à tous les membres de l’équipe. Au-delà du stress qu’elles génèrent, ces statistiques créent de la méfiance et des boucs émissaires et par conséquent fragilisent les collectifs. Les injonctions à surveiller ses collègues, les fréquentes remontrances et infantilisations émanant des superviseurs visent aussi à humilier et à isoler l’employé.

Fonctionnant à l’affectif et à l’infantilisation, le superviseur règne en maître sur le plateau. Il est souvent dans l’esprit de l’entreprise, le chien de garde de l’équipe. Le salarié est harcelé par son superviseur pour que les appels se succèdent […] ils vont même jusqu’à obtenir le renvoi de téléacteurs qu’ils jugent incompétents (Lechat, 2003 : 33-34).

81En l’absence de syndicats (encore faut-il que ces syndicats ne soient pas inscrits dans une éthique de visibilité), les salariés n’arrivent pas à lutter efficacement contre cette individualisation, car l’administration, après avoir cassé les « collectifs naturels », montés les uns contre les autres, crée des collectifs artificiels prêts à adhérer à la culture de l’entreprise. Cela passe par l’organisation de petits-déjeuners, de repas, de séminaires, de fêtes anniversaires, d’élections du casque d’or ou de la voix d’or, etc. Par ces mises en scène, la direction tente d’instaurer tant bien que mal un collectif docile et prêt à acquiescer, tout en valorisant les salariés. Ce collectif, dont les relations professionnelles constituent le seul lien, contrairement au collectif naturel — caractérisé par une solidarité parfois antérieure à l’embauche —, conduit à l’indistinction et à la confusion des rôles. On crée un collectif communicationnel au sens festif du terme. Autant de stratégies subtilement pensées et orchestrées pour montrer aux salariés qu’ils sont importants et qu’on compte sur eux.

Conclusion

82Dans cette note de recherche, nous avons mis l’accent sur trois logiques organisationnelles qui constituent les prémices d’une industrialisation de la communication dans les multinationales spécialisées dans la gestion de la relation client. Ces trois logiques sont la disciplinarisation, la cascade informationnelle et l’individualisation de la relation au travail. L’ordre de ces processus n’est pas un ordre de succession, mais plutôt un espace de cohabitation où ces trois organisations alternent et s’articulent en vue de cerner l’imprévisibilité du salarié, de la relation client et de l’environnement concurrentiel.

83L’alternance de ces trois logiques ne peut se réaliser sans l’existence d’un réservoir de main-d’œuvre bon marché composée en grande partie de diplômés chômeurs. Elles prennent de l’ampleur dans la mesure où elles se trouvent croisées aux processus de restructuration des entreprises délocalisées installées en offshore au sein d’un système néolibéral, dont l’une des obsessions est l’amélioration de la rentabilité et la pression sur les coûts par le truchement de la généralisation de la sous-traitance et de l’externalisation des activités qui ne sont pas jugées essentielles. Ces trois logiques constituent des jalons par l’intermédiaire desquels les prestataires et donneurs d’ordres obligent leurs sous-traitants au Sénégal et en Tunisie à choisir les communications les plus standardisées, les plus rapides, rarement les plus pertinentes, ce qui a pour conséquences une aliénation progressive du travail de l’employé local.

84Disciplinarisation du salarié et du client, cascade informationnelle et individualisation de la relation au travail renforcent in fine le mode d’agir de ces entreprises dans un marché compétitif et à haute marge de bénéfices imposant par conséquent un large spectre de caractéristiques : la flexibilité, l’improvisation et l’incertitude. C’est à ce prix seulement que peut s’enclencher une réelle stabilisation de la main-d’œuvre jeune et volatile. Cette mise au travail de cette jeunesse et le turn-over qui la caractérise sont, en effet, rendus possibles par l’important « stock » d’étudiants, conséquence de la massification ou de la démocratisation universitaire à l’œuvre en Afrique et du resserrement du marché du travail dans un contexte de crise chronique.

Haut de page

Bibliographie

BANERJEE, Abhijit Vinayak (1992), « A simple model of herd behavior », The Quarterly Journal of Economics, 107(3) : 797-817.

BARBIER, Jean Claude et NADEL Henri (2003), « La flexibilité du travail et de l’emploi » dans José ALLOUCHE (dir.), Encyclopédie des ressources humaines, Paris, Vuibert, p. 553-560.

BARON, James N. et David M. KREPS (1999), Strategic Human Resources, New York, John Wiley & Sons.

BÉROUD, Sophie et Paul Bouffartigue (dir.) (2009), Quand le travail se précarise, quelles résistances collectives ?, Paris, La Dispute.

BIKHCHANDANI, Sushil, David HIRSHLEIFER et Ivo WELCH (1992), « A theory of fads, fashion, custom and cultural change as informational cascades », Journal of Political Economy, 100(5), p. 992-1026.

BIKHCHANDANI, Sushil, David HIRSHLEIFER et Ivo WELCH (1998), « Learning from the behavior of other : Conformity, fads, and informational cascades », Journal of Economic Perspectives, 12(3) : 151-170.

BOURDIEU, Pierre (1979), La distinction, critique sociale du jugement, Paris, Minuit, Coll. « Le sens commun ».

BOURDIEU, Pierre et Jean-Claude PASSERON (1970), La reproduction. Éléments pour une théorie du système d’enseignement, Paris, Minuit.

CASTEL, Robert (1995), Les métamorphoses de la question sociale. Une chronique du salariat, Paris, Fayard.

CASTEL, Robert (2009), La montée des incertitudes : travail, protection et statut des individus, Paris, Seuil.

CHAMLEY, Christophe (2004), Rational Herds. Economic Models of Social Learning, Cambridge, Cambridge University Press.

CORIAT, Benjamin. (1979), L’atelier et le robot, essai sur le fordisme et la production de masse à l’âge de l’électronique, Paris, Christian Bourgois.

CROZIER, Michel. (1963), Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil.

DASQUIE, Guillaume et Tarek SAIDI (2011), « Téléperformance en ligne directe avec Ben Ali », 11 juillet. [En ligne]. http://owni.fr/2011/07/11/teleperformance-en-ligne-directe-avec-ben-ali/. Page consultée le 3 décembre 2012.

DE CONINCK, Frédéric, (2001), L’homme flexible et ses appartenances, Paris, L’Harmattan.

ELHAOU, Mohamed-Ali. (2010a), « Le zapping comme forme quotidienne de médiation dans l’organisation pyramidale de Téléperformance Tunisie » dans E. BOUGEOIS et C. GHOSN (dir.), ESSACHESS — Journal for Communication Studies, 2(4), actes des journées d’étude des 18 et 19 novembre 2010 de Toulouse « Médiations médiatiques et espace public : construction de l’opinion et cohésion sociale » : 122-140.

ELHAOU, Mohamed-Ali. (2010b), « Jeunes tunisiens entre rareté de l’emploi et rôle croissant des entreprises de communication telles que Téléperformance » dans Jamel ZRAN (dir.), Jeunes, communication et médias, actes du colloque international, Tunis, IPSI-Konrad Adenauer, p. 85-102.

ELHAOU, Mohamed-Ali (2013), « Le vœu de <mise à niveau> comme disciplinarisation du téléacteur : le cas de Téléperformance Tunisie » dans Bénédicte Vidaillet, Romain Huët et Thomas Heller (dir.), Communication et organisation : perspectives critiques, Lille, Presses universitaires du Septentrion, p. 285-296.

JACOBS, David (1981), « Toward a theory of mobility and behavior in organizations : An inquiry into the consequences of some relationships between individual performance and organizational success », American Journal of Sociology, 87(3) : 684-707.

KESSOUS, Emmanuel, Alexandre MALLARD et Céline MOUNIER (2005), « À la découverte du client. L’engagement marchand dans différents formats de la relation commerciale », Économie et société, série EGS « Économie et gestion des services », n° 11-12 : 2067-2086.

KURAN, Timur et Cass R. SUNSTEIN (1999). « Availability cascades and risk regulation », Stanford Law Review, 51(4) : 683-768.

LE FUR, Marc (2012), Rapport n° 143 fait au nom de la commission des affaires économiques portant obligation d’informer de la localisation des centres d’appels. [En ligne]. http://www.assemblee-nationale.fr/14/rapports/r0242.asp. Page consultée le 8 décembre 2012.

LECHAT, Noël (2003), « Des salariés en quête de repères » dans Jean-Claude DELAUNAY, Les centres d’appels : un secteur en clair-obscur, Paris, L’Harmattan, p. 17-64.

LEFÉBURE, René et Gilles VENTURI (2000), Gestion de la relation client, Paris, Eyrolles.

LINHART, Danièle (2009), Travailler sans les autres ?, Paris, Seuil, Coll. « Hors normes ».

SALGANIK, Matthew J., Peter Sheridan DODDS et Duncan J.WATTS (2006), « Experimental study of inequality and unpredictability in an artificial cultural market », Science, 311 : 854-856.

MINTZBERG, Henry (1990/1989), Le management. Voyage au centre des organisations, Paris, Éditions d’Organisation.

MŒGLIN, Pierre (2004), Outils et médias éducatifs, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble.

PRADES, Jacques (1993), « Sur les traces d’un phénomène technique », Revue Terminal, n° 61. [En ligne]. http://www.terminal.sgdg.org/articles/61/technoprades.html. Page consultée le 11 décembre 2012.

TINE, Benoit (2011a), « Centre d’appels délocalisés : une fabrique de français ? L’exemple du Sénégal », New Cultural Frontiers, 2 : 43-61.

TINE, Benoit. (2011b), « Qualifications professionnelles et compétences sociales des téléconseillers en centres d’appels en France et au Sénégal », Bulletin du Laboratoire Printemps, 9 : 7-8.

TINE, Benoit (2012), Les centres d’appels, Sarrebruck, Éditions universitaires européennes.

Transparency International (2012), « Corruption perceptions index 2012 ». [En ligne]. http://www.transparency.org/cpi2012/results. Page consultée le 8 décembre 2012.

ZARIFIAN, Philipe (2007), « Dits et pensée silencieuse dans l’exercice de la puissance d’action des travailleurs du service », Travailler, 17 : 143-161.

Haut de page

Notes

1 Voir le ministère des Technologies de l’information et de la Communication, qui donne les indicateurs statistiques TIC (rapport 2012 disponible en arabe à l’adresse [En ligne]. www.mincom.tn. Page consultée le 8 décembre 2012). Ces statistiques sont par ailleurs contestées par le syndicat de l’Union générale tunisienne du travail (UGTT). Cette centrale considère donc que ces données ne reflètent pas et ne comptabilisent pas les centres d’appels qui naissent et disparaissaient de manière improvisée.

2 Notre travail de terrain nous montre que la précarité du contrat de travail est moins liée à sa durée et à sa flexibilité qu’à la pression invisible qu’il engendre. Malgré un horaire hebdomadaire de travail de 40 à 48 heures, les travailleurs sénégalais et tunisiens sont plutôt gênés dans l’exécution de leurs tâches quotidiennes. La liberté du salarié dès ses premiers pas dans les locaux de l’entreprise est confisquée. Chaque candidat est prié de signer un formulaire présentant les points non négociables qui concernent l’affectation du salarié. La direction de l’entreprise se charge de sa destinée dans le centre d’appels, de la répartition de son temps de travail et de loisir. La planification de sa présence au travail est plus d’une fois non négociable (8 h à 22 h avec deux jours de repos qui ne sont pas forcément successifs). Aussi, le salarié n’a pas l’impression que l’entreprise respecte sa culture ou sa manière de vivre. En ce sens, l’employé ne peut pas bénéficier du système de la séance unique durant l’été (une particularité tunisienne) ni pendant les jours fériés. Il s’engage en outre à signer des contrats d’une durée hebdomadaire de 40 heures payée 2,441 DT l’heure (dinars tunisiens) (1,2 euro) jusqu’au dixième mois et 2,734 DT (1,3 euro) à partir du dixième mois.

3 Entre autres : Fatiha Idrissi, doctorante en sciences sociales et politiques à l’Université libre de Bruxelles et doctorante associée au Centre Jacques Berque pour les études en sciences humaines et sociales au Maroc ; José Calderon, maître de conférences, docteur en sociologie et membre du Laboratoire CLERSÉ ; Serge Dufour, expert au Cabinet d’expertises, prévention des risques professionnels et de la santé au travail

4 Pour une analyse de la précarisation des relations salariales, voir Béroud et Bouffartigue (dir.) (2009).

5 Le fait d’appeler le client et d’aller vers lui au moyen des prospections.

6 Les téléconseillers se font tous appeler par un même prénom, pour des raisons pratiques qui renvoient notamment à l’interchangeabilité. C’est pour donner aux clients l’impression d’avoir affaire à la même personne et donc l’impression qu’il s’agit de travail coordonné, personnalisé. Ce prénom est souvent facile à prononcer, il attirerait l’attention et rappellerait la France dite de souche : Laurent, Valérie, Pascal(e), Élodie.

7 Ce sont des responsables d’équipes et des superviseurs dont la charge contient, entre autres, la « qualité de la communication », généralement des anciens téléopérateurs reconnus pour leur implication et leur dévouement à l’entreprise. Sans participer à la prise d’appel, chacun d’eux veille sur le langage utilisé, le comportement de membres de son équipe et leur cadence au travail, voire leur motivation et le débit de leur voix. Le travail du N+1 est principalement la production de remarques ou de rappels de manière orale des règles en vigueur. Au quotidien, le N+1 répond en outre à des questions au sujet des caractéristiques de produit que les salariés avaient oubliées. Il peut également divulguer une information que les téléopérateurs ignorent. Avec l’automatisation de la gestion des flux des appels, le N+1 gère à certains moments le trafic téléphonique et distribue les appels entrants sur les différents postes de la plateforme en fonction du nombre de téléopérateurs qui se trouvent sur la liste d’attente. Rarement, le N+1 signale un bogue informatique aux ingénieurs de l’entreprise.

8 Enquête à Tunis, août 2010.

9 Enquête à Tunis, août 2010.

10 Cette façon de faire de l’entreprise a rendu notre travail de chercheur assez compliqué dans la mesure où nous n’avons réintégré les locaux que difficilement. La solution fut donc d’interroger des téléopérateurs à la sortie des lieux de travail situés dans la banlieue de Tunis à la Charguia I et II, à Ben Arous et à Tunis. Durant la période de la dictature de Ben Ali, la recherche d’information sur les entreprises issues de l’investissement direct étranger est presque, si nous forçons le trait, un délit en soi. La situation actuelle de la Tunisie ne s’en éloigne pas beaucoup.

11 Une organisation adhocratique est une organisation où la coordination du travail s’opère au moyen d’ajustements mutuels. Dans cette forme, les personnes vont passer un temps considérable dans les interactions, les discussions, les communications, les relations interpersonnelles. Dans cette organisation où le privé, le personnel se conjugue avec le professionnel, la structuration formelle de l’entreprise tendra à être réduite conséquemment. Selon Henry Mintzberg (1989/1990), l’adhocratie est donc la seule forme d’organisation capable de concevoir des innovations sophistiquées utilisant la contribution de nombreux experts de disciplines diverses.

12 Le choix des personnes interviewées était fonction de leur disponibilité et de la confiance qu’elles nous témoignaient. Ces entretiens enregistrés étaient réalisés dans la mesure du possible chez l’interviewé, dans un stationnement ou un restaurant.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Benoît Tine et Mohamed Ali Elhaou, « Prémices d’une industrialisation de la communication du téléacteur sénégalais et tunisien », Communication [En ligne], Vol. 32/1 | 2013, mis en ligne le 06 mars 2014, consulté le 27 mars 2017. URL : http://communication.revues.org/4717 ; DOI : 10.4000/communication.4717

Haut de page

Auteurs

Benoît Tine

Benoît Tine est enseignant et chercheur en sociologie à l’Université de Ziguinchor (Sénégal) et chercheur associé au Laboratoire Printemps, CNRS, UMR 8085, Université de Versailles Saint-Quentin (France). Courriel : b.tine@univ-zig.sn

Mohamed Ali Elhaou

Mohamed Ali Elhaou est chercheur en sciences de l’information et de la communication au Geriico à Lille 3 et membre de la Maison des Sciences de l’Homme Paris Nord. Courriel : elhaou@gmail.com

Haut de page

Droits d’auteur

Licence Creative Commons
Les contenus de la revue Communication sont mis à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International.

Haut de page
  • Logo DOAJ - Directory of Open Access Journals
  • Logo Université de Laval
  • Revues.org