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Société, cinéma et ingénieries relationnelles

L’action du héros et du leader
Olivier Fournout

Résumés

Les fictions cinématographiques sont souvent appelées comme support pédagogique, référence ou objet de recherche, dans le domaine du management et de l’ingénierie relationnelle. À l’occasion d’une étude de ce terrain l’auteur interroge la légitimité du détour fictionnel dans les apprentissages comportementaux, réfléchit sur le pouvoir du cinéma qui passe par la médiation de pratiques socialisées dans le milieu professionnel et enfin construit une hypothèse sur la structure du héros et du leader dans le cinéma étatsunien et la littérature managériale.

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Texte intégral

1Un secteur de la vie sociale mérite un traitement à part pour mieux comprendre, dans un contexte particulier, un phénomène de « lecture référentielle » de fictions cinématographiques, où le spectateur est susceptible de faire un lien entre, d’un côté, des éléments fictionnels et, de l’autre, des éléments réels, liés à des vécus ou à des discours rendant compte de la réalité (Liebes et Katz, 1990). Ce secteur couvre l’ensemble des propositions écrites, orales ou imagées circulant dans l’espace public, ayant trait aux apprentissages de communication, de management et de négociation dans les organisations. Il comprend d’abord les multiples traités comportementaux appliqués à la communication, au management et à la négociation dans les entreprises. Il inclut aussi les nombreuses formations consacrées à ces apprentissages. Pour précis qu’il soit, ce terrain n’en est pas moins le vecteur d’un « nouvel esprit du capitalisme » à l’échelle mondiale (Boltanski et Chiapello, 1999). Il relève de ce que j’appelle une « ingéniosité relationnelle » (Fournout, 2012a) qui se déploie dans un ensemble complexe de représentations textuelles, de méthodologies, de procédures, d’exercices, toute une ingénierie relationnelle, ou ingénierie pédagogique appliquée aux relations humaines, appelant à une inventivité personnelle pour améliorer l’organisation du travail.

2Or, depuis quelques années, ce secteur de l’ingénierie relationnelle fait un appel croissant aux films de fiction et aux pratiques du jeu d’acteur pour illustrer et transmettre les concepts, méthodes et routines qui sont l’objet de ces apprentissages.

3Dans le présent article, la question centrale sera celle de la circulation des représentations entre l’ingénierie relationnelle et les contenus filmiques, participant d’une « discipline » (Foucault, 1982/1994) ou d’une « trivialité » (Jeanneret, 2008) des modèles relationnels. Outre la fonction de relais (Katz et Lazarsfeld, 1955), l’ingénierie relationnelle opère une métamorphose et une traduction des contenus filmiques, tout comme, en amont, les producteurs, réalisateurs de films et comédiens sont susceptibles, non seulement de relayer, mais aussi de traduire et de métamorphoser, dans leur propre langage et leur propre pratique, les modèles relationnels des sociétés dans lesquelles ils vivent. Il en résulte des « relations entre les sociétés qui produisent les films et les sociétés créées dans les films » (Jarvie, 1970 : 132), relations qui passent par des médiations concrètes. Le pouvoir de la fiction n’est alors pas tant direct que « médié » par des communications orales et écrites, concourant à des effets de pouvoir plus larges qui le débordent, relatifs notamment à l’organisation du travail.

4Dans la première partie du présent article, je traiterai successivement deux points. Dans un premier temps, l’objectif sera de dresser un panorama des usages du cinéma et du jeu d’acteur dans le champ de l’ingénierie relationnelle. Plus qu’un recensement exhaustif, il s’agira de repérer quelques grands types de pratiques, en les replaçant dans le contexte plus large des références au cinéma, au théâtre et au roman dans les sciences sociales en général, et en leur adressant une série de questions sur leurs justifications. Quelles fonctions remplissent ces études de cas tirées de films de fiction ? D’où vient l’efficacité de ces références filmiques ? Quel pouvoir accorder au cinéma et à la télévision, hors de la simple consommation habituelle de spectacles audiovisuels ?

5Dans un second temps, je tenterai d’élaborer une proposition complémentaire pour rendre compte des détours filmiques dans le champ de l’ingénierie relationnelle. Je la testerai sur un corpus de traités de management et de films étatsuniens. Il en sortira un modèle débouchant sur l’hypothèse d’une congruence structurelle du profil des héros dans les films et dans les modèles de leadership, sur la longue durée, des années 1930 à 2010 — hypothèse dont je chercherai à montrer la crédibilité à partir d’un certain nombre de références, mais que, dans le cadre du présent article, je ne prétendrai pas présenter dans toutes ses dimensions.

6Dans un article précédent (Fournout, 2012b), j’ai étudié le profil du héros hollywoodien du point de vue de deux critères : la prise de rôle et l’intériorité. J’y ai montré que les personnages de héros dans les films étatsuniens prennent des rôles au sein des univers fictionnels mis en image dans le film et jouent ces rôles en surlignant à quel point ils sont de bons acteurs au sens des méthodes de jeu étatsuniennes. Ils rendent visible, par une foule de signes, qu’ils agissent à l’extérieur en lien étroit avec leur intériorité, ce qui correspond à une consigne centrale de la méthode de l’Actors Studio. Dérivée des enseignements de Constantin Stanislavki en Russie au début du XXe siècle, cette méthode enjoint à l’acteur de développer une hyper-sensibilité à ses impressions immédiates, émotions, croyances en la réalité des situations, pour fonder son personnage. L’acteur est en quête permanente du « moment intense de pensée et de sentiment », à la poursuite d’une « conscience souterraine, enfoncée très profondément en nous du fait de la vie » (Strasberg, 1965/1969 : 71 et 84).

7Dans la seconde partie du présent article, je vise à étendre cette proposition dans deux directions, d’une part en montrant l’importance des deux critères — la prise de rôle et l’intériorité — non pas seulement dans le champ du cinéma, mais également dans celui de l’ingénierie relationnelle, d’autre part en ajoutant à ces deux premiers critères quatre autres critères d’analyse du corpus, tout aussi décisifs.

Première partie

Un panorama des pratiques d’usage

8L’usage de la fiction romanesque ou cinématographique à des fins pédagogiques et de support de présentation s’est fortement développé ces dernières années. Ce que les romans et les films disent de la société est au centre de recherches anthropologiques, sociologiques, comportementales (voir le tableau 1). Avant de me concentrer sur le détour fictionnel et artistique dans l’ingénierie relationnelle, il me semble important de situer ce mouvement dans une tendance de longue durée en sciences sociales, d’autant plus que les résultats des recherches en sciences sociales, notamment en pragmatique de la communication et en dynamique des groupes, mais aussi en sociologie et en philosophie politique, nourrissent la pensée du management et les apprentissages comportementaux.

  • 1 La pièce d’Edward Albee est créée à New York en 1962. Cinq ans plus tard, contemporain de Pragmatic (...)

9Selon René Girard (1961), les grands romans du XIXe siècle portent les traces des principes de fonctionnement des sociétés depuis les plus archaïques jusqu’aux plus contemporaines. Le même fond romanesque est appelé par Philippe Dufour (2004) pour montrer combien la littérature a su décrire avec finesse les lois de la communication et des échanges langagiers, annonçant les recherches en communication du siècle suivant. L’œuvre de Stanley Cavell (1981/1993 et 2004/2011) a consisté à revisiter l’histoire de la philosophie occidentale en prenant pour fil conducteur le cinéma. Howard S. Becker, quant à lui, s’ouvre à une multiplicité de formes artistiques, notamment théâtrales, pour envisager qu’elles puissent nous offrir une vue exacte, complète et riche sur des phénomènes de société que « les sociologues ont du mal à décrire moitié aussi bien » (2007/2009 : 230). Selon Luc Boltanski, le roman policier « fait travailler » les fondements de l’État-nation « un peu à la façon dont les mythes, selon Claude Lévi-Strauss, font travailler les contradictions qui se trouvent enfermées dans un ordre social et culturel déterminé » (2011 : 51). Le film Douze hommes en colère est depuis longtemps pris en exemple pour décrire les dynamiques des petits groupes (Anzieu et Martin, 1968). L’approche systémique de la communication a trouvé dans Qui a peur de Virginia Woolf ? la pièce de théâtre emblématique de ses recherches : Pragmatics of Human Communication y consacre un long chapitre (Watzlavick, Helmick Beavin et Jackson, 1967/1972)1.

10Plus récemment, plusieurs ouvrages positionnent explicitement le cinéma au centre de leur approche des organisations. Les thèmes de la vie au travail sont examinés à partir de la référence filmique, en traitant par exemple de l’image des syndicats, du sida, des gourous du management par l’intermédiaire des films (Hassard et Holliday [dir.], 1998) ou en tentant de saisir le rapport subjectif au travail par le détour du film de fiction (Jeantet [dir.], 2012). Dans le champ du management, le manuel Using Film to Visualize Principles and Practices (Champoux, 2001) présente une table des matières comparable à celle de traités de management. On y trouve des rubriques comme « La motivation », « Le management d’équipe », « Les conflits », etc., et pour chacune de ces rubriques quelques scènes de films sont analysées comme particulièrement représentatives des situations rencontrées dans les organisations. Plus de 100 films sont cités, pour la très grande majorité d’entre eux d’origine anglophone (étatsunienne). Le management illustré par le cinéma (Butteau, 2010), écrit en français, est construit sur le même principe éditorial. Les rubriques étudiées mentionnent des problématiques comme « Fixer des objectifs », « Évaluer un résultat », « Gérer efficacement une tension », « Motiver son équipe », etc. Moins de films sont analysés (environ 25), la proportion de films francophones augmente, mais ceux-ci restent minoritaires. Dans une perspective plus historique, Ève Lamendour, dans Les managers à l’écran (2012), brosse un tableau des représentations du management, de l’autorité et des relations hiérarchiques au cinéma, à partir d’un corpus de 330 films français de 1895 à 2005, de La grève (1904) à Violence des échanges en milieu tempéré (2002).

  • 2 Les enseignants sont Yannick Fronda, Télécom École de management, et Robert Earhart, de l’American (...)

11Les formations et les cours autour de l’ingénierie relationnelle font appel eux aussi aux œuvres de fiction, notamment aux films, pour soutenir leur discours. Les références dans ce champ sont pléthoriques. Nombre de programmes pédagogiques s’appuient sur des films grand public de cinéma ou de télévision pour illustrer leur propos. Par exemple, en France, au sein de Télécom École de management, un cours intitulé Le management au cinéma aborde le thème de la souffrance au travail à partir de films comme Ressources humaines (2000), de Laurent Cantet, et Stupeur et tremblements (2003), d’Alain Corneau2. Dans le colloque New Trends in Negotiation Teaching, coorganisé par la Harvard Law School et l’ESSEC en 2005, la conférence d’introduction de Michael Wheeler était émaillée d’extraits de films de cinéma, comme Tin Men (1987) ou Defending your Life (1991). Trois sessions étaient consacrées à l’enseignement de la négociation par le détour du film. Le PON, Program On Negotiation de la Harvard Law School, y présenta le « PON film series », un catalogue de films intégrés à l’enseignement avec des titres comme Do the Right Thing (1989), No Man’s Land (2001), Three Kings (1999), I Am Sam (2001), Twelve Angry Men (1957), Chocolat (2000), Hotel Rwanda (2004).

12James March, connu pour ses travaux sur les organisations, développe depuis des années un cours sur le leadership qui prend pour modèles de grands personnages de la littérature et du cinéma. Il évoque cette expérience pédagogique dans un livre édité en français (March et Weil, 2003). Dans un film documentaire en anglais (March, 2003), la figure de don Quichotte sert de fil conducteur à une exploration du leadership moderne.

13Dans les entreprises, des formations privilégient la vision d’œuvres cinématographiques et picturales ainsi que l’expérimentation artistique, notamment la performance ou la mise en théâtre, pour comprendre les organisations et les relations de travail. Aux États-Unis, la littérature managériale s’approprie la métaphore artistique : le manager est décrit comme un chef d’orchestre (Heifetz, 1994), participant à des phases d’improvisation comparables à celles que connaissent les musiciens de jazz (Barrett, 1998) ou les comédiens (Vera et Crossan, 2004). En France, le cabinet Synthesis développe une offre de formation dans les entreprises promouvant des pédagogies par le détour artistique, notamment cinématographique (Cayol, 2003). En Hollande, l’un des principaux organismes de formation au management, le De Baak Management Centre (DBMC), prend l’homo ludens comme référence d’un management à la fois authentique et flexible, créatif et ancré dans des valeurs : 

Dans tous les textes du DBMC, le leader contemporain est décrit comme passionné, inspirant, intuitif, créatif, imaginatif, innovant et plein de vie. Les textes suggèrent un leadership qui trouve son inspiration dans la figure de l’artiste, introduisant la notion de leader-comme-artiste et mettant en jeu une dimension esthétique et éthique (Pieterse, 2011 : 98).

14Ce rapide tour d’horizon ne serait pas complet sans mentionner les très nombreuses formations à la communication orale en entreprise, offertes par des acteurs ou s’appuyant sur des exercices de théâtre. Les sociétés actives dans ce domaine couvrent un large spectre d’interventions, depuis les formations à la prise de parole et au management jusqu’à la production de pièces de théâtre, commandées par les entreprises ou prenant l’entreprise comme sujet. C’est le cas, en France, de Théâtre en société (direction Michel Pampilli et Christophe Ruston) et de Art Communication Création. Celle-ci offre des formations dans les entreprises et a monté le spectacle La diversité en dix lésions sur le thème de la diversité dans les entreprises, écrit et mis en scène par Frédéric Lévy, l’un des dirigeants de la société, et joué par les formateurs-comédiens intervenant dans les formations. La compagnie Entrées de jeu (direction Bernard Grosjean) promeut le « débat théâtral » dans la lignée d’Augusto Boal et du « théâtre forum » (Boal, 1975/1996 et 1990). Sur un thème donné — par exemple, la relation entre employeurs et salariés, la prévention des accidents en milieu professionnel, l’alcoolisme sur les campus universitaires —, les comédiens présentent des sketchs théâtraux, puis le public intervient sur la trame du sketch, monte sur scène et joue avec les comédiens, en improvisant. Il en résulte un débat à la fois théâtralisé, sur scène, et verbalisé par les échanges de points de vue autour de la thématique, au sein du public, en marge des sketchs.

15Ces différentes formes de détours fictionnels, cinématographiques et théâtraux, dans le champ des apprentissages cognitifs et comportementaux relèvent d’une variété de régimes de justification qu’il convient de préciser.

Les régimes de justification du détour fictionnel. L’argument de la mimèsis

16Différentes conceptions de l’art entraînent notre regard à jeter des ponts intermittents entre la fiction et la réalité. L’art peut être considéré comme un « reflet de la société » dans laquelle il baigne (Arrouye, 2008). Les industries culturelles sont alors pensées comme la plaque sensible enregistrant des manières d’être et des idéologies, un esprit du temps, en circulation dans la société. Une autre approche, qui n’exclut pas la première, souligne que les récits fictionnels, notamment télévisuels, sont « constructeurs de la réalité » (Chalvon-Demersay, 1996). L’œuvre de fiction participe à la construction des comportements et des imaginaires d’une société. Elle informe les représentations, que celles-ci soient dominantes ou minoritaires. L’œuvre d’art coconstruit des modèles théoriques et des pratiques, en interaction avec d’autres sources — orales, écrites, imagées, imaginées. Elle n’est pas seulement une reproduction de la réalité, elle transforme la réalité qui se comprend alors elle-même comme une transformation du modèle fictionnel. Ainsi, l’étude d’un corpus de téléfilms français des années 1990 montre l’importance que prennent, dans les histoires racontées, les affinités sentimentales débordant le cadre de la relation de couple, en lien avec l’évolution de la société (Chalvon-Demersay, 1996).

17Beaucoup de travaux récents mettent l’accent sur la relation d’intimité que le spectateur entretient avec des personnages qui se meuvent et parlent à l’écran. Le spectateur se trouve convoqué à des processus d’« identification au personnage » (Metz, 1975/2002), de « lecture référentielle » (Liebes et Katz, 1990), de « suggestion positive » (Pasquier, 1999), de « leçon de vie » (Jullier et Leveratto, 2008), de « paraphrase » dans les films de l’existence des destinataires (Esquenazi, 2009), de « discours sur le monde » délivrés par le cinéma (Soulez, 2011), de « construit agissant » au cœur de la représentation filmique (Lamendour, 2012).

18Dans La poétique, Aristote pointait l’effet de la mimèsis dans la tragédie. La mimèsis, c’est l’expérience de tout spectateur ou créateur qui, à un moment ou à un autre, plus ou moins consciemment, reconnaît dans l’œuvre de fiction des éléments de la réalité, de déjà-vu dans la vie. Par de multiples mécanismes — projection, introjection, simulation, contagion émotionnelle, empathie, admiration (Jullier et Leveratto, 2008) —, le spectateur peut se sentir proche de ce qu’il voit à l’écran. Pour l’acteur comme pour le spectateur, regarder et agir ne sont pas des opérations distinctes. Emmagasiner des images et s’acclimater à des routines d’action ont partie liée. Les recherches récentes, en sciences cognitives, sur les « neurones miroirs » le montrent amplement (Rizzolatti et Sinigaglia, 2008). Recevoir un spectacle, c’est déjà, en pensée, agir selon ce spectacle.

19Enseigner par le film ne saurait donc se limiter à voir de l’extérieur, passivement, des modèles. C’est aussi les vivre, les mettre en action. Il en résulte un enseignement pratique.

  • 3 1450a15 dans la notation de référence des travaux contemporains.

20La question pendante porte sur le contenu de la mimèsis. Sur quel secteur de la fiction s’applique-t-elle ? Tout ce qui est présenté dans un film ou un spectacle ne déclenche pas une lecture référentielle ou n’entraîne pas une leçon de vie. Le spectateur, en fonction des époques, des cultures, des personnalités, des professions, des choix éthiques ou politiques, peut avoir une vision différente de ce qui dans la fiction fait signe vers la réalité. Par exemple, pour un public contemporain de policiers, l’attrait des séries nord-américaines réside dans « des héros policiers troubles amenés à transgresser la loi pour rétablir un ordre précaire » (Le Saulnier, 2011 : 131). Selon Aristote, l’imitation dans la tragédie n’opérait jamais aussi magistralement que sur la praxis humaine, c’est-à-dire sur les actions finalisées : « La tragédie imite non les hommes, mais l’action » (Aristote, 1990 : 943). Ce ne sont pas tant les costumes, les décors, le côté spectaculaire, ni même les caractères des personnages qui ressemblent le plus à la réalité, mais les modèles d’action, ce qu’on appellerait aujourd’hui les règles fondamentales de la pragmatique, les modes de décision et de choix. D’où l’importance pour Aristote, déjà, de la fable, de l’histoire (mythos), puisque l’histoire ordonne dans le temps les séquences d’action et les articule entre elles.

21Dès lors, parmi les différents appels à la fiction dans les sciences sociales et l’ingénierie relationnelle, il convient de préciser que les leçons de vie ne portent pas, de toute nécessité et dans tous les contextes, sur les mêmes segments de la réalité. Trois grands régimes de justification peuvent être distingués. Je vais d’abord en décrire les types, puis dans un tableau à suivre je répartirai différentes pratiques et références selon ces trois champs, en relevant des dominantes, sans exclure pour autant que ces régimes de justification puissent fonctionner ensemble sur une même pratique, ou d’ailleurs être accentués différemment selon les contextes par les acteurs eux-mêmes. Je ne reprends pas sous chaque type, pour ne pas alourdir le texte, l’ensemble des références listées à la fin de cette section dans le tableau 1.

La fiction illustre des lois, des concepts, des méthodes, des pratiques

22Selon ce premier régime de justification, la fiction est appelée à exemplifier des lois, des concepts, des méthodes, des pratiques. Cette vertu d’illustration (que la conception mimétique soit celle d’un reflet ou d’une coconstruction) se justifie de ce que les œuvres véhiculent et transposent des fragments de théories, de valeurs, de philosophies en circulation par ailleurs dans le monde social. La qualité démonstrative du film est alors, d’une certaine façon, instrumentalisée à des fins de communication ou d’analyse. Ainsi, Cavell (2004) examine successivement l’œuvre de grands philosophes (Emerson, Locke, Mill, Kant…), chacun mis en regard d’un film (Indiscrétions, Madame porte la culotte, Hantise, New York-Miami…). Selon une approche comparable, mais appliquée au management et à l’ingénierie relationnelle, le film peut se révéler riche en modèles d’action, susceptibles d’intéresser les hommes et les femmes d’action que sont les managers, et plus généralement quiconque se trouve engagé dans des projets dans le milieu du travail ou la société.

23Selon Dufour (2004), qui emprunte la notion d’idée esthétique à Emmanuel Kant, la force du roman réside dans sa capacité à rendre sensibles des idées. Cette capacité est décuplée par le cinéma et le théâtre qui reposent non seulement sur la mise en mots, mais également sur l’implication corporelle, émotionnelle, spatialisée des comédiens.

24De surcroît, la force du théâtre et du cinéma pour représenter les relations humaines vient de ce qu’ils sont eux-mêmes des arts relationnels. Qu’ils imitent des interactions, les imaginent, les reconstruisent ou les laissent se développer par improvisation, dans tous les cas il y a relation. Sur scène ou à l’image, ces relations se déploient entre des corps qui se rencontrent, se voient, se parlent, ou imaginent qu’ils se rencontrent, se voient, se parlent. Les relations sont assignées à un médium, les corps des comédiens, qui par nature sont eux-mêmes relationnels, se fondant sur des interactions entre des personnes présentes dans un même cadre, sur une même scène, à l’intérieur d’un même écran, dans deux plans successifs d’un film, sur un même plateau de cinéma. Selon Lamendour, dès les premiers temps du cinéma (1895-1913), « le travail managérial paraît de nature essentiellement relationnelle » (2012 : 135-137).

L’artiste engagé dans des relations de travail est un modèle d’action

25Selon ce deuxième régime de justification, dans son expression la plus générale, l’artiste montre un comportement qui peut servir de référence dans la société. La pratique même de l’artiste constitue alors comme une paraphrase de la manière dont les relations sont vécues par des groupes non artistiques. La figure de l’artiste qui vit des relations de travail dans des groupes divers (autres artistes, commanditaires, publics, sous-traitants, financeurs, etc.) suggère des identifications positives à des managers, à des entrepreneurs ou à des négociateurs. L’atelier de l’artiste, avec ses routines, ses pratiques individuelles ou collectives, son travail de la matière, est dépositaire d’un savoir-faire dont peuvent s’inspirer les autres professions dans la société.

26Dans le domaine plus circonscrit des formations en entreprise, la méthode de jeu de l’acteur peut être appelée comme modèle ou comme source d’exercices. Les techniques de construction des rôles, les modes relationnels des acteurs sur le plateau et les règles de l’improvisation sont testés, mis à l’épreuve, par des non-acteurs, par exemple des managers. Le rapport à la fiction qu’entretient le comédien est appliqué, sous des formes transposées, à des engagements hors du champ artistique. La matière relationnelle dans la société se trouve pétrie selon un savoir-faire particulier, celui de la représentation théâtrale et du métier de l’acteur.

La fiction entraîne à la complexité et suscite la discussion

27Un troisième régime de justification du détour fictionnel et artistique se fonde sur la complexité et la richesse des œuvres ainsi que sur les discussions qu’elles suscitent. Voir un tableau, un film, une pièce de théâtre, c’est toujours se trouver en présence d’un débordement de sens. La réception de l’œuvre entraîne le regard à la complexité du processus d’interprétation, notamment collectif. La multiplicité des interprétations, la lenteur que demande parfois leur dévoilement et la variété des points de vue qui s’y arriment donnent lieu à un exercice qui peut avoir des répercussions sur la manière dont sont ensuite abordées les situations complexes de la vie sociale. Élaborer collectivement un discours pluriel sur une œuvre engendre un modèle de travail de groupe par rapport à une réalité dont le sens est à négocier. La confrontation des lectures engage une « délibération des images » (Soulez, 2011).

28Le tableau suivant distribue des références citées ci-dessus selon les trois régimes définis.

Tableau 1. Les trois régimes de justification du détour artistique et fictionnel dans les sciences sociales et l’ingénierie relationnelle

Tableau 1. Les trois régimes de justification du détour artistique et fictionnel dans les sciences sociales et l’ingénierie relationnelle

Seconde partie

L’hypothèse structuraliste. L’institution mythique de la société

29L’analyse structurale a travaillé sur les grandes phases de la narration des récits et des mythes (Propp, 1928/1970 ; Campbell, 1949/2010). Dans l’ingénierie relationnelle, l’un des produits dérivés de l’analyse des récits a consisté à appliquer le storytelling à l’exercice du leadership (Denning, 2005). Par ailleurs, les récits fictionnels comme les contes de fées ont été abordés sous l’angle des types psychologiques qui s’y expriment (Franz, 1970/1995) et qui, par leur fréquentation, peuvent exercer une fonction thérapeutique (Bettelheim, 1976). Les mythes ont été étudiés à partir de l’imaginaire dont ils témoignent, couvrant les grands personnages, héros et thèmes de l’histoire culturelle de l’humanité (Campbell, 1964 et 1968 ; Durand, 1969). Ils ont aussi été examinés en rendant justice aux figures féminines qu’ils mettent en scène (Estès, 1992/1996). Pour l’ensemble de ces analyses, l’approche narrative et imaginative est incontournable pour étudier la vie sociale et agir dans le monde, car, outre les multiples effets de la mimèsis qu’elle active, elle contribue à « l’institution mythique du social » (Wunenburger, 1991) et à la construction des formes symboliques d’être-au-monde.

30L’hypothèse de recherche que je souhaite développer pour rendre compte du pouvoir de la fiction cinématographique dans la société contemporaine consiste à poser que le héros de cinéma étatsunien et le manager efficace selon les traités de management partagent un certain nombre de traits comportementaux. Ces traits convergent sur une posture, une disposition à l’action, un type mental disposé à l’action, y compris donc l’événementiel, mais dont l’analyse n’implique pas d’entrer dans le détail des phases de l’action. Autrement dit, le type décrit produit une synthèse psycho-socio-pragmatique, déclinée tout le long de l’œuvre considérée, film de fiction ou traité d’ingénierie relationnelle. L’approche est complémentaire de celle du storytelling, puisqu’elle ne met pas au centre de son propos le récit des étapes de l’action.

31Le cinéma n’aurait pas alors seulement un pouvoir d’illustration des concepts de l’ingénierie relationnelle. Il coproduirait un profil de héros unique, que j’appelle le héros-leader managérial et hollywoodien, et dont la robustesse viendrait de ce qu’il se forge à la confluence des fictions dominantes (Hollywood, le cinéma étatsunien, les séries télévisées) et de la littérature managériale étatsunienne diffusant à travers le monde les préceptes d’une organisation du travail. Le pouvoir des fictions cinématographiques découlerait donc d’une structure héroïque qui serait partagée non seulement par un nombre important de films sur une longue durée, mais aussi par l’éthique de l’économie contemporaine.

32Le terrain permettant de faire ressortir cette structure est double. Il inclut, d’une part, des ouvrages de management et, d’autre part, des films dont j’ai analysé le contenu en fonction du type de héros.

33Les traités et les films sont étatsuniens, car cette origine domine la production mondiale dans le secteur du cinéma aussi bien que dans celui des études de gestion. La période visée va des années 1930 à 2010. Le choix du début a quelque chose d’arbitraire. L’esprit du héros-leader managérial et hollywoodien, sur le plan structurel que je décris, ne naît pas de rien. Mais pour une première étape de l’analyse, commencer par les années 1930 a un avantage. À cette période, le cinéma devient parlant et de grands films populaires prennent la forme des films que nous connaissons aujourd’hui. Par ailleurs, à cette même période, le thème des relations humaines entre dans le champ des études sur l’organisation du travail, notamment avec les travaux d’Elton Mayo, dont il rendra compte dans The Human Problems of an Industrial Civilization (1933/1992).

34J’ai analysé environ 200 films et une vingtaine de traités de management en prenant des notes manuscrites pendant la vision et la lecture.

35Les films sont de genres éclectiques (action, drame, fantastique, western, policiers, gangsters). Seules sont exclues les comédies, qui fonctionnent sur des codes tout à fait différents. Je les ai choisis en me laissant guider à la fois par ma fréquentation ancienne de ce cinéma et par le marché des DVD qui rend accessibles, ou pas, des rééditions. Les grosses machines (blockbusters) sont présentes, mais ce critère n’est pas le seul déterminant.

36Pour les traités de management, j’ai privilégié deux critères de choix. D’une part, je les ai inclus dans mes lectures à la suite de suggestions de managers opérationnels ou de formateurs, enseignants, chercheurs spécialistes du management, de la négociation et de la sociologie des organisations. Il s’agit donc de ce que je pourrais qualifier de « lectures recommandées » dans le secteur de l’ingénierie relationnelle. D’autre part, j’ai vérifié a posteriori l’origine de ces traités, qui s’avèrent pour la plupart édités par des presses universitaires prestigieuses (University of Chicago Press, Harvard) ou signés par des professeurs d’université (Stanford Business School, MIT) ou des consultants de cabinets réputés (McKinsey, The Gallup Organization), actifs dans le monde de la recherche, par exemple par des diffusions d’articles dans la Harvard Business Review. Les ouvrages sont souvent réédités et traduits en plusieurs langues. Deux livres sont écrits par des opérationnels en entreprise, l’un patron de grande entreprise (Welch), l’autre entrepreneur (Trump), chacun devenu auteur à succès et « New York Times Bestseller ». J’inclus enfin une figure historique de la formation en entreprise (Carnegie) dont la « marque » affiche sa présence, aujourd’hui, dans 70 pays. Un auteur, Michel Crozier, sociologue des organisations, est français, mais a eu une carrière aux États-Unis.

37J’ai mené l’analyse comparée des contenus en me concentrant sur les congruences des profils de héros hollywoodiens et de managers « efficaces » selon les manuels. Dans une première phase, j’ai procédé de manière aussi inductive que possible, par essais, repérages partiels, dans des directions foisonnantes, puis les critères se sont petit à petit stabilisés par rapprochements et regroupements. J’ai ainsi obtenu, après de multiples tentatives, six champs thématiques qui se définissent selon une relative hétérogénéité interne. Autrement dit, chaque champ est une collection de quelques notions sémantiquement proches, mais variées. J’ai alors, pour rendre compte de chaque champ, choisi un terme pour les qualifier. Ainsi sont nés six « étiquettes » et acronymes que je décris par l’intermédiaire de la matrice du héros (voir la section suivante). Ces qualificatifs sont réducteurs, ils signalent le champ dont il faut bien, chaque fois, essayer de restituer la richesse. Par exemple, sous le terme de héros négociateur [NEG], il faut comprendre une activité négociatrice au sens strict, mais plus largement une tendance au dialogue, à la discussion, au compromis, une chance laissée à la parole dans la résolution des conflits. L’acronyme [NEG] n’est qu’un index ouvrant sur plusieurs termes complémentaires. Par ailleurs, il m’a fallu être souple dans l’interprétation de certains signes issus des deux sources du corpus. Par exemple, les effets de puissance ne passent pas toujours par les mêmes expressions au cinéma et dans la vie des organisations. Le pistolet des westerns et des films de gangsters et de policiers admet des équivalents, de nature différente, dans le management, où le combat se traduit notamment en lutte pour la reconnaissance et en valorisation des rentes de pouvoir, de capital, de culture, etc.

38Puis, dans une seconde phase, une fois les notions analytiques stabilisées, je les ai appliquées de manière plus dirigée à de nouveaux films et à de nouveaux traités de management. D’autres catégories auraient pu ressortir de la phase inductive et déboucher sur une autre qualification du même corpus. Je ne prétends pas que l’analyse est complète ni parfaite. La clôture reste en partie subjective, tout comme l’économie générale entre les notions dont j’essaye de rendre compte.

39Ce chantier de recherche ouvre sur de nombreuses difficultés : comparer des sources hétérogènes (images et textes, fiction et références à la « réalité »), embrasser une longue période, rendre compte d’un lourd corpus, tendance à un structuralisme éventuellement lissant, multidisciplinarité, prise de distance critique avec l’objet.

40Je ne suis pas sûr que sur le plan sémantique où je me situe, la recherche puisse être automatisée grâce à des logiciels d’analyse textuelle ou d’image. En tout cas, à ce stade, je n’en utilise pas. Je suis donc tributaire de ma prise de notes manuscrites, copieuse, en phase de lecture de films ou d’ouvrages. Je ne suis pas en mesure de quantifier les occurrences thématiques. Je ne pense d’ailleurs pas que cette quantification serait toujours pertinente. Par exemple, si le thème de la mort et de la guerre, du « mort vivant qui marche encore » (dead man walking) (Welch, 2005 : 127), apparaît dans un ouvrage de management, il me semble que le thème n’a pas besoin d’être fréquent pour être néanmoins commenté avec attention. Un hapax qui échapperait au radar quantitatif peut être lourd de sens.

41Dans le cadre du présent article, j’aimerais me limiter à l’objectif, suffisamment ambitieux à mon sens, de montrer que les critères d’analyse collectés de manière inductive brossent un portrait du héros managérial et hollywoodien susceptible d’offrir à la fois une cohérence et une opérativité, en m’appuyant, à titre indiciel, sur un petit choix de films et de traités de management. Je cherche à montrer que, certes, les critères ne sortent pas de rien, mais surtout qu’ils sont susceptibles de fonctionner ensemble. Je mets à l’épreuve un modèle et un système d’hypothèses, et admets que la démonstration complète réclamerait un compte rendu plus extensif que celui auquel je me livre ici.

42En particulier, il n’échappera pas au lecteur que les citations des traités de management se concentrent sur quelques traités, parfois anciens (Carnegie, 1936/1990 ; Barnard, 1938/1968 ; Leavitt, 1958/1973), souvent récents (de 1980 à 2010). Au stade de la recherche, et vu l’objectif que je m’assigne dans le présent article, les traités récents ont l’avantage d’être en partie dépositaires de la tradition des traités qui les ont précédés. Par exemple, la question des changements de comportement dans un univers innovant, en adaptation permanente dans les entreprises, s’exprime dans les années 1950 à partir du cas des alcooliques anonymes (Leavitt, 1958/1973) et dans les années 1990 à partir du cas des malades du cœur (Heifetz, 1994). Mais le fond du raisonnement et de la méthode est le même. Les années 1990, de ce point de vue, ne sont pas en rupture historique radicale avec des travaux plus anciens.

43Je me limite donc volontairement à un nombre restreint de livres de management et de films, sans prétendre à l’exhaustivité. La quinzaine d’ouvrages que je cite sont réunis dans une bibliographie à part, dite « Bibliographie primaire sur le management », en annexe du présent article. Je me réfère en général aux ouvrages en langue anglaise, et donc propose ma traduction, sauf pour les ouvrages de Harold J. Leavitt et de Thomas Peters et Robert Waterman que j’ai lus directement dans leurs éditions en langue française.

  • 4 J’indique ici quelques films, réalisés à des dates complémentaires, qui me paraissent tout aussi re (...)

44Je ne donne pas la liste des 200 films que j’ai annotés, et m’en tiens à 5 exemples révélateurs, suffisants pour tester le système d’interprétation que j’ai élaboré (Dr. Jekyll and Mr. Hyde, 1931 ; Patton, 1970 ; Pale Rider, 1985 ; Avatar, 2009 ; La planète des singes, 2011). Le choix de ces films est en partie arbitraire au sens où beaucoup d’autres se conforment à la structure que j’ai dégagée, et, donc, auraient pu fournir des développements similaires4. S’il y a un biais, disons que ces films mettent en avant des héros dont les prises de rôle sont extrêmes (projection dans des corps différents, dans des fonctions antagonistes, dramatisation de leur ego, de leurs changements de costume). Mais, de manière plus générale, les héros de films étatsuniens — c’est l’un des résultats de mon étude — montrent cette tendance.

45Je vais d’abord exposer la structure du héros dans sa forme générale, puis je mettrai l’accent sur le volet managérial, pour ensuite aborder la facette hollywoodienne du héros, à partir des cinq études de cas.

La matrice du héros-leader

46Avec l’ingénierie comportementale des managers, un corps humain bougeant, parlant, agissant, est décrit dans les livres, mis en jeu de rôles, cultivé d’entreprise en entreprise, de formation en formation, de conseil en conseil, traduit dans le monde entier. Dans le même temps, avec le film étatsunien, un corps humain bougeant, parlant, agissant, présente à la terre entière sa manière d’être et de se montrer, plus largement qu’aucune figure politique et religieuse dans l’histoire — Roi-Soleil, président Roosevelt et Dalaï-Lama réunis.

47La proposition est que ces deux corps, par-delà leurs différences, obéissent à une même structure héroïque. C’est le cœur de l’hypothèse : dans les manuels managériaux tout comme à Hollywood, les figures de héros et de managers efficaces combinent six critères que je décris ci-dessous en termes généraux, avant de détailler quelques références managériales puis cinématographiques. Le héros des gouvernances modernes et des films étatsuniens se doit de satisfaire en même temps six conditions qu’il n’est pas aisé de faire fonctionner ensemble dans la vie, bien que nos sociétés, par l’intermédiaire de l’industrie de l’imaginaire et de l’apprentissage du travail dans les organisations, nous les proposent comme des critères de réussite incontournables.

48[ROL] Le héros prend des rôles. Le héros a une grande habileté à se couler dans des rôles. Dans les organisations réelles comme dans celles qui sont présentées dans les films, le héros-leader se lance dans le monde comme un acteur prenant un rôle, acceptant de nouvelles responsabilités, dans des environnements qu’il découvre. Il se déguise, change d’apparence, à l’aise dans les jeux de masques de la société et la mise en scène de soi (Goffman, 1973 et 1987).

49[INT] Le héros rend visible qu’il est mû par son intériorité. Le héros prend des rôles [ROL] et, en même temps, montre qu’il est doté d’un puissant sentiment de soi inspirant ses actions [INT]. Il révèle une authenticité et une vive intériorité. Il est branché sur ses sentiments, sensations, intuitions, convictions, inspirations, dilemmes...

50[MIS] Le héros est en mission. Le héros-leader accepte ou se donne des missions. Il est dans un cadre, sous commande. Il organise des tâches en fonction d’objectifs, en communication avec les autres — équipiers, concurrents, indifférents, empêcheurs…

51[ECA] Le héros cultive la prise d’écart. Le héros managérial et hollywoodien s’acquitte de la mission [MIS] en cultivant l’écart [ECA]. Il se distingue des autres. Il passe hors cadre, soit par son ingéniosité, soit par sa rébellion. Il est un outsider, un innovateur, un créatif. Il apporte le changement.

52[NEG] Le héros est un négociateur. Le héros privilégie des formes de négociation, au moyen de jeux donnant donnant ou gagnant gagnant. Il se confronte aux autres par le dialogue, la discussion, le marchandage. Il laisse une chance à la parole.

53[TTP] Le héros est dans la toute-puissance. En tension avec la dimension négociatrice [NEG] s’affirme une forme de lutte qui a tendance à monter aux extrêmes, dans un affrontement de toute-puissance [TTP]. Le héros-leader force le destin dans des jeux gagnant perdant où il ne rechigne pas à la violence. Il risque sa vie. D’où, souvent attaché au héros, un appel à une résistance affective, mentale, corporelle, parfois armée des technologies les plus avancées.

54Le héros devient héros en parvenant à saturer les six dimensions de la matrice du héros-leader et en offrant une synthèse crédible des multiples tensions qui en découlent. Il accouche d’une disposition à l’action où il est en même temps dans un rôle / intériorisé / en mission / en écart / négociateur / tout-puissant. En définitive, le héros est celui qui réussit la prouesse de maximiser en parallèle les six critères de la matrice du héros-leader (figure 1), ce qui assure à la fois le spectacle dans les films et l’appel constant à se surpasser, à augmenter l’efficacité, à progresser dans le management.

Figure 1. La matrice du héros-leader

Figure 1. La matrice du héros-leader

La matrice du héros-leader dans le management

55Avant de présenter la structure du héros dans le champ du management, je ferai trois remarques pour éviter des confusions.

56Tout d’abord, les dimensions de la matrice du héros sont ici considérées comme normatives ou idéales. Tous les managers ne sont pas des héros dans le réel, mais tous sont soumis à une norme héroïque ou à un idéal héroïque dont je cherche à préciser les termes. Notons toutefois que nombre de traités de management étatsuniens ne pensent pas qu’il est nécessaire de prendre cette distance. Fondés sur des enquêtes dans le milieu du travail (par exemple, Badaracco, 1997 ; Buckingham et Coffman, 1999/2001 ; Ancona et Bresman, 2007), ils tirent leur légitimité de modélisations qu’ils jugent ancrées sur des comportements réels. Dès les années 1930 aux États-Unis, les théoriciens du management ont été présents sur le terrain, dans les industries, comme observateurs et consultants (Mayo, 1933/1992 ; Lewin, 1935), expérimentant une position de « théoricien pratique » (practical theorist) (Marrow, 1969).

57Ensuite, pourquoi accoler au mot manager celui de héros ? La réponse est qu’il y a un tropisme du héros dans les traités de management. Les managers sont souvent présentés comme des sortes de héros aux prises avec d’épineux problèmes d’adaptation et de changement (Leavitt, 1958/1973 ; Crozier, 1989/1994 ; Heifetz, 1994 ; Kleiner, 1996/2008 ; Badaracco, 1997 ; Senge, 2001 ; Ancona et Bresman, 2007). Dès qu’il est question de leadership arrive tôt ou tard, au premier plan ou en toile de fond, la référence au « héros » ou au « guerrier » (Heifetz, 1994). Il est demandé aux managers de « créer des héros dans chaque rôle » (Buckingham et Coffman, 1999/2001 : 200). Leavitt évoque « la version hollywoodienne de l’homme d’affaires » qui « doit traduire sa compréhension des problèmes en décisions en vue de l’action, et ensuite en action » (1958/1973 : 244). Art Kleiner (1996/2008) rapproche la pensée moderne du management de la quête de Parsifal, le chevalier de la Table ronde qui deviendra le gardien du Graal. Crozier (1989/1994) parle de héros qui apportent l’innovation dans les entreprises.

58Enfin, parler de héros dans le milieu du travail n’implique pas de se limiter aux exploits des grands patrons. « Des armées de battants dévoués » (Peters et Waterman, 1983 : 21) sont en marche dans les organisations. Les traités de management s’intéressent à des défis quotidiens. Quiconque se trouve en situation d’influence ou d’expertise, officielle ou officieuse, a de fortes chances de croiser des enjeux de management ou de leadership. Dans le livre de Deborah Ancona et Henrik Bresman, X-Teams : How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed, on lit : « Ce livre est l’histoire des X-Teams. C’est l’histoire de gens ordinaires faisant des choses extraordinaires » (2007 : 9). Les managers sont appelés à de « patients efforts quotidiens et sans gloire » (Badaracco, 2002 : 9). À quelque échelon hiérarchique que se situe le manager, les moments de vérité qu’il rencontre sont des moments de « grandeur potentielle » (Badaracco, 1997). Marcus Buckingham et Curt Coffman (1999/2001) encensent les leaders déployant un « héroïsme cool ».

59Voyons maintenant comment les traités de management étoffent les six critères de la matrice du héros-leader. Pour des raisons d’espace, les citations sont peu nombreuses, données à titre illustratif, et non comme une recension complète des occurrences thématiques.

60[ROL] Le héros prend des rôles. Ronald A. Heifetz avertit les leaders : « Une personne qui en mène d’autres doit interpréter les réponses à ses actions comme des réponses au rôle qu’elle joue » (1994 : 263). Le rôle social est à mettre en balance avec ses propres convictions, telle est l’une des leçons de vie dans les organisations : « Quand les enjeux sont forts, les gens jouent le jeu de la vie des organisations pour gagner » (Badaracco, 1997 : 98). La ressource intérieure, que les traités de leadership appellent à mobiliser, satisfait donc un autre critère essentiel, largement partagé, qui est la prise de rôle extérieur. Le conseil aux leaders est de « parfois jouer le lion, et plus souvent le renard » (Badaracco, 1997 : 115), qui fait référence ici à Machiavel. Parfois, un simple signe extérieur, comme sourire, produit des effets : « Sans son sourire, Maurice Chevalier serait peut-être resté ébéniste à Paris », écrit Dale Carnegie, référence historique des formations à la communication interpersonnelle (1936/1990 : 88).

61[INT] Le héros rend visible qu’il est mû par son intériorité. Le leadership soulève des passions (Heifetz, 1994). Il déclenche des sentiments forts et de puissants investissements dans des valeurs. Les leaders répondent à des besoins enracinés au plus profond. Ils éveillent des forces centrifuges, qui partent de l’intérieur et rayonnent vers l’extérieur — des forces psychologiques, émotionnelles, culturelles et biologiques (Badaracco, 1997). Dès lors, il faut bien faire la distinction entre le soi propre et la dimension de rôle : « Distinguer le rôle et soi-même ne revient pas à prescrire de tenir les émotions — les valeurs et les passions — à distance et de jouer le rôle sans y croire, sans une forme d’ingénuité » (Heifetz, 1994 : 263). Pour les auteurs du Prix de l’excellence, le travailleur moderne doit avoir la « foi », montrer de l’« enthousiasme », de la « surexcitation » (Peters et Waterman, 1983). Le sourire doit être un « sourire sincère », ce qui n’empêche pas Carnegie d’écrire quatre pages plus loin : « Vous n’avez pas envie de sourire. Eh bien ! Forcez-vous ! » (1936/1990 : 88 et 92), ce qui montre assez clairement une tension entre la prise de rôle prescrite de l’extérieur et l’autre prescription, plus intérieure, celle de la sincérité.

62[MIS] Le héros est en mission. La première partie de Leaderhip Without Easy Answers de Heifetz est consacrée à « Établir le cadre ». Les managers dessinent la carte de l’action. Ils croquent le tableau d’ensemble (the big picture). Ils fourbissent la vision. Ils délivrent les lettres de mission et les déclarations de principes (Badaracco, 1997). Les membres des X-Teams (c’est-à-dire, selon l’étude, les équipes qui réussissent) vérifient constamment, par des interactions nourries, s’ils sont bien en train de travailler « sur les tâches qu’ils ont pointées comme les plus prioritaires » (Ancona et Bresman, 2007 : 98).

63[ECA] Le héros cultive la prise d’écart. Les managers sont en mission [MIS] et doivent, en parallèle, innover, se démarquer, s’écarter des chemins battus [ECA]. Il y a là une tension constitutive des discours managériaux : respecter le cadre tout en le faisant voler en éclats. Buckingham et Coffman ont une formulation radicale. Ils donnent à leur ouvrage le titre provocateur de First, Break All the Rules. « D’abord, brisez toutes les règles », enjoignent-ils aux managers vers la fin des années 1990. Les leaders, officiels ou non, favorisent la « déviance créative sur le front » (« Creative Deviance on the Frontline ») selon le titre d’un chapitre de Heifetz (1994 : 183-206). Peter Senge et al. (1994) parlent de « tension créative » chez les managers. Tournées vers l’eXtérieur, les X-Teams se décentrent en permanence, par le frottement avec les clients, les usagers, les cadres supérieurs, la haute direction, les experts externes, les ressources hétérogènes, l’environnement lui-même en mutation (Ancona et Bresman, 2007). Leurs membres travaillent « hors de leurs frontières [ECA] en même temps qu’à l’intérieur [MIS] » (2007 : 6). Les managers doivent se démarquer radicalement de l’existant, d’où le qualificatif de « penseurs radicaux » (Kleiner, 1996/2008) appliqué à plusieurs générations de théoriciens du management de 1930 à 1990.

64[NEG] Le héros est un négociateur. « La négociation est au cœur du métier de gestionnaire », relèvent les professeurs de Harvard et consultants (Lax et Sebenius, 1986/1995 : 13). Les traités de management le confirment : la négociation n’est pas une option que le manager peut, à loisir, cultiver ou négliger. Il ne peut l’éviter, sous une forme ou sous une autre. Selon Joseph L. Badaracco, c’est le sens qui est négocié. Tel manager est engagé dans une « difficile bataille d’interprétations ». L’enjeu est : « Quel type d’interprétation a plus de chance de gagner le concours d’interprétation dans une organisation et influencer la pensée et le comportement des autres ? » (Badaracco, 1997 : 91). Les X-Teams, quant à elles, sont des lieux de débats où il ne faut pas avoir peur d’« un échange franc des points de vue […] même si ce sont de mauvaises nouvelles » (Ancona et Bresman, 2007 : 92). Il est question de « discussions libres », de « bonne bagarre » (2007 : 93). Il y a toujours négociation, fût-elle implicite, car c’est le « managé » qui, dans le cas d’un changement voulu par la direction, « prendra la décision finale et acceptera, ou non, de changer » (Leavitt, 1958/1973 : 140). Il revient donc aux managers de « convaincre, négocier et cajoler » (Ancona et Bresman, 2007 : 185).

65[TTP] Le héros est dans la toute-puissance. L’héroïsme managérial se lit entre les lignes quand les manuels abordent la violence des champs de bataille organisationnels. Les salles de réunion des X-Teams sont des « salles de guerre » (Ancona et Bresman, 2007). On y est en contact avec le théâtre des opérations, au cœur de l’action, dans la stratégie, la tactique, l’exécution. Le vocabulaire de la vie et de la mort n’est pas rare dans les livres consacrés au leadership : « C’est dur, et des gens sont blessés » (Trump, 2009 : 16). La menace est de l’ordre de l’« assassinat ». L’enjeu n’est ni plus ni moins que « rester en vie » (Heifetz, 1994). Ou encore : « La lutte pour maintenir la coopération entre les hommes détruit moralement certaines personnes aussi sûrement que la bataille les détruit physiquement » (Barnard, 1938/1968 : 278). En réunion, le dead man walking a toujours faux, il ne peut rien faire de bien, on ne lui permet même plus d’ouvrir la bouche (Welch, 2005).

66Selon mon étude des disciplines comportementales appliquées au management, le leader se définit dans sa capacité à concilier l’ensemble des aspirations extrêmes, en partie contradictoires, de la matrice du héros-leader. Voyons comment cette matrice se trouve travaillée par le film hollywoodien.

La matrice du héros-leader dans le cinéma

67Le héros hollywoodien mobilise souvent une équipe, parfois réduite à une personne face au leader, parfois pléthorique comme dans le cas d’une armée, ou limitée à une petite bande. Plus généralement, il tisse avec les autres des relations composées de jeux d’influence, de rapports de force, de prises de rôle, décrits dans les traités d’ingénierie relationnelle. L’enjeu du leadership, s’il n’est pas aussi formel dans les films que dans les organisations, n’en imprègne pas moins les relations humaines. Toute rencontre devient une rencontre de leaders se mesurant les uns aux autres, appelant un management de la relation, offrant des perspectives de succès ou d’échec.

68À partir de cinq études de cas, nous allons voir maintenant que le héros des films populaires étatsuniens, comme le héros des traités de management, non seulement prend des rôles [ROL], bousculé de manière visible par son intériorité [INT], mais de surcroît assume des missions, vise un objectif en mettant tout en œuvre pour l’atteindre [MIS], s’en acquitte en outsider, de manière créative et différente des autres [ECA], dialogue, négocie [NEG] et manie la force brute, pratiquant le fait accompli [TTP].

69Vu sous cet angle, le succès du cinéma étatsunien apparaît sous un nouveau jour. Les spectateurs sont d’autant plus sensibles aux films hollywoodiens qu’ils y retrouvent une structure symbolique et pragmatique, une disposition à l’action, en circulation par ailleurs dans la société.

Le grand innovateur. Dr. Jekyll and Mr. Hyde (1931)

70Il y a au moins deux points communs entre le Dr. Jekyll et Jake Sully, le héros d’Avatar que j’évoquerai dans la deuxième étude de cas. D’une part, tous deux sont les sujets d’une innovation sur le vivant qui les distingue du commun des mortels [ECA]. D’autre part, ils sont projetés dans un corps qui n’est pas le leur, comme un comédien qui se déguise en changeant complètement de physique [ROL]. À soixante-dix ans de distance, des débuts du cinéma parlant à ceux du cinéma 3D, tous deux exemplifient une apothéose du héros-leader, selon une remarquable stabilité des six critères de description. La différence est que le premier, dépassé par son invention, échoue, tandis que le second défend le bien et réussit. Le premier n’est certes pas un héros positif, mais il n’en est pas moins un héros au sens de la matrice du héros qui n’a pas nécessairement, pour performer, à s’inscrire dans un cadre moral positif (que l’on pense, par exemple, aux héros gangsters, comme dans Le parrain [1972], ou aux héros ambigus, comme dans Le faucon maltais [1941]).

  • 5 Film de Rouben Mamoulian, avec Fredric March, d’après le roman de Robert Louis Stevenson (1886).

71Dans Dr. Jekyll and Mr. Hyde5, le Dr. Jekyll est un homme de science poussé par le sens d’une mission supérieure. Porté par la curiosité du chercheur, il dévoile les mystères de la nature [MIS]. À cette fin, il emprunte des voies peu orthodoxes parmi les scientifiques, il se démarque de ses collègues de l’Académie de médecine [ECA]. Comme il est en dispute avec son entourage, tout est soumis à la négociation, à la discussion avec ses amis et collègues, il se bat pour essayer de convaincre les autres par la parole [NEG]. Le Dr. Jekyll est un homme de sentiment et d’intériorité, il joue de la musique, il est amoureux, traversé de passions [INT]. Il est aussi habité par un personnage autre, Mr. Hyde, dont il endosse l’apparence et qui le transforme de l’intérieur, il prend un rôle qui finit par le posséder [ROL]. Dans ces moments, il libère une toute-puissance primaire, animale, décomplexée, meurtrière [TTP].

72Les premières séquences du film sont intéressantes, car bien avant que le spectateur ne découvre l’existence de Mr. Hyde, tous les ingrédients du film sont posés autour de la personne du Dr. Jekyll. D’entrée, le spectateur est plongé dans une déclinaison des six critères de la matrice du héros-leader. Le début du roman n’est pas du tout construit sur cette structure. Par une conjonction formelle, conceptuelle et psychologique, le cinéma inaugure une configuration héroïque particulière.

73Dans la première séquence, Jekyll joue du piano. Son valet l’interrompt et lui rappelle qu’il a une conférence à donner.

74[INT]. Les premières secondes sont tournées en caméra subjective. Le spectateur voit l’environnement comme à travers les yeux du Dr. Jekyll. Il est mis à la place du personnage principal du film. Comme Jekyll joue du piano, les spectateurs voient la partition. Ce moyen d’expression propre au cinéma pose fortement l’intériorité, le point de vue singulier, individué, du héros, par la vision subjective.

75[MIS]. Le Dr. Jekyll est appelé par le devoir. Il a une conférence à donner. Son domestique le lui rappelle.

76[NEG]. Le Dr. Jekyll négocie avec son domestique. Il voudrait continuer à jouer du piano. Finalement il cède, arrête de jouer, se lève (toujours en caméra subjective).

77[ROL]. Avant de quitter son hôtel particulier, le Dr. Jekyll passe devant un miroir. C’est alors que le spectateur, toujours emmené par la caméra subjective, découvre l’apparence corporelle du héros. Ce montage installe la dialectique de l’intériorité/extériorité, de la subjectivité/apparence. Il y a un doute sur le corps du héros qui se développera tout le long du film, jusqu’à ce que la dualité Jekyll/Hyde finisse par éclater aux yeux de tous.

78Dans la deuxième séquence, Jekyll arrive à l’université. L’amphithéâtre est plein. Il est jeté sur une scène comme un acteur, et comme un acteur il doit faire face, selon ses propres termes, à la flatterie [ROL]. Ses étudiants et ses collègues l’attendent avec impatience, car, disent-ils, il fait toujours un grand numéro, donnant dans le spectaculaire [ROL], toujours en grande forme, plein d’énergie, installant une forme de supériorité [TTP], se démarquant des habitudes du milieu [ECA]. D’où, par exemple, la réplique : « Jekyll fait toujours sensation, donnant libre cours à des théories spectaculaires. »

79Jekyll commence alors son discours. Il définit d’abord la mission du scientifique, qui doit se montrer curieux [MIS]. Puis, il se lance dans un exposé passionné [INT], dévoilant une forte affirmation publique de soi [TTP].

80Après la conférence, il rentre à pied en compagnie d’un collègue et ami, avec qui il a une discussion serrée, argumentative, une controverse amicale [NEG]. 

81Ainsi, en quelques minutes, tout le portrait du héros est croqué. À ce stade, il s’agit encore d’une esquisse, mais la structure du héros est en place et elle ne fera qu’être déclinée, approfondie, intensifiée tout le long du film. Jekyll se dédie à une mission [MIS], il est innovant et provocateur dans ses théories [ECA], il est un grand discoureur, une figure emblématique de l’Académie [ROL], il aime discuter sur tout, avec son valet comme avec ses collègues, il essaye de convaincre, il ne cède pas facilement [NEG]. Plein de fougue, il montre une puissance hors du commun qui suscite un mélange d’inquiétude et d’admiration autour de lui [TTP]. Par la séquence en caméra subjective, le spectateur entend et voit par les yeux et les oreilles de Jekyll, comme depuis un monde intérieur [INT] qui ne rejoint l’extériorité que par la vue dans le miroir, par un reflet [ROL].

Le roi du monde. Avatar (2009)

  • 6 Film de James Cameron, avec Sam Worthington.

82Avatar6 est comme l’aboutissement paroxystique de la longue tradition hollywoodienne que je décris dans le présent article. Il pousse encore la logique de la matrice du héros-leader, comme si l’obsession du réalisateur et producteur avait été de donner à chacun des six critères une intensité inédite, tout en respectant un schéma bien ancré.

83Le héros prend un rôle [ROL] : avec Avatar, dès le titre, le spectateur s’attend à une version radicale de la prise de rôle. Le masque du comédien devient le corps physique complet, un avatar. Acteur à l’extrême, le héros joue un autre qui est lointain, métamorphosé — extraterrestre, bleu, elfique.

84Le héros intériorise [INT] : les sensations, les espérances, les sentiments du héros sont décuplés par son handicap physique. Son appétit d’aimer et d’agir est renforcé par sa rage d’échapper aux strictes limites de son fauteuil roulant. Son intériorité s’étend au point d’entrer en communication directe avec l’âme sensible de la planète elle-même, dans une sorte d’osmose des sensibilités personnelles et cosmiques.

85Le héros est en mission [MIS] : la mission atteint la démesure. Le héros doit sauver tout un peuple. L’ambition est eschatologique. L’extermination d’une planète (la nôtre ?) est à l’horizon.

86Le héros est en écart [ECA] : le héros se démarque de tous les camps qui s’opposent, aussi bien des natifs de la planète que des colons humains. Il se trouve rejeté par tous, y compris par sa compagne la plus aimante. Le héros est l’outsider parfait. Au reste, l’éthique qu’il endosse est une sorte d’image en négatif des éthiques dominantes du monde contemporain : il épouse une conception holiste, anti-productiviste, respectueuse des cultures, contemplative.

87Le héros négocie [NEG] : le héros privilégie les voies de la négociation. Bien que militaire de profession, il est négociateur dans l’âme. Par tous les moyens possibles il évite la confrontation violente. Jusqu’au bout il tente de promouvoir le compromis entre les deux camps en présence. L’agression ne vient pas de lui.

88Le héros est tout-puissant [TTP] : au combat, il cumule toutes les excellences. Il atteint le sommet des performances. Il manifeste des qualités hors normes. Il maîtrise les puissances naturelles, parvenant à dresser un animal mythique, ce qui arrive une fois sur plusieurs générations et désigne celui qui y parvient comme un roi — le roi de la planète.

89Le héros de Titanic (1997), le précédent blockbuster de James Cameron, déclarait déjà : « Je suis le roi du monde. » Nul doute que le Dr. Jekyll souhaitait l’être. Il y a là un leitmotiv, mais qui dépasse la seule affirmation d’une toute-puissance [TTP] et d’une mission à accomplir [MIS], car il s’agit toujours d’agir en se démarquant du commun, en innovant par la rupture [ECA], en négociant [NEG], en se montrant passionné et authentique, fidèle à des sensations [INT] et en se projetant physiquement et mentalement dans des rôles [ROL].

Le chef de guerre, héros grec, biblique, romain, napoléonien. Patton (1970)

90Il faut sans doute une nation victorieuse dans plusieurs guerres mondiales pour penser — avec un brin d’humour, il est vrai — ses héros comme héritiers tout à la fois de la Grèce antique, de Jules César, de Napoléon, de la Bible et de don Quichotte et pour, de surcroît, s’inspirer de la vie réelle d’un de ses généraux. Au XXe siècle, les États-Unis le pouvaient. Hollywood produisit une mythologie héroïque dont le début du XXIe siècle peut encore rêver.

  • 7 Film de Franklin J. Schaffner, avec George C. Scott, lauréat de l’Oscar du meilleur film et de celu (...)

91Le général George Patton, dans le film éponyme de 19707, a tout du héros managérial et hollywoodien. Il cumule à des degrés remarquables les qualités requises de la matrice du héros : grand meneur d’hommes sur des missions difficiles [MIS], s’opposant aux idées reçues, aux routines existantes, parfois même aux ordres directs [ECA], traversé d’une riche vie intérieure, mystique, qui le conduit à se vivre comme une réincarnation de général grec, romain, napoléonien, au souffle biblique [INT], sensible à la mise en scène spectaculaire du quotidien de la guerre [ROL], farouche au combat et dans ses rapports aux autres [TTP]. Il a toutes les qualités du héros, sauf une. Il lui manque l’esprit de négociation [NEG]. Le critère de la négociation est bien omniprésent, mais en creux. Son manque entraîne la chute du héros.

92Le film annonce en panneau d’ouverture : « Based on factual material ». De fait, le général George Patton (1885-1945) est un personnage historique. Commandant de la VIIe, puis de la IIIe armée américaine, il a mené plusieurs campagnes décisives pendant la Seconde Guerre mondiale, en Afrique, en Sicile, en Bretagne, dans l’est de la France et jusqu’en Bohême. Je m’en tiendrai ici à l’image de Patton dans le film, c’est-à-dire à la construction du héros hollywoodien.

93Par lequel des six critères de la matrice du héros-leader commencer la description du général George Patton ? Par aucun, s’il est possible. Il faudrait les traiter tous en même temps, à chaque scène, et dès la toute première.

94Un discours d’anthologie ouvre le film, repris dans le documentaire d’Emilio Pacull et Maurice Ronai (2004) sur les liens entre le Pentagone et Hollywood. Patton y apparaît devant un immense drapeau américain qui occupe toute l’image. Dans ce long discours, cinq critères (tous sauf, déjà, la capacité de négociation) sont fortement mis en avant. La toute-puissance comme seule éthique de la guerre [TTP]. La mission et ses buts comme seul cadre : l’emporter sur l’ennemi à tout prix [MIS]. L’apparat, le grand spectacle, l’outrance des couleurs criardes — du costume, du drapeau, des décorations — transforment le guerrier en acteur sur une scène [ROL].

95Au milieu de cette apologie de la mission et de l’extériorité, où se nichent l’intériorité et le sens de l’écart ? Comment, déjà, Patton se distingue-t-il d’un simple général américain qui ne serait pas un héros au sens de la matrice du héros managérial et hollywoodien ?

96[ECA]. Patton arbore à la ceinture un revolver de cowboy peu conforme aux pistolets de service des officiers de l’époque. La crosse du revolver est nacrée (on apprendra plus tard que c’est de l’ivoire). Il porte plusieurs bagues, certaines fines et précieuses, d’autres ornées de pierres roses et rouges, plutôt féminines, guère de mise chez les militaires. Ce dandysme place d’emblée Patton dans une idiosyncrasie radicale. Il est inclassable.

97[INT]. Pour ce qui est de l’intériorité, elle se signale par le ton du discours, éminemment engagé, personnel. Il paye de sa personne. Il habite ses paroles. Il y croit. En bon comédien étatsunien, il montre qu’il est touché au plus profond. Il ajuste ses paroles à sa passion intérieure, sans faille, branché sur une sorte de flux vital intériorisé. May the force be with you, transmet-il avant la lettre.

  • 8 « You know something, general. Sometimes they can’t tell when you’re acting and when you’re not. » (...)

98Dans tout le film, le personnage de George Patton est remarquable par le fait qu’il est à la fois travaillé par son intériorité [INT] et par son apparence d’acteur social [ROL]. Il n’y a aucune contradiction entre les deux, au contraire, les deux s’intensifient mutuellement. Cet entremêlement d’intériorité et de jeu d’acteur est mis en acte dans de nombreuses scènes, mais il est théorisé verbalement à un moment du film. Patton poursuit une campagne héroïque dans les Ardennes. C’est le soir, il vient de tenir un discours jusqu’au-boutiste à ses officiers, leur disant que demain ce sera la victoire ou la mort pour tous. Silence abasourdi de tous, puis chacun part se préparer. L’aide de camp de Patton lui dit en privé : « Vous savez, général, parfois ils ne savent pas bien dire quand vous jouez et quand vous ne jouez pas. » Réponse de Patton : « Ce n’est pas important qu’ils le sachent. Ce qui est important, c’est que moi je le sache8. » Cet échange est fascinant, car il relève plus d’une conversation de plateau de théâtre ou de cinéma. Il caractériserait mieux la relation d’un acteur à son public. On croirait entendre la louange d’un admirateur à un Marlon Brando et la réponse du cabotin.

99Cette théorisation du bon jeu d’acteur se trouve ici plaquée sur la relation du chef à ses troupes. Selon cette scène, la stratégie de l’acteur imprègne les modèles de leadership. Dans la plupart des films, cette équation est mise en image, ici elle est formulée. Dans les traités de management, elle devient didactique. Dans les formations au management, la boucle est bouclée : les méthodes du jeu d’acteur font partie de l’entraînement.

100Plusieurs fois au cours du film, Patton tombe en disgrâce par manque de capacité de négociation. Il gifle un soldat qui, en pleurs dans une infirmerie, traumatisé par le combat, ne peut plus aller au front selon les médecins. L’affaire devient publique, et Patton se voit retiré son commandement d’armée. Même lorsque le héros est faible sur un critère, comme ici la négociation, le critère n’en est pas moins affirmé comme une référence. À la fin, Patton est pris de remords pour toutes ses colères inutiles. Il dit, en repensant à la gifle : « Ah ! Si seulement j’avais embrassé cet enfant de salaud. » Il reconnaît volontiers : « Je ne suis pas un diplomate. »

L’animal meneur, révolté, bâtisseur d’un nouvel empire. La planète des singes : les origines (2011)

  • 9 Film de Rupert Wyatt, avec Andy Serkis.

101Dans La planète des singes9, comme dans Patton, Julius Caesar se trouve un héritier en Amérique. Caesar, le chimpanzé devenu intelligent, se révolte contre l’humanité. Si le singe prend le pouvoir, c’est qu’il devient une sorte d’humain, plus précisément un héros satisfaisant aux critères de la matrice managériale et hollywoodienne.

102Le primate est en mission [MIS] : il prend la tête du mouvement de libération de ses semblables, il est un chef, il organise la révolte des opprimés, il planifie les étapes, il commande l’action.

103Il est en écart [ECA] : il innove par son existence, puisqu’il est lui-même, dans son être, comme Jekyll et Jake Sully, une innovation biotechnologique. Différent des autres singes, il doit s’imposer auprès de son propre groupe d’appartenance. Ses semblables le rejettent d’abord comme une aberration. Puis, ils le reconnaissent comme leur chef.

104Il prend un rôle [ROL] : comme un acteur, il est costumé, vêtu d’un pantalon et d’un tee-shirt. Puis, il quitte le tee-shirt, mais garde le pantalon. Il devient une sorte de parangon de l’humain, moitié nu, moitié costumé. À la fois dans l’énergie vitale et dans le masque, livrant un corps brut et habile dans les jeux de rôles.

105Il intériorise [INT] : ses yeux contemplent le monde, pénétrés d’intelligence, d’analyse et de décision. Il expose sur son visage le fonctionnement de la conscience, le retour sur soi avant d’agir. Dans une scène clé du film, débordé par ses propres sentiments, il tourne le dos à son maître, son inventeur humain et père adoptif, pour ne pas montrer ses émotions, comme un homme qui cache ses larmes.

106Il négocie [NEG] : il dit « non » à son gardien, et par ce tout premier mot jamais prononcé par un singe, un « non » qui articule une résistance, il laisse encore toutes ses chances au dialogue, à la conciliation, à la parole, au retrait pacifique.

107Il est dans la toute-puissance [TTP] : comme le négociateur qui ne peut se faire entendre avec des mots, il passe à la violence, il défie le pouvoir. Les signes extérieurs de la puissance physique accompagnent ceux de l’intelligence : musclé, massif, le roi des singes affronte les périls et se bat.

108Tout se passe comme si la structure du héros avait pour fonction de marier les aspirations contradictoires d’une société, posées en modèle dans l’ingénierie relationnelle et mises en image à Hollywood. Dans La planète des singes, le héros tente de privilégier la négociation et les manières civilisées (humanistes), mais agit selon les méthodes les plus brutales, dans un déchaînement de sauvagerie (retour d’animalité guerrière) ; il respecte des cadres au service de groupes qu’il convient d’organiser et de contrôler, mais transgresse tous les cadres pour révolutionner l’état du monde ; il est un acteur costumé jouant les jeux de la société et, en même temps, il est bouleversé par des émotions authentiques.

Le héros solidaire des petits. Pale Rider (1985)

  • 10 Film de Clint Eastwood, avec Clint Eastwood. Il s’est distingué en recevant une nomination pour la (...)

109L’Internet Movie Database donne de Pale Rider10 le résumé suivant : « Un prêtre mystérieux protège un village d’humbles prospecteurs contre une compagnie minière toujours plus vorace, qui essaye d’empiéter sur leur terre. »

110[ROL]. Le héros (joué par Clint Eastwood) est un personnage à double face : un prêtre et un tueur. Il a deux accessoires emblématiques : le col blanc et rigide des prêtres et le pistolet du tireur d’élite. Quand il sort le revolver du coffre où il est rangé sous clé, il y range à la place le col amidonné, comme un comédien qui se costume pour la représentation.

111[INT]. Le héros montre par une foule de signes qu’il est pétri d’intériorité. Il prend le temps d’un regard sur le monde. Sa retenue pour ne pas montrer ses sentiments est encore le signe qu’il a des sentiments, signe rhétorique d’une profonde conscience qui lui donne du recul sur les événements. Il est un témoin qui pense. Il est porté par une foi qui se marie au silence, à l’économie de mots, au détachement. Le jeu de Eastwood, à chaque apparition, à chaque plan, nous rappelle que s’il est dans l’action, il est en parallèle tout entier dans la réflexion, l’émotion, le jugement, la sensation. L’intériorité est certes cachée, enfouie, non démonstrative, mais sa retenue même en dévoile, comme en creux, la puissance. La présence de l’acteur, son intensité sont indexées à un bruit de fond, bien présent, qui est celui de la vie intérieure. Par comparaison, les autres personnages, s’ils sont mus par des motivations intérieures, ne font pas un spectacle de leur intériorité. Ils se placent plus directement sous l’emprise des besognes dans lesquelles ils sont engagés. Ils collent à leur action, entièrement absorbés par la réalisation de leurs buts.

112[MIS]. Le héros se saisit clairement d’une mission, prendre la tête d’un petit groupe en résistance. Il l’organise et lui donne de l’espoir. Il lui prête main-forte. Il fait respecter le droit. En arrière-plan, il défend des valeurs — la famille, la dignité, le souvenir des morts, la sécurité pour le faible, contre le pouvoir de l’argent qui corrompt.

113[ECA]. Le héros se tient à distance des autres hommes. Il est à part. Il a « quelque chose d’étrange dans les yeux », comme dit l’un des personnages. Il refuse de prendre pour épouse la plus belle fille du village quand, dit-il, 99 % des hommes accepteraient. Il est un solitaire, un trouble maker, un fauteur de troubles. « Qui êtes-vous vraiment ? » demande l’une des femmes des prospecteurs. Une touche vestimentaire lui donne un côté dandy : il porte une redingote mauve, qui n’est pas précisément le manteau des cowboys des environs. Il a un charme discret qui ne laisse indifférents ni les femmes ni les hommes. Son charisme s’inscrit dans un décalage avec les habitudes de l’Ouest américain.

114[NEG]. Le héros est un négociateur. Il ouvre les portes de la discussion. Il sait marchander. Il obtient que le grand propriétaire, l’industriel de la prospection, paye 1 000 $ au lieu des 100 $ pour dédommager les petits prospecteurs désarmés et pauvres. Il travaille à la réconciliation.

115[TTP]. Le diable et la mort accompagnent le héros. Il apporte la violence. Il est une sorte de cavalier de l’Apocalypse sur un cheval gris pâle. Il fait peur. Il ne frappe jamais le premier, mais l’action défensive est plus meurtrière que l’offense initiale. Sa redoutable efficacité fait de lui un professionnel qui excelle dans son œuvre.

116Les films de Eastwood, comme beaucoup d’autres du cinéma étatsunien, se distinguent par une doctrine de la violence dont l’équivalent, dans le champ managérial, pourrait être, en première analyse, l’apologie du « Think big and kick ass », « Vise grand et distribue des coups de pied au cul » (Trump, 2009). Cependant, même dans les films violents, le héros de cinéma étatsunien est plus complexe. Le personnage qui, dans le film de Eastwood, applique à la lettre le « Think big and kick ass » est le prospecteur riche et véreux. Le héros, quant à lui, réintroduit une résistance au pouvoir et une complexité humaine. Il est un héros justement parce qu’il n’est pas le messager de la seule force brute. Certes, il rend hommage au réalisme de la gâchette, rappelant que les bons sentiments des prospecteurs pauvres ne pèsent pas grand-chose devant la terreur. Mais il porte avec lui tout un plan d’action beaucoup plus riche — couvrant les six critères de la matrice du héros-leader. Il engage son intériorité (moralement bon, émotif, réflexif et, de surcroît, prêtre). Il soude le groupe des prospecteurs par l’exemple et par l’espérance qu’il distille. S’il manie la force, il sait la doser, il est dans une sorte d’escalade ajustée : il donne des coups de bâton à ceux qui donnent des coups de bâton, il tire sur la main du violeur, il abat les marshals engagés par le gros prospecteur, il vide son barillet sur leur chef. Il est dans une forme de négociation caractérisée par le « donnant donnant ». La finesse d’ajustement de ces stratégies est à mettre en correspondance avec la capacité de réflexion, d’intelligence des situations, de conscience du monde. Le héros est habité par la beauté du geste, pour des raisons gratuites (le service de Dieu, la justice transcendante), mais aussi parce qu’il analyse, calcule, réfléchit, décide en connaissance de cause. Il respire le mystère, non pas seulement parce qu’il commerce avec l’au-delà (la mort qui le suit comme une ombre), mais aussi parce qu’en son âme et conscience il maintient une sorte d’extase, d’écoute, de contemplation du monde. Il réconcilie le régime de l’action (extrême) et le régime de la contemplation (non moins extrême). Il est prêtre et chevalier. Cette synthèse paradoxale le rend définitivement inaccessible au commun des mortels. Du coup, les autres personnages du film ne savent pas vraiment qui il est. Le spectateur, lui, l’apprend : il y a longtemps, il a été laissé pour mort par le chef de la bande de marshals à la solde du prospecteur, qui lui avait tiré dans le dos. Le héros combine donc les motivations privées, cachées aux autres personnages, et les motivations publiques, de soutien à la justice. Il est enfin un leader au sens le plus simple : il aide une petite communauté à se structurer, il montre l’exemple du travail partagé, où chacun met la main à la pâte pour tous, il pose les termes du débat, il montre la voie du courage, il ajuste la réponse à la violence qui vient de l’extérieur, toujours avec un petit cran d’avance dans l’effet. De ce point de vue, il contribue à la montée aux extrêmes, et comme il est un « professionnel », qu’il excelle dans le maniement de la technique, l’issue est fatale pour ses concurrents.

Conclusion. La force symbolique du héros

117Dans le premier temps du présent article, nous avons vu que le détour par le film dans l’ingénierie relationnelle peut se justifier de trois façons différentes, non exclusives : 

  • Les films véhiculent les grandes lois des dynamiques de groupe et des sociétés humaines ;

  • Les pratiques et les exercices du jeu d’acteur servent de modèles à la communication interpersonnelle, notamment en milieu du travail ; 

  • Le film ouvre sur une pluralité d’interprétations dont la confrontation est riche d’enseignements pour tout processus de construction du sens dans une collectivité.

118Dans un second temps, je me suis penché sur le contenu des manuels de management et de films hollywoodiens sur une longue période. De cet examen, il ressort que le fait d’assumer des rôles est mis en relief dans les traités de management comme une facette importante du leadership et que, par ailleurs, dans les histoires hollywoodiennes, les héros prennent des rôles, souvent déguisés, costumés, projetés dans des corps qui ne sont pas les leurs, assumant des masques au sein des sociétés représentées dans les films [ROL]. En même temps, le héros montre à quel point il s’inspire des élans — sensoriels, émotifs, cognitifs — de son intériorité pour construire son rôle [INT]. Or, cet aspect correspond très exactement à l’un des préceptes majeurs des techniques du jeu d’acteur aux États-Unis (Fournout, 2012b). Ainsi, ce qui est montré dans les films par la manière d’agir des héros rejoint les pratiques du jeu d’acteur telles qu’elles sont popularisées dans les formations à la communication délivrées par des acteurs dans les organisations. De plus, le sujet engagé dans l’action — manager efficace ou héros de cinéma — est d’une grande fidélité à la mission qui lui incombe, respectueux du cadre donné [MIS]. En même temps, il se démarque des cadres et joue avec eux, en innovateur, en franc-tireur, en outsider [ECA]. Il est un grand négociateur, ouvert à l’échange de paroles [NEG] et, en même temps, s’implique dans des combats, dans des conflits où il use de sa puissance, de son affirmation de soi, gérant le stress individuel et collectif qui ne manque pas de surgir [TTP].

119Les dispositions à l’action des profils héroïques dans les films comme dans les traités de management laissent apparaître une structure paradoxale. La réussite du héros est d’autant plus héroïque que la conciliation n’est pas aisée entre des comportements à la fois négociateurs et s’appuyant sur des décharges de toute-puissance ; à la fois respectueux des cadres et en rupture avec les cadres ; à la fois intériorisés et jouant sur la manifestation consciente de signes extérieurs. Contre toute simplification du cinéma populaire comme des préceptes du monde du travail, la complexité du héros-leader des films hollywoodiens et des traités managériaux étatsuniens engage à la « délibération des images » (Soulez, 2011) que nous avons évoquée comme un troisième régime de justification du détour fictionnel dans le champ des sciences humaines.

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Annexe

Bibliographie primaire sur le management

ANCONA, Deborah et Henrik BRESMAN (2007), X-Teams : How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed, Cambridge (MA), Harvard Business School Press.

BADARACCO, Joseph L. (1997), Defining Moments. When Managers Must Choose Between Right and Right, Cambridge (MA), Harvard Business School Press.

BADARACCO, Joseph L. (2002), Leading Quietly. An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing, Cambridge (MA), Harvard Business School Press.

BARNARD, Chester I. (1938/1968), The Functions of the Executive, Cambridge (MA), Harvard University Press.

BUCKINGHAM, Marcus et Curt COFFMAN (1999/2001), First, Break All the Rules, New York, Simon & Shuster, traduction de l’anglais par S. Rolland, Manager contre vents et marées. Développer les talents dans l’entreprise, Paris, Village mondial.

CARNEGIE, Dale (1936/1990), Comment se faire des amis, Paris, Hachette/Livre de poche.

CROZIER, Michel (1989/1994), L’entreprise à l’écoute. Apprendre le management post-industriel, Paris, Seuil.

HEIFETZ, Ronald A. (1994), Leadership Without Easy Answers, Cambridge (MA), The Belknap Press of Harvard University Press.

KLEINER, Art (1996/2008), The Age of Heretics. A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management, San Francisco, Jossey-Bass.

LAX, David A. et James K. SEBENIUS (1986/1995), The Manager as Negotiator, New York, The Free Press, traduction de l’anglais par G. Gauthier et M. Thibault, Les gestionnaires et la négociation, Boucherville, Gaëtan Morin éditeur.

LEAVITT, Harold J. (1958/1973), Managerial Psychology, Chicago, University of Chicago Press, traduction de l’anglais par A. et L. Guy, Psychologie des fonctions de direction dans l’entreprise, Paris, Hommes et Techniques.

MAYO, Elton (1933/1992), The Human Problems of an Industrial Civilization, New York, The MacMillan Company.

PETERS, Thomas et Robert WATERMAN (1983), Le prix de l’excellence, Paris, InterÉditions.

SENGE, Peter et al. (1994), The Fifth Discipline Fieldbook, Londres, Nicholas Brealey Publishing.

SENGE, Peter et Katrin KÄUFER (2001), Communities of Leaders or No Leadership at All, New York, Prentice Hall. [En ligne] http://s3.amazonaws.com. Page consultée le 11 juillet 2012.

TRUMP, Donald J. (2009), Think Big. Make it Happen in Business and Life, New York, Harper.

WELCH, Jack (2005), Winning, New York, Harper.

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Notes

1 La pièce d’Edward Albee est créée à New York en 1962. Cinq ans plus tard, contemporain de Pragmatics of Human Communication, sort le film de Mike Nichols, avec Elizabeth Taylor et Richard Burton.

2 Les enseignants sont Yannick Fronda, Télécom École de management, et Robert Earhart, de l’American University of Paris.

3 1450a15 dans la notation de référence des travaux contemporains.

4 J’indique ici quelques films, réalisés à des dates complémentaires, qui me paraissent tout aussi représentatifs que ceux que je privilégie dans le présent article : Le faucon maltais (1941), La nuit du chasseur (1955), Bullitt (1968), Fight Club (1999).

5 Film de Rouben Mamoulian, avec Fredric March, d’après le roman de Robert Louis Stevenson (1886).

6 Film de James Cameron, avec Sam Worthington.

7 Film de Franklin J. Schaffner, avec George C. Scott, lauréat de l’Oscar du meilleur film et de celui du meilleur acteur. Le scénario est cosigné par Francis Coppola qui, quelques années avant Apocalypse Now, s’intéresse déjà là à une figure militaire controversée.

8 « You know something, general. Sometimes they can’t tell when you’re acting and when you’re not. » Réponse de Patton : « It is not important for them to know. It’s only important for me to know. »

9 Film de Rupert Wyatt, avec Andy Serkis.

10 Film de Clint Eastwood, avec Clint Eastwood. Il s’est distingué en recevant une nomination pour la Palme d’Or au Festival de Cannes et le prix du meilleur scénario délivré par l’association Western Writers of America.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1. Les trois régimes de justification du détour artistique et fictionnel dans les sciences sociales et l’ingénierie relationnelle
URL http://communication.revues.org/docannexe/image/4854/img-1.png
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Titre Figure 1. La matrice du héros-leader
URL http://communication.revues.org/docannexe/image/4854/img-2.png
Fichier image/png, 58k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Olivier Fournout, « Société, cinéma et ingénieries relationnelles », Communication [En ligne], Vol. 32/1 | 2013, mis en ligne le 24 février 2014, consulté le 17 octobre 2017. URL : http://communication.revues.org/4854 ; DOI : 10.4000/communication.4854

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Auteur

Olivier Fournout

Olivier Fournout est maître de conférences à l’Institut Interdisciplinaire de l’Innovation (I3) et au Département de sciences économiques et sociales de Télécom ParisTech. Courriel : olivier.fournout@telecom-paristech.fr

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