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La communication dans la « réorganisation » des fusions-acquisitions

Nicole Giroux
p. 11-44

Résumés

Ce texte présente, dans une approche communicationnelle, une grille d’analyse de l’intégration des fusions-acquisitions (F/A). Cette grille, fondée sur une vision constructionniste de l’organisation, définit l’intégration comme processus de « ré-organisation ». Elle montre que cette « ré-organisation » se produit dans une chaîne de conversations diverses : le conseil de guerre, le conclave, l’assemblée des chefs, les réunions de familles reconstituées, les conversations de travail. Cette chaîne de conversations locales est ponctuée de moments clés qui marquent des étapes importantes du processus d’intégration de la F/A : la prise de connaissance du changement et la réaction qu’elle suscite. Après avoir explicité les différents éléments de la grille, ce texte en décrit les avantages et limites et propose des pistes de recherche pour l’avenir.

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Texte intégral

  • 1 Comme le souligne à juste titre Barel (1990 : 85), « Le terme integrare qui signifie “rendre comple (...)

1La fusion-acquisition (F/A) est une manœuvre stratégique qui est apparue au tournant du siècle et qui s’est depuis actualisée en vagues successives (Capron, 1994). Aujourd’hui, elle est de plus en plus utilisée dans le contexte de la mondialisation. Néanmoins, depuis plusieurs décennies, tant les praticiens que les intervenants ou les observateurs en soulignent les difficultés et cela, surtout au niveau de sa mise en œuvre (Buono et Bowditch, 1989 ; Giroux, 1992 ; Gosselin, 1987 ; Navahandi et Malekzade, 1988 ; Sinetar, 1981). Les études réalisées sur cette question ont été jusqu’à présent surtout le fait de chercheurs en stratégie, en gestion des ressources humaines ou en développement organisationnel. Ceux-ci ont fréquemment mentionné l’importance de la communication comme facteur pouvant favoriser l’intégration1 des organisations ainsi réunies (Allen, 1988 ; Bastien, 1988 ; Dumas et Giroux, 1996 ; Kelly, 1989 ; Marks, 1997, Perry, 1986 : Purser, 1988 ; Schweiger et Denisi, 1991 ; Young et Post, 1993). Toutefois, le phénomène de la communication dans les F/A n’a pas encore, à notre connaissance, fait l’objet d’une modélisation.

2L’objectif de cette réflexion est donc de développer une grille permettant de décrire et d’analyser le processus d’intégration des F/A dans une perspective proprement communicationnelle. Dans cet article, nous avons volontairement limité cette démarche à la communication interne tout en sachant pertinemment que la communication avec les partenaires externes de l’organisation (actionnaires, organismes réglementaires, clients, médias) joue aussi un rôle important dans cette manœuvre stratégique.

3Pour modéliser la communication interne dans les F/A, nous abordons ce phénomène dans la perspective du constructionnisme social. Dans cette perspective, la réalité est posée comme socialement construite (Berger et Luckman, 1967) et les systèmes humains, étant des systèmes linguistiques (Anderson et Goolishian, 1988/1998), sont constitués et peuvent être négociés dans la communication (Elkaïm, 1998). L’organisation est alors définie non pas comme une réalité concrète mais bien comme une réalité sociale dépendante du langage pour sa construction (Searle, 1995). C’est donc dans le flot continu des interactions que l’organisation est créée ainsi que l’identité de ceux qui y participent (Shotter, 1993). Puisqu’elle est une construction humaine, les acteurs ont aussi le pouvoir de la transformer dans leurs interactions (Ravn, 1991). L’avantage de cette perspective constructionniste est, comme le souligne Bouwen (1993), de « déréifier » l’organisation et d’aborder ainsi le changement organisationnel dans une approche qui permet de prendre en compte toute sa diversité et sa complexité.

4Cela nous amène à postuler que l’intégration des F/A, tout comme la constitution et le maintien de l’organisation, est le fruit d’un « processus organisant » (Weick, 1969) qui se réalise au quotidien dans la communication (McDaniel Johnson, 1977). Cette démarche nous amène à redéfinir l’intégration d’une F/A comme un processus de « réorganisation », c’est-à‑dire la reconstruction, à travers la communication, d’une nouvelle organisation. Cette réorganisation implique souvent une recomposition à plusieurs niveaux des organisations réunies par la F/A et donc de multiples changements. Dans cette étude, nous voulons cependant dépasser l’affirmation voulant que l’organisation, comme réalité sociale, est construite collectivement. C’est pourquoi il nous semble nécessaire d’explorer de manière plus détaillée les éléments de ce processus de construction pour répondre à la question suivante : comment une organisation est-elle reconstituée dans la communication en contexte de F/A ?

5Après une revue de la littérature théorique et empirique sur les F/A (Giroux et Dumas, 1993), nous avons analysé le déroulement de ce long processus de recomposition. Cette démarche a fait ressortir l’aspect dynamique et la diversité des contributions de la communication au processus de recomposition. Il nous est alors apparu que ce processus pouvait être conceptualisé comme une chaîne de conversations (Collins, 1987), c’est-à-dire un ensemble d’échanges qui ont lieu en différents endroits dans l’organisation et à différents moments de la « réorganisation ». Ces conversations interdépendantes et interreliées sont les « arènes » (Strauss, 1993) où se reconstruit l’organisation dans son immédiateté et sa pérennité. C’est là qu’est recomposée l’organisation pour la durée comme entité et comme système d’action. C’est là qu’elle est actualisée dans l’instant comme communauté de pratiques et comme collectif humain.

6Dans ce texte, nous définirons tout d’abord ce que nous entendons par « recomposition de l’organisation » lors d’une F/A. Puis, en décrivant progressivement notre grille d’analyse de la communication dans les F/A, nous verrons comment chacune des conversations de la chaîne joue un rôle dans le processus d’intégration. Nous verrons aussi que chaque conversation comporte ses contraintes, ses exigences en ce qui a trait à la communication. Par la suite, nous traiterons de deux moments clés qui viennent ponctuer cet enchaînement conversationnel et en influencer le cours : la prise de connaissance du changement et la réaction qu’elle suscite. Finalement, en conclusion, nous préciserons les conditions d’applications de la grille ainsi que ses avantages et ses limites.

Le défi des F/A : recomposer plusieurs « niveaux d’organisation »

7Si la manœuvre de fusion-acquisition est un défi de taille sur le plan de la gestion du changement, c’est qu’elle s’avère plus complexe qu’il n’y paraît de prime abord. Cette manœuvre stratégique qui vise une modification de la production (accroissement de la taille, élargissement de la gamme de produits, diversification) ou une transformation du lien avec les partenaires (intégration verticale en amont ou en aval, extension des clientèles desservies ou expansion géographique) risque d’induire des modifications importantes de l’organisation. Elle est le plus souvent l’occasion de deux types de changement : un changement stratégique de positionnement de la firme dans son environnement et un changement organisationnel pour réaliser les objectifs de marché et les objectifs financiers visés par cette manœuvre. La F/A implique donc des transformations tant au niveau macro que micro-organisationnel puisque les changements peuvent affecter l’organisation dans son ensemble et les pratiques locales de travail.

8Le principal enjeu de la F/A est de créer une nouvelle entité organisationnelle à partir de plusieurs organisations distinctes, donc de créer de l’unité à partir de la diversité. En effet, les organisations à réunir sont souvent sensiblement différentes. Elles se sont développées avec leur propre logique, leurs objectifs, culture et rythme particuliers. Chacune d’elles forme, avant la combinaison, un tout plus ou moins cohérent et intégré. Cette tâche de recomposition est rendue encore plus difficile lorsque le nombre d’entreprises à rassembler est élevé, lorsque les différences entre elles sont très importantes et peu perçues par les acteurs concernés et, enfin, lorsque leur interdépendance requiert un niveau d’intégration considérable (Navahandi et Malekzadeh 1993). La recomposition est aussi rendue plus exigeante lorsque de multiples manœuvres et changements stratégiques se succèdent dans un court laps de temps, venant ainsi perturber les efforts faits dans l’organisation pour absorber les bouleversements suscités par la F/A.

9Au-delà de ces facteurs contextuels, la manœuvre de F/A est perturbante en soi parce qu’il s’agit de recombiner plusieurs entreprises comportant différents « niveaux d’organisations » (voir Figure 1). Ainsi, ce qu’on appelle communément « organisation » est une réalité multiple ayant des dimensions abstraites, matérielles et humaines. Ces dimensions se retrouvent combinées dans l’organisation qui est à la fois pérenne (conçue et inscrite pour la durée) et immédiate (pratiquée et vécue au quotidien).

Figure 1. Le processus de « ré-organisation » des Fusions-Acquisitions

Figure 1. Le processus de « ré-organisation » des Fusions-Acquisitions

10L’organisation pérenne est celle qui est imaginée et décidée de manière hétéronome (Taylor, 1995) par un petit groupe de dirigeants mandatés par des représentants des propriétaires. L’organisation pérenne, c’est aussi celle qui est le fruit de la sédimentation, au fil du temps, des résultats des pratiques matérielles et symboliques des acteurs qui la composent. L’organisation pérenne, c’est donc l’organisation telle qu’inscrite a priori ou a posteriori (planification ou institutionalisation) par les agents qui ont mission de lui donner ainsi la stabilité et la légitimité nécessaires à son action.

  • 2 Cette « personnification » légale de l’organisation explique sans doute, du moins partiellement, la (...)

11Les gestionnaires doivent ainsi procéder à la construction de l’organisation comme entité et comme système pour atteindre les objectifs fixés par les propriétaires (profitabilité dans le cas de l’entreprise privée, services collectifs dans le cas des entreprises publiques et des associations). Il leur faut tout d’abord créer une personne morale habilitée à contracter dont la réalité est inscrite dans une charte, un texte ayant valeur légale. Cette entité abstraite, sanctionnée juridiquement, est considérée comme un acteur pouvant acquérir ou céder des biens matériels, pouvant être engagé dans des transactions et soumis à des réglementations2. Cette entité abstraite pourra être, grâce à un travail de gestion symbolique (Pfeffer, 1981), dotée d’une identité propre par la voie, par exemple, du discours des dirigeants (Chreim, 1998) ou par la création d’artefacts (Schein, 1984 ; Lemaître, 1984). Il s’agit alors d’en créer une image positive dans l’esprit de ceux qui transigeront avec elle. Pour ce faire, on la dote, tout comme un être humain, de qualités, de valeurs et on l’inscrit dans une matérialité aisément reconnaissable (nom, logo, slogan, etc.).

12Il leur faut aussi créer un autre niveau d’organisation, celui de l’organisation comme système d’action. Ce niveau comporte lui aussi une dimension abstraite inscrite dans des textes. Ainsi, les dirigeants doivent produire une mission, une stratégie, des objectifs qui sont articulés dans des énoncés de mission, des plans d’action et des programmes. Ils doivent répartir entre les membres de l’organisation les rôles et les obligations qui sont alors enregistrés dans des organigrammes et des descriptions de tâches. Ils mettent aussi en place des systèmes de gestion que l’on retrouve dans des systèmes d’information, des conventions comptables et des manuels de procédures. L’organisation comme outil (organon) d’action collective a, elle aussi, une existence physique. La matérialité de ses édifices, équipements et matériaux la situe dans le temps et dans l’espace et lui fournit sa capacité d’action.

13Au-delà de l’organisation comme entité et comme système, il y a l’organisation immédiate, la collectivité humaine productive. On se trouve alors en présence d’un groupe d’individus en interaction qui, au quotidien, s’auto-organise. Tous les membres de l’organisation et non plus seulement les dirigeants sont alors parties prenantes de ce processus collectif de construction de l’organisation (Dow, 1988). Selon Kemper et Collins (1990), les interactions sont le lieu de la réalisation du travail mais aussi de la constitution des rapports affectifs et de pouvoir. Par la collaboration des partenaires, se réalise ainsi le processus conjoint de mise en acte de l’organisation au quotidien. Ce processus de construction conjointe engendre deux « niveaux d’organisation » : d’une part, le collectif humain avec ses réseaux d’affinité, de connivence, ses coalitions et, d’autre part, la communauté de pratiques avec ses règles autonomes qui produit les biens ou les services qui sont la raison d’être de l’organisation. Ces deux « niveaux d’organisation » sont créés à travers des échanges discursifs, l’utilisation de technologie et la manipulation d’objets comme nous le montrent les théories de l’action située, de la cognition distribuée et du langage-action (Conein et Jacopin, 1994 ; Groleau, 1998 ; van Every et Taylor, 1998).

14Le terme organisation recouvre donc en fait quatre organisations (voir Figure 1) : l’organisation entité (la « personne » juridique et symbolique), l’organisation système (l’agencement de ressources), l’organisation humaine (le collectif) et l’organisation productive (la communauté de pratiques). Ces « niveaux d’organisation » coexistent et sont interreliés. Le niveau de l’entité procure la légitimité d’action ; le niveau système fournit les règles contrôlant la combinaison et l’utilisation des ressources ; le niveau humain fournit l’énergie créatrice et les liens interpersonnels ; le niveau de la production apporte la concrétisation du projet organisationnel. Ces niveaux sont aussi enchevêtrés. L’organisation entité sert de cadre légal et imaginaire à la construction du système et à son actualisation dans l’organisation humaine et productive. L’organisation système contraint les interactions quotidiennes. Enfin, la manière dont l’organisation est pratiquée (action objective) et vécue (interprétation subjective) viendra en retour assurer ou non la survie de l’organisation entité et le bon fonctionnement du système.

15La coexistence et la cohérence entre ces niveaux d’organisation ne va pas de soi, elle doit être construite. Le développement de chacun de ces niveaux peut varier selon les contextes et engendrer des problèmes particuliers. Ainsi, dans une PME, il arrive souvent que l’entité se confonde avec la personnalité de l’entrepreneur et que la dimension système soit peu développée au profit de l’organisation immédiate vécue dans les interactions et les pratiques quotidiennes. Dans les grandes entreprises bureaucratiques, des clivages peuvent exister entre l’organisation pérenne formalisée par la technostructure et l’organisation telle que vécue au jour le jour par les participants : les règles conçues dans ce contexte sont souvent, au mieux, inapplicables ; au pire, elles viennent nuire à la bonne marche de la production. Dans d’autres situations, l’organisation sociale peut être survalorisée au détriment de l’organisation productive ou encore, à l’inverse, une valorisation de la production peut entraîner une méconnaissance des exigences de l’organisation sociale entraînant ainsi soit l’épuisement au travail, soit la fragmentation due à une trop forte compétition interne.

16De tous ces niveaux, c’est le niveau du collectif humain qui nous apparaît primordial. En effet, l’organisation comme entité et système requiert la présence des acteurs humains qui conçoivent et exécutent les contrats, occupent les immeubles et mobilisent les ressources matérielles pour réaliser les activités et atteindre les objectifs qu’ils ont fixés au nom de l’entité juridique. Même si l’organisation s’inscrit dans une durée dépassant — souvent de beaucoup — la durée de vie des humains, ce n’est qu’à travers leurs interactions entre eux et avec les objets qu’elle s’actualise. Ce sont eux qui lui prêtent vie (Boden, 1994). Si on fait abstraction de l’importance des personnes, de leurs relations et de l’usage qu’ils font des objets dans le quotidien — comme c’est trop souvent le cas dans la perspective fonctionnaliste qui tend à réifier l’organisation et utiliser des substantifs pour décrire des processus dynamiques — on se retrouve avec une coquille vide, une abstraction et on minimise alors la difficulté de mise en œuvre de tous les changements provoqués par la F/A.

17En effet, la manœuvre de F/A est susceptible d’affecter tous les « niveaux d’organisation ». Elle peut impliquer une recomposition de l’entité juridique, de son identité et de son image. Elle peut aussi supposer une intégration des systèmes organisationnels. Elle peut donner lieu à des changements démographiques (départs, mises à pied, nouvelles affectations) qui viennent toucher le collectif. Finalement, elle peut venir modifier sensiblement les pratiques quotidiennes de travail. Cependant, il ne faut pas perdre de vue que toutes ces transformations sont toujours conçues et mises en œuvre par des êtres humains dans leurs interactions et qu’elles peuvent donc être modifiées et modulées par eux au besoin.

18En fait, lorsque l’on dit, en adoptant le point de vue du constructionnisme social, que l’organisation est créée au quotidien, cela implique, pour être plus précis, que les différents « niveaux d’organisations » sont élaborés par plusieurs groupes de personnes engagés dans des conversations simultanées ou en séquences. L’organisation nouvelle générée dans la F/A est donc le résultat d’une action collective de recomposition se réalisant non pas « par » la communication (perspective instrumentale fonctionnaliste) mais bien « dans » la communication (perspective processuelle constructionniste).

La communication dans la recomposition des F/A

  • 3 Traditionnellement, le processus stratégique est divisé en deux parties : la formulation (« penser (...)

19La recomposition peut être décrite comme un processus comportant trois phases (voir Figure 1) : la conception, la traduction et la réalisation3. Plusieurs tâches attendent les personnes impliquées dans ce processus. Il s’agit pour elles de trouver le bon partenaire, de maintenir les liens de collaboration avec ces parties prenantes (stakeholders), de procéder à l’intégration tout en continuant la production et enfin de gérer la nouvelle organisation de manière à tirer profit de cette union (synergie recherchée). Ces tâches qui touchent les quatre niveaux d’organisation mentionnés précédemment comportent des aspects communicationnels notables tels que la cueillette d’informations, l’interprétation des données, les négociations des conditions de la transaction, la diffusion de l’annonce de la F/A, la mobilisation des partenaires, la socialisation et l’acculturation des nouveaux collègues et enfin la coordination du travail.

20La réalisation effective de la F/A dépend de la capacité des divers acteurs à coorienter et coordonner leurs actions, à s’ajuster entre eux. C’est précisément là qu’intervient la communication comme support du « processus réorganisant ». La communication peut y prendre plusieurs formes : interpersonnelle (entre pairs et entre supérieurs et subordonnés), de groupe (au sein d’équipes de travail ou de dispositifs transversaux ou latéraux) (Avenier, 1997 : Dubreuil et Giroux, 1996), d’entreprise (de la direction à l’ensemble des membres de l’organisation ou à une portion d’entre eux). Elle peut se réaliser en co-présence ou à distance en utilisant différents médias. Elle peut s’effectuer selon différents registres : inquisiteur et herméneutique (pour recueillir des données et les interpréter), didactique-pédagogique (pour informer, expliquer, former), persuasif-rhétorique (pour justifier, convaincre, légitimer), impératif-coercitif (pour ordonner), charismatique-narratif (pour mobiliser).

21Les tâches à effectuer lors de la F/A ne sont pas toutes réalisées par l’ensemble des personnes et en même temps. En effet, la réalisation comporte des tâches sensiblement différentes qui sont exécutées souvent sur plusieurs années (Corenett-De Vito et Friedman, 1995). Elles se déroulent donc dans des « arènes spécialisées » dans un ordre qui rejoint celui des exigences de la recomposition et aussi selon les circonstances entourant la F/A tant dans l’entreprise que dans son environnement.

  • 4 Voir le mémoire de Magalie Ross (1994) décrivant le processus d’élaboration, de validation et d’app (...)

22Pour décrire cette suite de lieux de délibérations locales ayant pour objet la recomposition de l’organisation globale, nous avons emprunté à Collins (1987) la notion de « chaîne de conversations » (voir Figure 1). Celui-ci a développé cette notion à partir de celle de « chaîne d’interactions » de Goffman. Il l’utilise pour décrire le lien entre les niveaux macro et microsociologiques. Selon lui, les individus participent à des conversations qui sont des lieux de négociation pour l’inclusion dans des communautés. Il souligne que ces conversations sont le plus souvent structurées et que ce sont elles qui constituent la microréalité des organisations. Cette vision de l’organisation s’apparente à celle de l’ethnométhodologue Boden (1994) qui décrit l’étude de l’organisation par l’analyse de conversations. S’inspirant elle aussi de Goffman, elle fait ressortir comment les acteurs tissent à travers des échanges langagiers fragmentés des séquences cohérentes d’action reliant la signification immédiate avec la structure. Tout comme Collins, elle attire l’attention sur la notion de séquence. Dans les exemples qu’elle donne, elle décrit le déroulement de réunions formelles et informelles au cours desquelles l’organisation est produite conjointement. Nous avons donc adapté la notion de chaîne de conversations pour l’appliquer à la situation de la F/A parce qu’au niveau théorique, elle est en accord avec notre définition de l’organisation et parce qu’elle s’est déjà avérée, en pratique, un outil conceptuel utile pour décrire un changement organisationnel4.

23Comme nous le verrons dans la description qui suit, les différentes conversations qui s’enchaînent ont parfois un caractère délibéré et parfois un caractère émergent. Elles sont le fruit de l’action concertée et de l’action autonome de tous les membres de l’organisation. Le droit de parole dans les divers lieux de conversations dépend des rôles dévolus à chacun et des relations de pouvoir au sein de l’organisation. En général, dans ce processus de transformation, tous ne jouent pas les mêmes rôles : les gestionnaires ont le mandat de recomposer l’organisation comme entité et système ; les employés, de la réaliser dans leur secteur d’activités (unité, département) dans la production de biens ou de services. Les conversations ne portent donc pas toutes sur les mêmes sujets (ex. : élaboration du programme de mise en œuvre vs application d’une nouvelle procédure). Les délibérations qui s’y tiennent n’ont pas toutes le même impact (ex. : une décision d’investissement à long terme vs la planification du travail de la journée). Chacun des maillons de la chaîne n’a donc pas le même statut.

24La répartition hiérarchique des tâches entre les divers acteurs est bien présente dans l’organisation. Néanmoins, il ne faut pas perdre de vue — comme c’est trop souvent le cas dans une perspective fonctionnaliste qui tend à idéaliser la gestion et à la faire apparaître comme une activité désincarnée — que les gestionnaires constituent eux aussi une communauté de pratiques. Eux aussi réalisent une production (plans, rapports, projets). Eux aussi composent un collectif humain avec ses dynamiques et ses problèmes relationnels. Tous les membres de l’organisation (dirigeants, gestionnaires et employés) sont donc parties prenantes et responsables du collectif en action dans lequel ils sont placés.

25Il ne faut pas non plus oublier que les employés chargés de la production ne sont pas que de simples exécutants d’une tâche prescrite ; ils créent eux aussi du sens et font des interprétations de la situation dans l’environnement, de la position de la firme et des circonstances dans lesquelles se déroule le changement. Ils se construisent des représentations individuelles et collectives de la nouvelle entité. Ils se font une idée des modifications qui vont se produire dans les systèmes de gestion et dans les conditions concrètes d’interactions et de travail. Les représentations qu’ils construisent alors peuvent ou non être conformes à l’image de la nouvelle organisation telle que conçue par les dirigeants. À cause de leurs capacités cognitives et relationnelles, tous les acteurs sont donc actifs dans le processus de recomposition des différents niveaux d’organisation même si, en principe, au niveau formel, ils n’y ont pas les mêmes tâches.

Les conversations

  • 5 Voir les études de cas suivantes : Arnold, 1983 ; Bastien, 1987 ; Begley et Yount, 1994 ; Buono et (...)

26L’application du concept de « chaîne de conversations » au déroulement de la F/A tel que décrit par le modèle des phases d’Ivancevitch et al. (1987) et l’analyse de nombreux textes décrivant des cas de F/A5 nous a permis d’identifier différents types de conversations qui se succèdent ou coexistent dans le processus de recomposition. Ces diverses conversations sont : le conseil de guerre, le conclave, l’assemblée des chefs, les réunions de familles reconstituées, les conversations de travail. Ces conversations locales sont ponctuées de moments clés qui marquent des étapes importantes du processus d’intégration de la F/A : la prise de connaissance du changement et la réaction qu’elle suscite. Dans les lignes qui suivent, nous présenterons les particularités de chacune de ces conversations et des moments clés de leur enchaînement (voir Figure 1).

Le conseil de guerre

27La F/A est une manœuvre stratégique délibérée c’est-à-dire qu’elle implique qu’une décision soit prise à un moment donné et qu’il y ait une intention claire inscrite dans un contrat. L’expression conseil de guerre réfère aux discussions portant sur la pertinence de procéder à une F/A. Ces discussions à caractère stratégique sont le fait d’un petit nombre de stratèges (dirigeants, consultants internes et externes). Ces discussions sont alimentées par les informations et les analyses produites par un système de veille stratégique. Elles ont pour objectifs, si une intention claire de s’engager dans une F/A se fait jour, de dégager des critères de sélection, de fournir des suggestions de partenaires potentiels et d’enclencher un processus actif de recherche et de sollicitation. Ce processus de quête peut se retrouver simultanément chez les futurs partenaires.

28Certaines grandes organisations, qui sont axées sur la planification ou qui se sont développées par F/A successives, mettent en place une équipe ou à tout le moins nomment un responsable de la tâche de cueillette et d’analyse préalable. D’après Daft et Weick (1984), ce processus de veille peut prendre différentes formes comme celles de la quête systématique, sélective, irrégulière ou encore passive et conditionnée par le passé. Le déroulement des délibérations peut être marqué par une démarche rationnelle d’évaluation. Il peut aussi être influencé par la personnalité des participants. La F/A étant souvent une manœuvre visant la croissance et la diversification, elle peut apparaître particulièrement attrayante à des entrepreneurs avides de développement rapide.

29Toutes les F/A ne sont cependant pas le fruit d’une longue délibération. Des circonstances imprévues peuvent aussi déclencher le processus de regroupement. Par exemple, des firmes en difficulté peuvent venir solliciter un acheteur potentiel qui n’avait pas envisagé une telle transaction. Une offre publique d’achat (OPA) hostile peut aussi donner lieu à des associations inattendues. Parfois, c’est l’absence de relève ou le décès soudain du fondateur qui provoque la F/A. À d’autres moments, ce sont des problèmes de production qui servent de catalyseur à la F/A comme ce fut le cas de Purdel lors de son acquisition de la ferme Saint-Laurent. Cette entreprise, à cause de la présence d’une bactérie, ne pouvait plus répondre aux normes de qualité gouvernementales en matière de lait de consommation et elle a été obligée de trouver un partenaire en l’espace de quelques jours (Giroux et Vézina, 1996).

30Cette conversation préalable à la F/A est importante car c’est durant cette période que sera développée l’argumentation justifiant la manœuvre de même que le vocabulaire particulier servant à la décrire. Cette élaboration discursive est susceptible d’orienter les façons de penser, de communiquer et de réaliser la F/A dans l’avenir. C’est à ce moment-là que, dans l’esprit des participants, la F/A vient d’être créée — à tout le moins au niveau virtuel. Cette réalité virtuelle suscite dès lors chez eux une réflexion personnelle sur les effets possibles de la F/A à la fois sur l’organisation et sur leur place dans l’entreprise.

31Les défis communicationnels de cette conversation sont la disponibilité des informations pertinentes, leur traitement efficace et aussi le maintien de la vitalité des réseaux interorganisationnels. En effet, le choix stratégique de faire une F/A suppose que la firme peut, à tout moment, compter sur ses antennes pour obtenir les informations quantitatives et qualitatives dont elle a besoin. Dans ce contexte, les informations de nature économique et juridique sur les firmes impliquées sont utiles. Elles doivent cependant être complétées par des connaissances relatives aux modes de fonctionnement interne et aux personnes avec lesquelles on devra transiger. C’est pourquoi, comme le soulignent March et Sevon (1984), des réseaux informels doivent venir s’ajouter au système formel de gestion de l’information. Ces réseaux permettent dans les situations d’urgence d’obtenir rapidement auprès d’informateurs avertis et crédibles les informations qualitatives difficiles à obtenir autrement.

Le conclave

32Le terme conclave réfère à la conversation qui réunit, suite à des contacts préalables, les futurs partenaires autour d’une table de négociation. L’objectif de cette conversation est la création de la nouvelle entité organisationnelle. Cette étape du processus de recomposition a été abondamment décrite dans la littérature. Il s’agit d’un processus en retrait des activités courantes de l’organisation (Jemison et Sitkin, 1986). Il réunit, dans une atmosphère marquée par la pression des délais et la nécessité du secret (Marks et Mirvis, 1985), les dirigeants des entreprises et leurs conseillers juridiques, financiers et, parfois, des consultants (internes ou externes) en gestion et en communication.

33Cette conversation échappe rarement à la perspicacité des observateurs externes (analystes financiers, journalistes) qui ont pour fonction de suivre les activités des firmes et de fournir de l’information aux parties concernées par ce type de transaction. Elle est aussi souvent remarquée par les membres de l’organisation qui constatent les allées et venues au sein de l’organisation (Mailloux, 1997). Les fuites intentionnelles et les indices involontaires ainsi communiqués vont alimenter les rumeurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, accentuant la pression sur les parties prenantes à la discussion.

34À cette étape, on poursuit la cueillette d’informations puisqu’il s’agit de prendre connaissance de l’autre partenaire, de mesurer la valeur des actifs et passifs de l’autre firme pour pouvoir déterminer le prix de cession et négocier les conditions de la transaction. Cette période est caractérisée par l’incertitude. Ainsi, au-delà des informations comptables disponibles, plusieurs informations cruciales sont difficiles à obtenir et à interpréter par exemple la fidélité de la clientèle, la productivité des ressources humaines et sa mobilité potentielle, la valeur de récupération des comptes à recevoir et celle des contrats et contentieux en cours.

35C’est à ce moment que seront aussi négociées des questions délicates et hautement politiques comme la répartition des postes au sommet de l’organisation entre les dirigeants des firmes à réunir ou les conditions de départ de certains employés. L’état des relations entre les futurs partenaires (non connaissance, respect mutuel ou inimitié) et les rapports de force entre eux sont susceptibles d’influencer le climat des négociations et le contenu de l’entente.

36Cette conversation porte non seulement sur la constitution de l’organisation entité au niveau légal et de l’organisation humaine au sommet stratégique, mais elle touche aussi l’élaboration d’une « mise en discours » de la nouvelle organisation envisagée. Au-delà de l’argument économique et stratégique justifiant la démarche de F/A qui avait enclenché la quête, il s’agit maintenant de proposer un cadre d’interprétation de l’union en train de se réaliser : il s’agit en somme de qualifier l’action de collaboration, d’étiqueter la nouvelle alliance, de développer un concept d’entreprise de façon à susciter une réaction positive chez les partenaires externes et internes. L’articulation de la vision de la nouvelle organisation et de son identité servira de base à la stratégie de communication à venir de même qu’à la conception du nouveau système d’action (objectifs recherchés, niveau d’intégration souhaitable). Cette création d’un texte fondateur, d’un discours identitaire sera facilitée si les entreprises ont une orientation stratégique similaire (appartenance à un même groupe stratégique) et si les dirigeants ont des philosophies de gestion semblables ou complémentaires. Dans le cas contraire, il peut s’ensuivre une lutte autour de la définition de la logique dominante de la nouvelle organisation. Cela peut aussi conduire à la rédaction d’un énoncé stratégique manquant d’unité et de cohérence. Dans le pire des cas, l’absence pure et simple d’un discours expliquant les nouvelles orientations laissera les exécutants de la F/A dans l’ambiguïté et l’incertitude quant à la signification des changements à réaliser (Mailloux, 1997).

37Dans les petites entreprises, le conclave comprendra la mise en plan et en programmes des changements à venir de même que la préparation de l’annonce officielle de la transaction. Dans les grandes entreprises, on procède davantage à la mise sur pied de structures temporaires visant à rendre opérationnelle la vision de la nouvelle organisation. C’est dans ces structures que se produiront les conversations subséquentes relatives à la recomposition de l’organisation comme système.

L’assemblée des chefs

38L’assemblée des chefs (ou plutôt les assemblées car en général il y en a plus d’une, à la fois en nombre et dans le temps) regroupe les responsables des différentes parties de l’organisation (divisions, fonctions) qui sont parfois assistés de consultants spécialisés en changement organisationnel, en gestion de F/A ou en communication des organisations. L’assemblée des chefs peut aussi s’en référer aux rencontres du groupe de transition spécialement formé pour planifier l’intégration de la F/A.

39Cette conversation peut avoir lieu avant, après ou concurremment à l’annonce officielle de la F/A. Souvent, elle s’étale sur plusieurs semaines, voire quelques mois. Les résultats de ces délibérations prennent la forme de documents ou encore de décisions qui seront par la suite diffusés en cascades aux différents départements concernés et/ou annoncés par décret à l’ensemble des partenaires externes concernés de même qu’aux membres de l’organisation (Giroux et Giordano, 1998).

40Cette conversation vise à l’opérationnalisation du projet ébauché et discuté dans les conversations précédentes. Il s’agit alors de décliner la vision stratégique en plans et en programmes, de traduire les objectifs globaux en objectifs sectoriels. Cette mise en plans a été décrite comme un processus interactif de création d’une théorie de l’organisation et le développement de mécanismes pour son invalidation (Ponssard et Tanguay, 1993). Elle a aussi été décrite comme un processus de diffusion des intentions stratégiques mettant en jeu une dynamique verticale et une dynamique horizontale de redéfinition des activités et de leur partage (Demers, 1993).

41En somme, l’objet principal de cette conversation est la recomposition systémique de l’organisation. Les discussions porteront alors sur l’analyse des activités et des structures préexistantes pour les réévaluer en fonction des nouveaux paramètres définis par la direction dans la conversation antérieure. La reconstruction du nouveau système d’action suppose donc un travail de design qui touchera les grands leviers de changement : la structure et la culture et les systèmes de gestion (dotation, rémunération, contrôle et évaluation). Il affectera aussi les choix concernant la technologie et les procédures de production. C’est dans cette conversation que se précisera l’horizon de changement et la nature des grandes interventions à pratiquer (élimination de lignes de produits, élagage ou regroupements d’unités, création de nouvelles fonctions, mises à pied, déplacement ou embauche de personnel, relocalisation). On tentera alors de créer, à partir des organisations à décomposer et à recomposer, un nouvel agencement de ressources (humaines, informationnelles, matérielles et financières). Le but de cette conversation est alors d’assurer la continuation des activités, l’atteinte des objectifs stratégiques, l’élimination de la redondance et la coordination harmonieuse des parties de la nouvelle entreprise.

42C’est alors que pourra aussi être conçu le calendrier des interventions en fonction du rythme de changement souhaité. Ainsi, selon la littérature, les transformations peuvent se faire rapidement pour recueillir dès le début le maximum de bénéfices stratégiques et financiers de la manœuvre (Estin et Demeure, 1995). Pour d’autres (Davidson, 1996), les transformations doivent, au contraire, s’étaler dans le temps pour permettre une meilleure prise de connaissance de la situation des entreprises à réunir. Cette démarche plus lente permet alors de faire des choix plus éclairés qui ne nuiront pas aux relations entre les futurs partenaires. Une troisième position quant au rythme de changement à adopter est de procéder rapidement aux changements de type macro (structure, systèmes) afin de limiter les effets négatifs du climat d’incertitude. Cette démarche peut être faite en prenant soin de respecter l’intégrité et la dignité des personnes (Ashkenas et al., 1998). Il s’agit alors de clarifier rapidement avec elles ce qui les attend et de mettre en place des mécanismes de formation et d’acculturation pour les nouveaux venus. Il s’agit aussi de manifester de la considération pour ceux qui doivent partir en leur offrant des services de soutien au reclassement.

43La conversation des chefs planificateurs n’a toutefois pas qu’un caractère technique : au-delà de la traduction du projet en système, il s’agit aussi de répartir les territoires entre les chefs, ce qui implique la répartition du pouvoir formel, du statut dans la hiérarchie informelle et des ressources matérielles. Tous ces éléments peuvent avoir un impact important sur l’identité des individus et sur leurs perspectives de carrière dans la nouvelle organisation. Cette répartition fait donc souvent l’objet de négociations officielles, de tractations officieuses ou encore de conflits ouverts qui peuvent venir ralentir, voire compromettre le processus d’intégration (Côté, 1997). L’assemblée des chefs n’est donc pas qu’une délibération rationnelle sur la meilleure façon d’organiser la nouvelle firme, c’est aussi une arène politique où, parfois avec beaucoup d’émotions, se discute la place de chacun et se construit le collectif humain.

La réunion de famille reconstituée

44La réunion de famille reconstituée décrit les rassemblements au niveau des différents départements ou unités qui devront réaliser la manœuvre de F/A. Il s’agit alors de rencontres de « familles reconstituées » (Dumas, 1995) car, à la suite des mises à pied, embauches et réaffectations, ces unités se composent fréquemment de personnes provenant des diverses entreprises regroupées. Ainsi, l’articulation du nouveau système dans la conversation précédente a pour effet de transposer au niveau de ces unités la variété qui était présente dans les organisations rassemblées par la F/A (Mailloux et Giroux, à paraître).

45Chaque unité devient alors un « micro-contexte » d’action (Mailloux, 1997) plus ou moins hétérogène. Certaines unités peuvent ne pas avoir connu de changements : les supérieurs et les subordonnés sont demeurés ensemble et accomplissent les mêmes tâches de la même manière qu’auparavant. D’autres unités, au contraire, sont confrontées à de multiples adaptations : un nouveau responsable doit coordonner un groupe de personnes qui ne se connaissent pas ou qui occupent des positions antagonistes parce qu’elles étaient auparavant en concurrence dans leurs organisations d’origine. De plus, leurs tâches peuvent avoir été considérablement modifiées dans le nouveau projet organisationnel, de sorte que chacun doit faire de nombreux apprentissages dont la raison d’être et la pertinence ne sont pas toujours perçues et acceptées.

46La variété des « micro-contextes » entraîne donc une grande diversité dans la manière dont se déroulent ces réunions de famille. Toutefois, ces conversations servent des fonctions semblables. En effet, on doit y interpréter les objectifs et plans définis par les chefs de manière à pouvoir les opérationnaliser au quotidien. Ces conversations qui peuvent prendre la forme de réunions de coordination ou de rencontres entre supérieurs et subordonnés sont des lieux où on peut apprivoiser le changement en se familiarisant avec les nouveaux collègues et les nouvelles manières de faire. Ces conversations réparties à différents endroits de l’organisation touchent maintenant plus de personnes que les précédentes. C’est à ce moment que survient le choc culturel et politique qui révèle les différences dans les valeurs et comportements de même que les craintes au sujet de la concurrence pour les postes (Dumas, 1995 ; Mailloux, 1997).

47Les réunions de famille touchent donc à la fois l’assimilation cognitive du projet global, la recomposition du collectif humain et l’exploration des changements qui seront apportés à la production. La vague de changement s’étend maintenant à toutes les personnes concernées qui en mesurent l’impact avec un moment de retard par rapport à leurs dirigeants. Ceux-ci sont déjà engagés depuis plusieurs semaines ou plusieurs mois dans le processus de F/A. Ils l’ont décidé et ils en ont développé une vision positive. Ce n’est pas toujours le cas pour les employés qui, souvent, doivent subir ce changement sans pouvoir donner leur avis sur son déroulement. Ils en ont donc fréquemment une perception négative. La capacité de communication du supérieur immédiat devient alors un élément important dans la conversation au sein de la famille reconstituée. Pour créer le climat propice à la réalisation effective de l’intégration, il devra démontrer sa capacité à rassembler des individus de diverses provenances et à insuffler la confiance dans la future organisation. Des capacités d’écoute et de mise en confiance sont alors requises (Mailloux, 1997). Elles sont cependant difficiles à appliquer puisque, souvent, les cadres sont moins disponibles. Ils sont eux aussi surchargés de travail. Ils sont eux aussi confrontés à l’incertitude quant à leur avenir dans l’organisation. Ils n’ont pas toujours eu l’occasion de développer, lors de leur formation, des habiletés dans la relation d’aide. Finalement, ils peuvent vouloir se distancer de leurs employés pour éviter les critiques que peut provoquer l’annonce de mises à pied (Folger et Skarlicki, 1998).

Les conversations de travail

48Les conversations de travail sont celles qui se produisent au quotidien entre deux ou plusieurs employés dans le cadre de la réalisation de leur travail. Ces conversations, contrairement aux premières conversations décrites, sont la plupart du temps spontanées et laissent peu de traces. Elles servent à faire circuler les informations et à coordonner les activités de chacun pour la réalisation de la production.

49Au départ, cependant, elles se déroulent dans un contexte particulier. En effet, dans une F/A, le grand défi de l’organisation comme communauté de pratiques est de poursuivre les activités tout en réalisant aussi de nombreux changements (déménagements, apprentissage de nouvelles technologies et de nouvelles procédures). Il s’agit en somme de recomposer des équipes de travail performantes dans un contexte où la surcharge de travail amène fatigue et stress, où la possibilité de mises à pied provoque des inquiétudes et des rumeurs et où les nouveaux collègues de travail sont d’anciens compétiteurs et peuvent devenir de futurs concurrents pour les postes convoités.

50La recomposition d’équipes de travail mixtes, rapidement opérationnelles ne va donc pas de soi. Dans la littérature récente, les théories de l’action située, de la cognition distribuée et du langage-action montrent que le savoir collectif comporte une dimension tacite non négligeable qui se développe et se transmet progressivement au fil du temps par des contacts répétés (Conein et Jacopin, 1994 ; Van Every et Taylor, 1998 ; Groleau, 1998). Les études sur le travail en équipe montrent aussi que la cohésion autour d’un objectif commun et l’instauration d’un climat de confiance sont des facteurs clés de succès (Larson et LaFasto, 1989) Or, le développement d’une perspective et d’un langage communs prennent, eux aussi, du temps. Ils ne peuvent se décréter. Ils émergent plutôt, eux aussi, des échanges répétés au sein du groupe. La communication devient alors facteur d’apprivoisement, de métissage culturel, de transmission d’expertise et de savoir-faire. La communication devient le lieu où se manifeste publiquement l’engagement des participants à l’action collective (Moscovici et Doise, 1992). Les conversations quotidiennes sont donc le lieu de la création en continu de la production et du collectif de travail.

Les moments clés

51Tel que nous l’avons mentionné précédemment, certains moments clés viennent ponctuer la chaîne de conversations. Ce sont les moments de prise de connaissance du changement que constitue la F/A et de réaction à sa mise en œuvre. Ces moments sont importants dans la séquence car ils représentent des étapes où se produit la synthèse des informations relatives à la situation. Ce sont des moments réflexifs où on fait le point sur le processus de changement en train de se dérouler. Ils sont donc des moments où s’élaborent les représentations de la F/A susceptibles d’avoir, par la suite, un impact sur les actions des acteurs concernés. Ils sont des points tournants marquant la cristallisation des attitudes face au changement.

52Ces moments constituent des occasions privilégiées de communication. Celle-ci peut être le fruit d’une démarche délibérée comme dans le cas de l’annonce officielle de la F/A ou de la planification des communications accompagnant sa mise en œuvre. La communication peut aussi être émergente comme lors de la quête d’informations des employés qui veulent vérifier la valeur des rumeurs qui circulent. Il en est de même pour la réaction à la démarche d’intégration. D’une part, les gestionnaires peuvent délibérément mettre en place des mécanismes visant à solliciter la rétroaction des employés ou à leur donner des commentaires sur leur performance durant l’intégration. D’autre part, les employés peuvent collectivement réagir au processus de changement ou chercher individuellement à connaître la manière dont leur performance est appréciée. La littérature sur les F/A a peu traité de cette dimension de la communication dans le processus d’intégration. Lorsqu’elle l’a fait (comme dans le cas de l’annonce officielle), c’est surtout pour décrire la communication délibérée, initiée par la direction et cela, dans une approche normative.

La prise de connaissance

53L’annonce officielle de la F/A, comme moment de prise de connaissance, est un événement important de l’intégration puisqu’elle signale que ce qui était auparavant rumeurs incertaines, appréhensions cachées ou encore espoirs non confirmés devient une réalité même si les changements effectifs ne surviendront que plusieurs mois plus tard. Cette déclaration peut contenir en effet différents éléments qui seront dévoilés en même temps ou sur une période plus ou moins longue après l’annonce publique dans les médias. Ces éléments sont la justification de la manœuvre stratégique (ses raisons, ses buts), la présentation de l’orientation qui sera donnée à la nouvelle organisation (positionnement produit-marché, leadership, taille des effectifs et structure de l’organisation) et le plan d’intégration (horizon temporel, grandes étapes, partage des responsabilités, objectifs de performance).

54Selon plusieurs auteurs (Galpin et Robinson, 1997 ; Begley et Yount, 1994), ces informations sont nécessaires pour fournir aux employés les données utiles pour comprendre le sens du changement qui s’en vient. Ces informations pourront aussi leur montrer que les responsables en ont soigneusement planifié la mise en œuvre, ce qui aura pour effet de les rassurer (Begley et Yount, 1994). Plus tard, l’information se fera plus précise sur les critères de rétention, de relocalisation, de réévaluation des tâches et des rôles. Ces données fourniront des réponses aux nombreuses questions que les employés se posent sur l’impact éventuel de la F/A sur leur vie professionnelle et personnelle (Marks et Mirvis, 1992 ; Napier et al., 1989 ; Ivancevitch et al., 1987 ; Giroux et Dumas, 1997). Les questions les plus importantes pour les employés et les plus délicates à traiter pour les gestionnaires sont alors celles touchant à la préservation de l’emploi, à la rémunération et au statut de chacun dans la nouvelle organisation (Gall, 1991).

55Le fait de communiquer ne serait-ce que de grandes orientations ou encore de dire que l’on n’a pas encore de réponses à donner mais que celles-ci seront révélées lorsque disponibles, est en soi une communication sécurisante. Ce type de communication manifeste le souci que l’on a des personnes et de leur situation anxiogène. Pour Galpin et Robinson (1997), le silence serait l’attitude de communication la plus inquiétante dans une telle situation de changement. Ainsi, durant l’intégration, lorsque les employés ne reçoivent pas suffisamment d’informations sur les effets prévisibles du changement, ils recherchent par eux-mêmes les données qui leur manquent. Ils deviennent alors très vigilants et scrutent les actes et les déclarations des dirigeants et des cadres pour tenter de les décoder, allant même jusqu’à percevoir des messages tacites là où il n’y en a pas. Selon Watzlawick (1976), ce comportement de collecte et d’interprétation de données serait normal dans les situations où règne la confusion. Au niveau collectif, le processus de création de sens se traduirait alors par le développement de rumeurs.

56Non seulement le contenu de l’annonce est important mais aussi la manière de la faire. Le choix d’un porte-parole, d’un médium, du moment propice sont des éléments qui témoignent de l’attention et du respect accordés aux employés. Cette annonce marque pour eux le début d’une période de transition qui peut être difficile si les gestionnaires minimisent les impacts du changement sur les individus (Grison, 1998). L’annonce, si elle est mal conçue ou mal transmise, peut être traumatisante et avoir un impact négatif sur la façon dont les employés se représenteront les changements à venir et sur leur manière d’y réagir (Giroux, 1998).

La réaction au changement

57Tel que nous l’avons mentionné plus tôt, la réaction au changement peut résulter d’une quête d’information de la part de la direction. Elle peut également être l’expression spontanée des opinions des employés par rapport à la F/A et au déroulement de l’intégration. Les activités de rétroaction initiées par la direction sont celles qui permettent de recueillir des informations sur la compréhension du changement, son acceptation, sur les effets positifs et négatifs de sa mise en œuvre tels qu’ils sont perçus ou vécus. Ces informations peuvent être données soit durant le processus d’intégration, soit à la fin de celui-ci. Elles sont susceptibles d’être utiles pour assurer le suivi du processus de transformation, pour provoquer au besoin l’ajustement des interventions de changement et, finalement, pour bâtir une expérience pertinente en vue de F/A ultérieures. Ces activités peuvent prendre diverses formes : les sondages, les rencontres de discussions, les lignes téléphoniques recevant les commentaires et les questions des employés. La rétroaction peut faire l’objet d’une démarche d’expression collective des employés par leurs représentants syndicaux ou encore les comités d’entreprise. Elle peut aussi se produire dans des interactions entre supérieurs et subordonnés ou durant des rencontres de planification ou de travail. Elle peut alors être l’expression spontanée ou sollicitée des opinions et des craintes des travailleurs.

58En général, on constate que les firmes qui ont une stratégie articulée de communication durant l’intégration des F/A prévoient des activités formelles de rétroaction. Malheureusement, la réaction des parties concernées aux messages émis par la direction a été encore peu étudiée et mériterait sans doute de l’être davantage. Dans la littérature, la réaction des employés est le plus souvent traitée comme un indice de mobilisation si elle est positive, ou de résistance, si elle est négative. Elle est rarement considérée dans sa diversité, comme un élément naturel du processus de changement ou encore comme source potentielle d’apprentissage organisationnel.

Une grille en construction

59La grille proposée est une œuvre en construction. Après avoir décrit les différents éléments qui la composent, nous allons maintenant en présenter les spécificités tant par rapport aux autres approches à l’étude des F/A qu’au phénomène des F/A lui-même. Puis nous décrirons brièvement les résultats d’une première tentative d’utilisation de la grille sur un corpus de cas préexistants ce qui nous permettra d’en montrer les avantages, les limites et de définir les conditions pour une recherche future.

La spécificité de la grille

60Traditionnellement, l’étude des F/A est faite dans une perspective macro en mettant l’accent sur les composantes financières et stratégiques de cette manœuvre. La F/A est alors présentée le plus souvent comme la réunion de deux ensembles. Elle est aussi abordée, dans la perspective plus micro du développement organisationnel, comme un changement à planifier et à gérer en minimisant la résistance et en suscitant l’adhésion au projet de nouvelle organisation. Dans les deux cas, c’est surtout le point de vue managérial qui est mis en évidence et on met l’accent sur l’intégration que l’on veut faire en passant sous silence l’intégration émergente qui se réalise au quotidien (Dumas, 1995). La communication que l’on décrit est alors celle qui provient de la direction ou des services de communication et qui porte sur le projet de changement.

61L’approche que nous avons proposée précédemment s’en distingue de trois façons. Premièrement, elle définit les organisations rassemblées non pas comme des ensembles bien délimités mais plutôt comme des niveaux d’organisation en reconstruction. Cette façon de voir l’organisation force à prendre en compte tous les acteurs (dirigeants, gestionnaires, cadres de premier niveau, employés) et tous les aspects de l’organisation (organisation pérenne et organisation immédiate). Deuxièmement, elle décrit un peu différemment le processus de réalisation du changement en soulignant l’importance de l’action locale des participants et leur apport positif à l’intégration. Elle montre ainsi que, malgré un désir légitime des gestionnaires de planifier et de contrôler l’action, la F/A, comme manœuvre stratégique délibérée et changement planifié, n’est pas entièrement sous leur contrôle de sorte que l’intégration est davantage l’œuvre conjointe de tous les participants. Troisièmement, en ce qui concerne la communication, il ne s’agit plus seulement de décrire la communication « de » la F/A mais la communication « qui fait » la F/A. Le statut de la communication dans le processus d’intégration se transforme : il devient central. La communication est alors constitutive de l’intégration. Cette grille pour l’étude des F/A se démarque donc clairement des approches précédentes.

62La question qui se pose ensuite est de savoir si cette grille est bien spécifique au phénomène de la F/A ou si elle ne s’applique pas plutôt à n’importe quel changement. Pour répondre à cette question il faut bien comprendre ce qu’est une F/A. La F/A est un phénomène de plus en plus fréquent qui attire l’attention des praticiens et des chercheurs à cause des enjeux financiers (valeurs des transactions, impacts boursiers) et humains (réorganisation entraînant souvent des mises à pied importantes). La F/A intéresse aussi les observateurs car c’est un phénomène qui se présente sous une grande variété de modalités. Ainsi, les F/A sont motivées par une grande diversité d’objectifs stratégiques (expansion, réduction des coûts, diversification). Elles constituent même, pour certaines entreprises, un mode privilégié de croissance et elles sont réalisées par vagues successives ou encore par grappes. Les F/A réunissent fréquemment plus de deux entreprises et celles-ci proviennent souvent de différents secteurs d’activités ou encore de différents pays (Calori et al., 1996). Elles se réalisent de différentes manières, selon le niveau de changement ou d’intégration souhaité (Napier et al., 1989 ; Haspeslagh et Jemison, 1991).

63La F/A est cependant aussi très intéressante sur le plan théorique. En effet, elle donne l’occasion d’observer le processus de « réorganisation » et donc de mieux comprendre le « processus organisant ». Elle est un exemple de changement planifié mais d’un changement multiple touchant plusieurs aspects de l’organisation (démographie, structure, culture, technologie, gestion administrative, organisation du travail). C’est donc un objet de recherche particulièrement riche qui permet d’observer le processus de changement à « plusieurs niveaux d’organisation » simultanément.

64Tous les changements ne possèdent pas ces caractéristiques : ils ne sont pas tous planifiés, ils ne touchent pas avec autant d’intensité un aussi grand nombre d’aspects de l’organisation et ne donnent pas lieu à des conversations identiques. Par exemple, un changement dans l’organisation du travail touchera sûrement l’arrangement systémique, les communautés de pratiques ou le collectif humain sans affecter l’entité (du moins à court terme) et ne nécessitera pas de conclave mais davantage de séances de travail. D’autre part, un changement émergent ne suivra pas toutes les phases de conception, traduction, réalisation décrites précédemment. La grille décrite, dans sa configuration actuelle, est donc conçue de manière spécifique pour les F/A.

65Il n’en demeure pas moins que certains éléments de la grille sont fondamentaux et pourraient être utilisés pour étudier d’autres types de changement. Ainsi, la conception de l’organisation comme en ensemble de niveaux d’organisation demeure utile même si ceux-ci ne sont pas tous affectés de la même manière par tous les changements. En ce qui concerne les phases du processus, celles-ci peuvent s’appliquer à plusieurs types de changements dans la mesure où ils se veulent délibérés. Finalement, la notion de chaîne de conversations reste utile pour décrire comment se construit l’organisation et le changement. Néanmoins, il ne faut pas oublier que, selon les circonstances, la configuration des conversations est susceptible de varier pour s’adapter à l’objet de discussion : le type particulier de changement à l’étude. La communication construit l’organisation et peut ainsi construire plusieurs types d’organisation. Il en est de même pour les conversations. Elles peuvent, selon leur configuration particulière, engendrer différents types ou manières de faire le changement. La grille proposée est donc dans son ensemble spécifique à la situation des F/A et, dans ses parties, adaptables à des contextes différents.

Une tentative d’utilisation de la grille

66Pour tester l’utilité de la grille, nous l’avons utilisée sur trois cas décrivant le processus d’intégration dans des situations de F/A dans des PME des secteurs de la consultation, de l’édition et de la publicité (Dumas, 1995 ; Dumas et Giroux, 1996 ; Mailloux, 1997 ; Mailloux et Giroux, à paraître ; Giroux et David, à paraître). Ces cas avaient été réalisés à l’aide d’observations et d’entrevues menées auprès de participants de toutes les firmes réunies et occupant des places différentes dans la hiérarchie de l’organisation. Les données relatives à chaque conversation (telle que rapportée par les répondants) ont permis de brosser un portrait du processus d’intégration (les trois phases) et de l’impact de la F/A sur chacun des « niveaux d’organisation ». Dans la tradition de l’approche de la théorie ancrée (grounded theory), nous avons procédé par la technique de la « comparaison constante » entre les éléments de la grille à l’intérieur de chaque cas, puis entre les cas. Il serait trop long de relater ici dans le détail cette première expérience d’utilisation, nous voulons toutefois signaler quelques résultats pour montrer comment cette tentative a révélé les avantages et les limites de la grille.

67Nous avons pu constater que la grille facilite la description du déroulement de l’intégration à partir de la conception de la nouvelle organisation en passant par sa traduction en plans, programmes et systèmes jusqu’à sa réalisation effective. Cela a fait ressortir les modalités différentes que pouvait prendre ce processus (dans un cas il s’agissait d’un processus planifié, dans un autre d’un processus plus incrémental). L’application a aussi montré que certaines phases peuvent être peu développées (peu de traduction à cause de l’absence du leader dans l’encadrement du changement), voire absente (intégration non réalisée).

68La grille a permis de mettre en relations les conversations et de constater que des tensions dans les conversations des dirigeants (conclave, assemblées des chefs) se reflétaient dans les conversations des employés (hostilité, conflits dans les conversations de travail). Elle permet aussi de situer dans la chaîne de conversations les moments porteurs d’initiative (l’arrivée d’un dirigeant apprécié et crédible qui rassure et relance les conversations) et les événements (maladie du dirigeant, mises à pied massives) qui, au contraire, peuvent ralentir, voire empêcher la réalisation du changement en provoquant le silence ou le désarroi dans les conversations. La grille permet de montrer la variété des interactions locales et de constater que le changement prend plusieurs formes selon les caractéristiques propres à chaque « micro-contexte » dans lequel se déroulent les conversations. Ainsi, dans certaines unités de travail, les réunions de familles reconstituées étaient marquées par l’ouverture et la tolérance ; dans d’autres par le conflit. L’analyse a aussi révélé que tous les niveaux d’organisation ne sont pas touchés également. Dans les cas analysés, les PME étaient fusionnées ou acquises par des filiales de grands groupes internationaux. Il n’y a donc pas eu beaucoup de travail de reconstruction identitaire, l’image dominante mise de l’avant étant celle du siège social.

69L’utilisation de la grille a fait ressortir non seulement ses avantages mais aussi ses limites. Si la grille proposée souligne des aspects du processus d’intégration qui sont moins traités dans la littérature actuelle comme, par exemple, le rôle crucial que jouent les collectifs humains et les comités de pratique dans la réalisation effective de la F/A, elle passe sous silence d’autres aspects qui mériteraient sans doute de s’y retrouver. Ainsi, l’environnement y est absent à la fois comme source d’influence sur le choix stratégique et sur le déroulement de l’intégration. Il est aussi passé sous silence en tant que destinataire des messages ou partie prenante des communications. Or la situation économique et le contexte industriel peuvent avoir un impact sur le déroulement du processus à travers les représentations que les acteurs se font de la situation et des possibilités d’action (concurrence vive, mobilité des acteurs). Cette grille minimise aussi l’impact des circonstances particulières des organisations qui se regroupent. Il y aurait donc avantage à l’amender pour tenir davantage compte du contexte de la communication qui s’y déroule. Dans les cas étudiés, le déroulement du processus (en termes de rythme de changement) était fort différent lorsqu’il s’agissait d’un contexte d’urgence (difficultés financières de l’organisation) ou au contraire d’expansion (intégration graduelle).

70À la lumière de cette expérience d’application, nous avons identifié certaines conditions propices à son utilisation. Il nous est apparu que cette grille pouvait être particulièrement utile, non pas dans tous les cas de F/A, mais bien dans ceux où un rapprochement (combinaison, absorption) est effectué entre les firmes regroupées, où il est possible d’avoir accès à des répondants provenant de différentes parties des diverses organisations réunies.

71En prenant une perspective résolument communicationnelle, cette grille fait voir le caractère local, contingent, évolutif de l’assimilation de la F/A. Elle focalise l’attention sur les interactions entre tous les acteurs. Elle montre comment les dimensions cognitives, politiques et émotives de ces interactions localisées dans le temps peuvent avoir un impact sur la suite de la F/A. Cette grille donne à voir l’intégration comme une suite d’actes de parole qui remplissent diverses fonctions. Cela amène toutefois des contraintes importantes pour le chercheur. Cela suppose qu’il puisse suivre, en temps réel, tout le déroulement du processus de changement, qu’il puisse idéalement avoir un accès direct au contenu des conversations, qu’il puisse observer un échantillon des diverses conversations qui ont lieu simultanément. Dans l’expérience d’application, les cas, bien qu’ils avaient l’avantage de bien rendre la polyphonie des discours sur le changement à cause de l’échantillon représentatif des répondants, ne fournissaient cependant que des rapports sur le contenu des conversations. De plus, des limites de temps ont fait en sorte que nous n’avons pu observer qu’une portion des processus d’intégration car ceux-ci se déroulaient sur plusieurs années. Nous avons toutefois pu avoir, en prenant trois cas, une vision de différents moments du processus (en début d’intégration, à la fin du processus, après l’intégration et au début d’une autre F/A).

72Cela nous amène à constater que la grille est très exigeante puisqu’elle suppose la collecte d’un grand nombre de données pendant une longue période de temps en plusieurs endroits à la fois. Une attention particulière doit donc être portée au design de la recherche pour tenir compte des difficultés que l’ont peut rencontrer dans son utilisation (par exemple l’accès au conclave à cause du caractère stratégique et confidentiel des débats).

73L’expérience d’application a permis d’identifier et de situer des points tournants de ce processus de mise en paroles et ainsi de mieux comprendre les raisons du succès ou de l’échec de certaines F/A. La phase de traduction et ses mécanismes de transition est apparue déterminante dans les trois cas de même que les activités d’annonce et de réaction au changement. Ces moments particuliers sont colorés par les décisions prises dans les conversations antérieures et ont un impact direct sur les conversations subséquentes. Elles donnent d’une certaine façon le ton de l’intégration. La comparaison entre les cas a fait ressortir leur pouvoir discriminant. Dans certains cas étudiés, par exemple, l’annonce était faite directement par le dirigeant à ses employés alors qu’ailleurs, ils apprenaient la « bonne nouvelle » par leurs clients ou concurrents ou encore au moyen de l’intercom par l’avocat de la compagnie… Il va sans dire que leurs réactions en ont par la suite été influencées, réactions qui allaient de l’acceptation du changement à… la désertion. C’est donc autour de ces moments particulièrement révélateurs que doit porter l’attention du chercheur dans la planification du design de recherches futures.

74On constate donc que cette expérience d’application, bien que limitée à des cas préexistants, a tout de même facilité l’identification des avantages, des conditions et contraintes d’utilisation de la grille et fait voir ses limites. Les connaissances ainsi acquises pourront être utilisées dans des recherches futures pour la bonification de cette grille d’analyse des F/A. Il s’agira alors de mieux cibler la cueillette de données et d’analyser de manière plus fine la dynamique des rencontres et le contenu des messages échangés. Il faudra aussi en vérifier la validité en l’appliquant à un plus grand nombre de cas (incluant cette fois des entreprises de grande taille).

Conclusion

75Dans cet article, nous avons souligné, en prenant une perspective constructionniste et communicationnelle, que l’intégration des F/A est un phénomène complexe et qu’il faut tenir compte, dans son analyse, de différents « niveaux d’organisation » qui sont transformés par la parole dans une « chaîne de conversations » marquée de moments clés. Le développement et la critique de la grille proposée nous ont amenés à en dégager la spécificité et à identifier les points importants à prendre en compte dans le design de recherches futures.

76Les F/A sont une réalité complexe. Elles sont un révélateur de la subtilité du phénomène de l’action collective organisée. Elles illustrent bien l’importance cruciale du rôle que joue la communication dans la constitution de l’organisation et dans le processus de « réorganisation ». La recherche doit donc s’appliquer à continuer de développer des outils assez sophistiqués pour en rendre compte de manière adéquate et utile. La grille proposée se veut une étape de ce processus de construction d’outils de recherche.

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Notes

1 Comme le souligne à juste titre Barel (1990 : 85), « Le terme integrare qui signifie “rendre complet, entier” est d’une redoutable et féconde ambiguïté ». On peut ainsi retracer trois types d’intégration dans la littérature en sciences sociales et en théorie des organisations : l’intégration systémique qui réfère aux relations entre les parties d’un système ; l’intégration sociale qui focalise sur les relations entre les acteurs et leurs modes de coordination dans des situations concrètes d’interaction (Mouzelis, 1974) ; l’intégration de l’individu à l’organisation qui se traduit par son identification à celle-ci (Moingeon, 1993). La notion d’intégration s’oppose à celles d’exclusion, d’aliénation, d’anomie, de différenciation elle réfère à la recherche de cohérence, de cohésion et d’harmonie entre des ensembles distincts que l’on tente de réunir. Dans le cas des fusions-acquisitions, le terme intégration renvoie au processus par lequel on veut regrouper les ressources humaines et matérielles d’une ou de plusieurs organisations pour atteindre des objectifs stratégiques de résultats financiers, de positionnement de marché ou encore de synergie organisationnelle.

2 Cette « personnification » légale de l’organisation explique sans doute, du moins partiellement, la tendance à la réification et à l’anthropomorphisme que l’on retrouve fréquemment dans les écrits sur l’organisation tant en gestion qu’en communication.

3 Traditionnellement, le processus stratégique est divisé en deux parties : la formulation (« penser la stratégie ») et la mise en œuvre (« réaliser la stratégie »). Nous avons remplacé ces termes par deux autres : conception parce que souvent, surtout dans les PME, la stratégie est conçue par le dirigeant sans être explicitement formulée et réalisation pour montrer que même si le gestionnaire met en place des programmes, ce n’est que lorsque les actions concrètes sont posées que la stratégie devient effective. Nous avons aussi ajouté la phase de traduction entre les deux précédentes pour signaler l’importance d’opérationnaliser la vision, de décliner les plans en programmes concrets d’actions, de reformuler l’énoncé stratégique pour le rendre intelligible et mobilisant pour les exécutants. Cette étape de traduction relève de l’autorité des gestionnaires mais elle peut aussi être sous la responsabilité conjointe des gestionnaires et des représentants des employés (délégués locaux, syndicats).

4 Voir le mémoire de Magalie Ross (1994) décrivant le processus d’élaboration, de validation et d’application d’un code de déontologie dans un grand groupe où la chaîne de conversations a rassemblé des acteurs provenant de différents niveaux hiérarchiques de différentes composantes du conglomérat.

5 Voir les études de cas suivantes : Arnold, 1983 ; Bastien, 1987 ; Begley et Yount, 1994 ; Buono et Nurick 1992 ; Colarelli, 1987 ; David et Giroux (à paraître) ; Dumas, 1995 ; Dumas et Giroux, 1996 ; Giroux, 1992 ; Gilkey, 1991 ; Greenwood et al., 1994 ; Kelly, 1989 ; Leroy et Ramanantsoa, 1996 ; Mailloux, 1997 ; Mailloux et Giroux à paraître ; Moingeon, 1993 ; Napier et al., 1989 ; Nicourd, 1990 ; Perry, 1986 ; Sparrow, 1988.

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Table des illustrations

Titre Figure 1. Le processus de « ré-organisation » des Fusions-Acquisitions
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Pour citer cet article

Référence papier

Nicole Giroux, « La communication dans la « réorganisation » des fusions-acquisitions », Communication, vol. 19/2 | 2000, 11-44.

Référence électronique

Nicole Giroux, « La communication dans la « réorganisation » des fusions-acquisitions », Communication [En ligne], vol. 19/2 | 2000, mis en ligne le 02 août 2016, consulté le 25 juin 2017. URL : http://communication.revues.org/6295 ; DOI : 10.4000/communication.6295

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Auteur

Nicole Giroux

Nicole Giroux est professeure au Département de communication, Université de Montréal.

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