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Culture d’entreprise, l’échec d’un concept

Bernard Massiera
p. 131-147

Résumés

Les organisations actuelles n’appuient que rarement chez leurs décideurs leur usage du concept de culture d’entreprise, issu de l’expérience managériale, et qui s’appuie principalement sur le courant de pensée fonctionnaliste. L’observation des incohérences, entre le contenu de leur communication et la réalité sociale des organisations, met en évidence l’inanité du concept qui s’apparente à un outil d’endoctrinement idéologique. La représentation pragmatique et globale de la culture d’entreprise, à laquelle se réfèrent les décideurs, se heurte aux micro-cultures informelles des communautés de travailleurs, composées d’un système de valeurs, de zones d’influence, d’enjeux politiques et de revendications identitaires impossibles à instrumentaliser.

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Texte intégral

1Quiconque s’intéresse au thème de la culture d’entreprise doit admettre que l’expérience managériale américaine a servi de référence historique. Le concept a été formalisé à la fin des années 1970 par un groupe de « professionnels du conseil » qui envisagèrent alors l’entreprise au travers de ses aspects culturels. Ce concept de culture d’entreprise apparaît d’abord dans les études de sciences administratives et dans les revues spécialisées au début des années 1980 (Symon, 1984). L’idée principale veut que la réussite économique réside dans l’identification, la construction et la valorisation d’une communication construite sur la culture de l’entreprise. Bien que difficilement quantifiable, une bonne image entraîne inévitablement des retombées positives sur les activités de l’organisation. La culture d’entreprise se révèle alors un élément complémentaire de la publicité, de l’action commerciale et de la gestion des ressources humaines. Employée comme outil de communication, elle facilite le contact avec les différents partenaires sociaux, politiques et commerciaux et aide à faire face aux critiques de l’entreprise lancées par les groupes de pression, les défenseurs de l’environnement ou les syndicats. Cependant, cette mouvance accuse un net recul.

2Actuellement, tout au moins en France, les organisations s’en éloignent pour communiquer davantage sur la notion d’éthique, de développement durable, de consommation responsable ou encore de citoyenneté. Inscrit dans une approche constructiviste, notre travail explore les processus qui expliquent l’apparition du concept de culture d’entreprise, son engouement ainsi que son actuel abandon. Nous procédons par une ré-interrogation des travaux portant sur la culture d’entreprise en regard des problèmes actuels que rencontrent les organisations qui invoquent ce concept dans leur gestion. De la reformulation du classique problème d’asymétrie de la communication entre le gestionnaire et ses employés, nous prévoyons expliquer son recul en le liant à la représentation dominante en vogue auprès des décideurs.

La conceptualisation de la culture dans l’entreprise

3Sans prétendre à l’exhaustivité, engageons une redéfinition fondamentale de la culture d’entreprise avec pour élément central de réflexion le sens que lui donnent les théoriciens des organisations et les acteurs de l’entreprise. L’accent sera mis sur le processus de rapport, d’appropriation, d’investissement de la culture puis de son expression dans l’organisation.

4Le concept de culture, s’il se définit comme « le développement des facultés intellectuelles par des exercices appropriés et l’ensemble des connaissances acquises qui permettent de développer le sens critique, le goût, et le jugement » (Seignobos, 1937 : 5), laisse le champ libre à toutes les interprétations. On en relève plus de 300 définitions différentes (Kroeber et Kluckhohn, 1952). Ethnologues, anthropologues, sociologues et psychosociologues en font un usage singulier et cette dimension universelle contribue à en brouiller la signification. Si, à l’origine, le terme de culture rappelle bien la fonctionnalité du travail de la terre, le monde se conçoit en retour conformément à la conscience humaine, et l’homme se reconnaît dans tout ce qui sert à son usage (Vauvenargues, 1992). La culture témoigne de changements et atteste des modifications que l’Homme apporte à son environnement professionnel qui affecte en retour ses modes de pensée et ses comportements. L’approche constructiviste insiste sur son aspect dynamique : la culture d’un groupe est la conséquence d’interactions sociales, de contradictions, de conflits et d’hétérogénéité. Cette orientation envisage la culture d’entreprise par les représentations que s’en construisent les individus sous l’influence de leur vie sociale. « La représentation sociale est le produit et le processus d’une activité mentale par laquelle un individu ou un groupe reconstitue le réel auquel il est confronté et lui attribue une signification spécifique » (Abric, 1994 : 54).

5Redéfinie dans cette vision contemporaine, la culture d’entreprise représente un héritage des habitudes de travail qui évolue au gré des comportements sociaux (Bouzon, 2000). Elle matérialise un socle social commun où les différentes individualités se retrouvent. Dans l’entreprise, sa spécificité reste liée à l’organisation structurelle, aux instruments dont l’Homme se sert dans son travail, au milieu professionnel qui le socialise et au langage technique qui lui permet d’y communiquer. Le personnel construit en commun dans l’entreprise, au fils du temps et des événements, une dimension culturelle perceptible au travers de ses us et coutumes professionnelles.

6L’usage du concept de culture à l’égard de l’entreprise se caractérise par son originalité et de nombreux travaux et expériences signalent ce type de rapprochement dès les années 1950 dont les travaux du Tavistock Institute of Human Relations de Londres. Les recherches consacrées à l’examen psychologique et psychoanalytique du comportement humain dans un cadre organisationnel, menées par la Glacier Metal Company, introduisent pour la première fois dans le champ dessciences humaines et sociales le terme de culture d’entreprise. Ces travaux affirment que « […] tout changement organisationnel au sein d’une structure entraîne en retour des valeurs communes et des comportements devant être appris et acceptés par le plus grand nombre » (Eliott, 1951 : 216).

7Cette émergence des préoccupations du sens semble présager à la fois une perte des repères et le signe d’un désir de prise en charge de l’avenir (Reynaud, 1988). Après l’ère industrielle et les trente glorieuses, les organisations se retrouvent devant le problème de clarification des enjeux face aux évolutions de la conjoncture économique dont celui, tout particulièrement, de la recherche du sens du travail. L’âge de la croissance et de la consommation cède la place à l’âge du sens et de sa maîtrise. Le travail en lui-même ne semble plus s’envisager comme la principale finalité de la vie des employés. Devant ces tendances, les décideurs envisagent l’organisation en équilibre entre l’aspect formel, caractérisé par la structure et tout ce qui a trait au mode opératoire, et son aspect informel : « Cet équilibre, qui tient les membres de l’entreprise ensemble quel que soit leur grade, se réfère à une perception identique et commune de ce qu’implique le travail à tous les niveaux de la hiérarchie » (Weber, 1971 : 26).

8Les décideurs estiment avantageux d’harmoniser l’univers des relations sociales de l’organisation. Ils s’intéressent à quelques facteurs jusque-là ignorés et accordent une plus large place aux forces sociales. L’intégration des facteurs culturels, comme les valeurs et les perceptions relatives à l’organisation, autant dans les modes opératoires des organisations que dans les travaux théoriques, prennent de l’ampleur. Si l’on établit un rapport entre le rendement et la notion de groupe, avec tout ce que cela comporte, son rapport avec la notion de culture n’y apparaît pas encore sous une forme conceptuelle. Les valeurs et les perceptions propres à l’entreprise ne sont pas encore reconnues comme relevant de ce que l’on entend ordinairement par culture. Cependant, une innovation dans la manière de considérer l’entreprise s’amorce.

9Le management intègre de plus en plus des données et des aspects informels et subjectifs de l’organisation. Le mouvement behaviouriste ou école des relations humaines privilégie l’observation microsociologique dans l’entreprise et cherche à mettre en lumière ces éléments subjectifs (Mayo et MacGregor, 1933). En recourant à la dynamique des groupes restreints pour améliorer le fonctionnement d’une entreprise, cette école contribue à en donner une image plus organique. L’enquête de terrain d’une durée de douze années chez la Western Electric dans le faubourg de Hawthrone, à Chicago, constitue un point tournant. L’effet Hawthorne amène à considérer, dorénavant, dans les années 1920, l’organisation comme un phénomène social. S’il n’est pas encore question de culture, ce courant l’intègre indirectement dans ses discours. Les résultats minimisent l’importance des facteurs physiques et contextuels du travail en faveur d’aspects beaucoup plus subjectifs, comme la vie de groupe, la construction de réseaux de communication et d’expression, l’ambiance générale et la qualité de l’environnement social. Cette nouvelle approche conduit à un mode de gestion liant l’augmentation du rendement à l’instauration d’une communication participative et régulière avec le personnel. Dès lors, cette référence au phénomène social s’introduit progressivement dans les travaux théoriques sur les organisations et façonne une nouvelle conception de l’homme au travail. Une jonction s’établit entre le tissu social et la forme structurelle de l’organisation. La nouvelle représentation du management ne le réduit plus qu’à n’être qu’une machine à produire. On reconnaît à l’entreprise des caractéristiques qui font d’elle un espace social où se créent des codes communs, des systèmes de représentations, des normes informelles et des réseaux invisibles que l’on cherche à contrôler. La culture de l’organisation s’apparente alors à un système de règles régissant les relations dans l’entreprise et qui présente une utilité dans la résolution des problèmes d’adaptation face à l’environnement (Schein, 1986). Nous sommes dans une période d’éclairage social de l’organisation. La réflexion managériale se centre sur certains éléments, comme les groupes et la vie sociale, l’étude des besoins individuels, les motivations, les systèmes de régulation et les interactions sociales.

10Le concept de culture d’entreprise prend véritablement forme après la diffusion du livre intitulé In Search of Excellence (Peters et Waterman, 1982). Le succès du concept est lié au fait qu’il introduit une nouveauté dans la façon d’appréhender l’entreprise selon le sens et la signification de l’action quotidienne des employés. Cependant, la conception est d’origine managériale, et non l’œuvre des sciences sociales (Cuche, 1996). Elle s’écarte des travaux sociologiques portant sur les logiques individuelles et les espaces de libertés personnelles que développent les acteurs au sein de leurs organisations (Crozier, 1987 ; Woodward, 1965).

11Cette nouvelle approche perçoit la culture comme l’élément qui structure les capacités des individus et des groupes au sein de l’organisation.Son succès s’explique par l’intérêt que lui portent les entreprises et qui contribue à promouvoir l’idée que la culture peut devenir un instrument de gestion et de performance économique. En Amérique du Nord, cette conceptualisation occupe une place centrale dans le courant amorcé par l’École managériale qui utilise la métaphore de la culture dans l’entreprise pour résoudre les problèmes de management (Mintzberg, 1989). L’apparition de ce courant coïncide avec la création de l’Europe et l’intensification de l’internationalisation des firmes, sources de changements organisationnels majeurs. Face aux préoccupations de mondialisation des échanges et d’implantation des entreprises hors de leur pays d’origine, les travaux sur la culture d’entreprise abondent et visent à comparer entre eux divers pays (Hofstede et Smith 1987). Il s’agit d’étudier l’influence des cultures nationales sur les organisations selon une approche à caractère anthropologique et psychosociologique. Des études examinent les gestions européenne, chinoise et soviétique pour les comparer à celles qui ont cours aux États-Unis afin d’en dégager les similitudes et les différences. Globalement, les résultats démontrent que les cultures locales et nationales exercent une influence sur le développement des valeurs et des croyances dans les organisations. Le contexte culturel local pousse les entreprises à adopter des formes d’organisation et des modes de communication en symbiose avec l’ensemble des comportements sociaux et culturels environnants. Cependant, ces travaux ne permettent pas de faire la preuve de l’existence de cultures nationales d’entreprise. À contrario, ces études démontrent l’existence de variations culturelles au sein d’une même entreprise quand elle exerce ses activités sur différents continents. De manière globale, l’ensemble de ces études, consacrées au management entre la fin des années 1970 et le début des années 1980, valorisent une conception dominante de la culture d’entreprise à la fois fonctionnelle, culturelle et déterministe, et prônent l’existence d’un modèle commun, le modèle Mac Kinsey, connu aussi sous le nom de « schéma des Sept S ».

12La publication simultanée, en 1982, des ouvrages complémentaires de Ouchi, The Art of Japanese Management, et de Peters et Waterman consacre la culture comme une source de résolution des problèmes dans l’entreprise et lui confère une vocation instrumentale. La culture d’entreprise se conçoit comme un processus destiné à favoriser les attitudes pro-actives et à ancrer certaines croyances dans l’esprit des individus pour soutenir leurs actions. Le mandat confié à la culture serait de pourvoir aux processus d’identification, de gratification et de dépassement chez les membres du personnel afin qu’ils se fondent dans un collectif, d’où l’importance des rituels, des symboles et des valeurs, et de la nécessité de leur cohérence. La culture se voit attribuer une dimension fonctionnelle destinée à construire la cohésion sociale entre les acteurs, en les stimulant mutuellement par la communication interne et en fusionnant leurs desseins. La modélisation en vogue de la culture d’entreprise privilégie le partage de sept valeurs. Ce partage est destiné à favoriser la communication interne. Sous le terme générique de shared values, ces valeurs sont : la structure, le style, la nature des personnels (staff), la compétence (skill), la philosophie d’entreprise (superordinate goals) et la stratégie. Ensemble, elles doivent s’harmoniser et s’organiser de façon cohérente ; c’est le « wa » japonais. Cela présuppose que l’on projette l’image d’une culture d’entreprise idéale et bienveillante. Les auteurs schématisent cette relation d’ensemble sous la forme d’un hexagone qui comprend deux zones parfaitement délimitées, un espace « chaud » et un espace « froid » ; plus exactement un triangle froid et un carré chaud. Les structures, stratégies et systèmes appartiennent à la zone froide alors que la dimension sociale relève de la zone chaude. Cette vision pragmatique séduit les entreprises. L’harmonie sociale préconisée s’y présente sous un ensemble cohérent de valeurs, de mythes, de rites où les employés peuvent se singulariser voire atteindre la célébrité.

13Le lien de fonctionnalité, tel que présenté par le courant du Main Stream, est manifeste dans cette modélisation de la culture d’entreprise. Les valeurs énoncent les comportements que le management demande d’adopter et elles s’emploient essentiellement comme tuteur à l’expression des idées, des croyances et de la philosophie du groupe. Cette conceptualisation résulte du besoin de rationaliser la dimension sociale des organisations. Les normes, les règles et les démarches « qualité » servent de références pour les situations ambiguës. Ce sont des procédures d’influence de la classe dirigeante sur la classe dirigée. On les détecte dans les plaquettes institutionnelles, généralement remises aux nouveaux recrutés et ils figurent en évidence sur les murs extérieurs des établissements, dans les couloirs, les ateliers et les bureaux. La dimension instrumentale est évidente quand on examine ce que les consultants créateurs du concept nous présentent comme un contenu culturel. La culture d’entreprise consiste essentiellement en une série de descriptions subjectives de l’organisation conçues et diffusées par ses décideurs. Les auteurs qui confèrent un statut scientifique à ce concept invoquent les travaux qui proviennent d’un courant qui instrumentalise la culture en la réduisant à des fonctions d’intégration de l’individu et de maintien de l’ordre social.

L’ancrage du concept dans le courant fonctionnaliste

14La plupart des auteurs se réfèrent, pour l’essentiel, au courant fonctionnaliste nord-américain pour légitimer leur conceptualisation de la culture d’entreprise. Ce courant explique les phénomènes de socialisation des individus par une approche déterministe selon laquelle la culture s’impose aux acteurs (Parson, 1937). Plus spécifiquement, cette approche définit la culture d’entreprise comme une matrice au sein de laquelle se nouent les relations et se construisent les modes de comportements. Dans cette formulation globale et fonctionnelle, la culture d’entreprise se conçoit comme un ensemble de croyances, de valeurs, de normes et de pratiques sociales communes qui conditionnent les individus à adopter une personnalité à l’image de l’organisation. Conceptualiser ainsi la culture dans un répertoire d’attitudes figées engage la problématique suivante : la dimension culturelle d’un groupe professionnel peut-elle se limiter à certains de ses éléments constitutifs que représentent ses valeurs, ses rites, ses symboles, ses mythes et ses héros ? Examinons l’ensemble des éléments que nous propose le courant du Main Stream.

15Le premier élément, le contenu manipulatoire, apparaît distinctement dans les communications dont les contenus s’éloignent des réalités sociales de l’organisation. D’abord, les contenus qui touchent les valeurs de l’entreprise sont « matérialisés » : les idées, les croyances partagées, qu’elles soient déclarées ou non, et le credo de l’entreprise. En général, ces valeurs sont celles du management, promulguées par des supports de communication classiques, comme les livrets et les manuels remis aux employés, avant d’être approfondies par la tenue de séminaires. Ces valeurs sont de trois ordres : déclarées, apparentes et opérationnelles. Les premières sont présentes dans les documents officiels, les discours de l’aval et la communication institutionnelle externe. Les deuxièmes prennent forme notamment dans la désignation des héros (par exemple, l’employé du mois), des dirigeants célèbres, et dans le choix de ce que le management considère comme des procédures de gestion réussies ; par exemple,The Yellow Book de l’entreprise Schlumberger où chaque responsable remet à son supérieur le bilan mensuel des comptes pour évaluation. Ce même tableau de bord complet est nommé Green Book aux échelons inférieurs et devient, de proche en proche, le Yellow Book. On mesure l’efficience de ces valeurs quand elles présentent un caractère impérieux et qu’elles visent essentiellement à être intériorisées par les individus.

16Le deuxième élément se retrouve dans les rites et les rituels de l’entreprise.

Chaque rituel nous apparaît comme une opération double. À l’endroit, il met en œuvre des règles de conduite auxquelles on assigne un but particulier : la fécondité, la réussite à la chasse, l’initiation ou le deuil. Il se distingue ainsi de tous les autres par la succession des actes, les formules qui les relient et le moment particulier où il se déroule. Les cérémonies et les réunions qui le motivent, s’appuient sur une croyance. Elle lui donne un sens et explique son efficacité. À cet égard, les rites incarnent les représentations communes qui peuplent la conscience que l’éducation instille (Moscovici, 2000 : 224).

17Ce sont les représentations systématiques et les activités programmées de l’entreprise. Elles ont pour fonction de développer le sentiment d’appartenance, d’accorder de l’importance aux événements qui véhiculent les valeurs charnières et de fixer la culture pour éviter qu’elle n’évolue au gré des modes. Les rites se manifestent dans les attitudes verbales et gestuelles qui s’expriment au travers de célébrations, à l’occasion de repas festifs, de départs à la retraite, de promotions ou d’anniversaires. La chaîne de restauration rapide Mac Donald’s en est un bon exemple quand elle organise chaque année la Journée du fondateur, le premier vendredi d’octobre. Ces rituels sont parfois visibles lors de l’intégration des nouveaux membres, comme le note la charte des ressources humaines de Bouygues. « La fidélisation des nouveaux embauchés est une nécessité, pour créer d’emblée les conditions de leur adhésion à nos valeurs et à notre état d’esprit, ils doivent faire l’objet d’un accueil attentif » (manuel d’accueil du personnel de l’entreprise Bouygues, 1998).

18Les entreprises organisent des parcours d’intégration où s’échelonnent des rites initiatiques intégrateurs et d’exclusion. Selon un responsable du département des ressources humaines du cabinet Ernst & Young :

On isole le néophyte loin de chez lui, on le met en Jean’s, on le débarrasse de tout ce qui faisait sa personnalité, on lui raconte les mythes de la création de l’entreprise et on tente de lui faire partager les valeurs, puis c’est la libération, le pot de fin de stage qui signifie que le recruté est devenu un homme et qu’il va pouvoir se construire une nouvelle identité au sein de l’entreprise (communiqué de presse, site Ernst & Young Conseil, 2000).

19Loin d’inculquer la culture d’entreprise, de tels procédés servent plutôt à sélectionner les nouveaux employés en fonction, non pas de leurs qualités professionnelles, mais de leur soumission à un ensemble de représentations identitaires, signaux que l’on considère ensuite comme constitutifs de la culture de l’entreprise.

20Le troisième élément renvoie à la symbolique : la tenue vestimentaire, la dimension des bureaux, le mobilier, les récompenses, les insignes qui démarquent les personnalités, les statuts et les logos. Par ces signes et les codes qu’ils contiennent, on signifie ce qui dans l’organisation est en cohérence ou non avec la culture de l’entreprise. Quand le groupe Arthur Andersen périclitait, un employé a conclu que « ce n’est pas un hasard » si le logotype de la société représentait deux portes fermées ; que « il faut se débrouiller seul, personne ne se connaît ni ne se salue ! » (reportage télévisuel de France 1, 2000). Le présentateur a ensuite décliné des exemples d’une logique d’aménagement qui rappelle celle de l’univers militaire où chaque bureau est impersonnel, intemporel et virtuel : les employés de l’organisation n’ont pas de bureau fixe, l’ensemble de leurs dossiers et affaires personnelles sont rangés dans un petit meuble mobile et on leur assigne des lieux de travail selon la disponibilité des locaux. Tout cela concourt à miner le travail identitaire que mène l’entreprise.

21Ce troisième élément renferme également des mythes. Il s’agit d’élever les histoires et les anecdotes au rang de faits et d’évidences, car « […] le mythe correspond à une représentation mentale schématique, à une évidence trompeuse. C’est une simplification de la réalité ayant un caractère non objectif. De ce fait, ils éloignent de la compréhension véritable en fournissant des explications tautologiques » (Pemartin, 1990 : 48).

22Les consultants d’entreprise insistent sur le rôle des mythes dans la transmission des valeurs, lesquels

[…] tentent d’énoncer dans un langage élevé et inspiré ce que les objectifs et méthodes de l’entreprise ont de particulier et qui en fait son identité. Les mythes qui ont du succès ne sont jamais purement cyniques ou manipulateurs. Ils contribuent à développer un sens unifié de la mission collective et ainsi apportent de l’harmonie à l’ensemble (Pemartin, 1990 : 48).

23Systématiquement, les mythes racontent la naissance de l’organisation et mettent en relief le rôle du fondateur qui, généralement, est parti de rien pour atteindre l’excellence. De manière récurrente, dans nombre d’organisations, on rappelle ces événements importants sans lesquels l’entreprise n’aurait pas vu le jour. Le groupe Elf-Aquitaine retrace son origine à la découverte du gisement gazier de Lacq. Saint-Gobain rappelle ses liens avec la noblesse française en invoquant ses rapports privilégiés avec les manufactures royales et le roi Louis XIV.

24Enfin, apparaissent les héros ou champions de l’entreprise qui vont servir de catalyseur dans la construction identitaire de l’organisation. Ce dernier élément d’une culture d’entreprise, conçue comme un outil d’endoctrinement idéologique, serait l’expression vivante de cette culture d’entreprise. Il existerait deux catégories de héros : acquis et innés. Les héros innés sont, en général, les fondateurs de l’entreprise ou ceux qui ont réussi, au moment de l’acquisition de l’entreprise, à relever un défi en apparence impossible (Deal, 1996). Souvent, les entreprises mettent en scène les hauts faits de leurs dirigeants. La célèbre histoire de Thomas Watson, président du groupe informatique IBM, personnifie la culture de l’entreprise : un jour, le portier lui refuse catégoriquement l’entrée à sa propre firme sous prétexte qu’il ne porte pas le badge obligatoire et cela, en dépit du fait que le portier l’ait reconnu. La culture sécuritaire de l’entreprise IBM est de notoriété publique dans le monde informatique. Le recours à cette anecdote vise à renforcer cette culture et à affirmer son pouvoir de référence au sein de l’entreprise. Il y a également les héros de la situation ou héros acquis ; par exemple, l’employé du mois de chaque établissement Mac Donald’s dont la vaillance et la performance au quotidien incarnent l’excellence du restaurant.

25Quelques auteurs francophones, dont Georges Archier et Hervé Serieyx (1986), défendent cette approche pragmatique qui conçoit la culture d’entreprise comme un outil de gestion des ressources humaines. Afin qu’une organisation soit accréditée du titre d’entreprise de 3e type, ces deux auteurs préconisent la mise en place de cercles de qualité et de pilotage que viennent soutenir des valeurs, des règles, des comportements, des hommes et des projets tournés vers l’avenir. Cette visée instrumentale éloigne très nettement le management de la réalité culturelle pour lui substituer l’apparence d’un discours.

Ce n’est donc qu’apparemment que le projet reste un discours, ou du moins s’assimile à une réflexion purement théorique. Il n’est pas, comme la culture, une construction objective vouée à passer par une étape cognitive autonome. Sur le plan du contenu, qui engage l’éthique et la règle de l’action, mais surtout de la forme, le projet d’entreprise a une portée pratique au point de reproduire ce qui fonde la pratique même de l’entreprise en tant que telle (Kerven, 1998 : 50).

26Le modèle fonctionnel privilégie de manière explicite la rationalité managériale qui cherche à ordonner la dimension sociale de l’organisation. En réalité, ce modèle procède par constats pour ensuite les rhabiller d’un langage théorique. Il n’existe pas de démonstration empirique rigoureuse et l’ensemble de ce qui compose cette théorie est consigné dans des termes qui font appel au raisonnement et à la croyance, comme en témoignent les références philosophiques de ces deux auteurs. Le modèle exposé donne l’impression qu’il faut y croire pour qu’il fonctionne : pour preuve, les auteurs mettent essentiellement l’accent sur l’expérience, car il ne s’agit pas de prendre l’organisation comme un laboratoire, mais de se mettre à l’écoute des entreprises, surtout celles qui réussissent. On examine leur fonctionnement au quotidien pour ensuite rapporter ce qui a été constaté dans un langage dépourvu de tout sens critique.

L’inopérabilité de la culture d’entreprise

27Cette approche pragmatique et opérationnelle séduit le lectorat des décideurs pour qui la culture d’entreprise se conçoit essentiellement comme « une des voies de saisie du monde concret, circonscrite dans ses fondements et circonscrite dans ses conséquences » (Moscovici, 1985 : 224).

28Cette conception au caractère idéologique trop affirmé et inadapté au management contemporain explique, en partie, le recul de la culture d’entreprise comme outil managérial. Destinée à créer des images fortes et figées de l’organisation, elle est trop éloignée du réel social, reste étroitement subordonnée au management, ce qui lui confère un caractère manipulateur et tend à désigner la culture d’entreprise comme une idéologie managériale. Cette conception relativement simplifiée de la culture d’entreprise assujettit le sens des choses et leurs significations aux intentions du management. Cette représentation de la culture d’entreprise est perceptible au travers les gestes de communication voués à agir sur la vie sociale des organisations.

29L’analyse des usages de la culture d’entreprise, au travers les discours et les supports de communication des entreprises, dévoile l’écart entre le discours des décideurs et la réalité sociale de leurs organisations. Quand le management se préoccupe de la cohésion sociale de son organisation, il donne à la communication interne la vocation d’accompagner le changement et de le valoriser culturellement (Pluchart, 1998). Il cherche à légitimer cette pratique en évoquant le problème d’adaptation de son entreprise à l’environnement économique. L’écart apparaît nettement quand le management attribue cette rationalité stratégique et économique à l’obligation d’évoluer dans un environnement social et culturel caractérisé par la spontanéité et l’ouverture. Le discours managérial traite de ces nouvelles modalités de travail, qu’il estime valorisant pour les employés, en se référant à une représentation rationnelle de la dimension sociale et de la culture de l’entreprise. Le management communique souvent sur le besoin d’accroître les responsabilités, l’autonomie et l’autodétermination des employés dans le choix et l’atteinte des différents objectifs professionnels, comme corollaires des mutations nécessaires pour demeurer compétitif face aux autres organisations. Le management valorise systématiquement l’intérêt social que représente pour l’entreprise cette nouvelle organisation qui accorde plus d’autonomie aux acteurs. Si adopter un mode organisationnel de fonctionnement plus flexible permet d’affronter les évolutions rapides des marchés, on peut noter une contradiction dans la communication interne qui valorise l’autonomie des acteurs. Cette communication tend à banaliser le travail individuel et à vanter les avantages du travail en groupe qui résident dans le bénéfice d’un meilleur regroupement des compétences et dans le gain d’une meilleure circulation de l’information. Il est courant de valoriser le fonctionnement en réseau qui enrichit la dimension sociale du travail, surtout que l’organisation moderne se compose d’une multitude de petites structures reliées entre elles au sein d’une structure mère. Cette disposition de travail en réseau permet de mieux absorber les variations de cadences, les mutations technologiques et les aléas de production. Les dirigeants communiquent en interne sur l’enrichissement social de la création et le développement d’un intense réseau d’échanges et de transactions professionnelles. Mais cette communication interne n’a aucune prise sur la réalité sociale puisque l’intérêt général de l’entreprise est difficilement perceptible par les acteurs dont les comportements ne s’inscrivent pas dans les stratégies d’alliances et de coopération décidées par le management. Chez les employés, la coopération et la concurrence sont principalement régies par des relations informelles et affectives spontanées.

30La personnalité et les qualités des acteurs mises en avant dans la communication interne se justifient par les mutations des métiers de l’entreprise et les nouvelles qualifications professionnelles qui en résultent. Ces justifications s’adressent davantage aux clients et aux fournisseurs qu’aux employés, afin de les rassurer sur la valorisation des nouvelles compétences. Les organisations tendent à réduire le nombre d’échelons hiérarchiques, à individualiser le travail et à engager les employés dans des tâches plus opérationnelles avec des exigences plus élevées de rendement. Si les tensions liées à l’exercice des pouvoirs et aux hiérarchies s’amenuisent « quantitativement », elles laissent apparaître une image banalisante d’un travail en quête de sens et d’un employé en quête d’identité. En réaction, les discours stratégiques, dans les publications d’entreprises ou dans la presse professionnelle, invoquent toujours les multiples maux de notre société dite post-moderne. En fondant systématiquement sa légitimité sur un environnement socio-économique en constante mutation, le processus témoigne d’une incohérence récurrente. Les décideurs qui ont cru devoir adapter le rôle de leur entreprise et de son management à une conjoncture qui leur imposait simultanément de nouvelles modalités organisationnelles et une évolution culturelle des métiers abandonnent de plus en plus cette conception d’une culture d’entreprise d’inspiration fonctionnelle. Car sa mise en application a provoqué un phénomène de rejet chez les employés.

Conclusion

31En conclusion, nous inscrivons nos propos dans un courant de contestation qui s’oppose à toute logique qui sépare l’aspect dynamique de l’organisation de sa dimension sociale et qui réduit la culture d’entreprise à un contenu manipulatoire, aux rites et rituels, aux objets symboliques et à la fabrication de mythes. On se tourne vers les approches interprétative et ethnologique, conduites par Max Alverson, Ervin Goffman, Robert Merton ou Georges Mead qui refutent toute instrumentalisation de la culture. Selon ces auteurs, un processus culturel fonctionne quand il est socialement significatif et qu’il possède un sens manifeste pour l’ensemble des acteurs (employés, clients, partenaires, dirigeants). Certains travaux contemporains se démarquent ostensiblement du modèle dominant. Ils concluent que le rejet du concept de culture d’entreprise s’explique par le fait qu’il n’intègre pas le jeu politique de ses acteurs et qu’il privilégie une logique qui se veut essentiellement fonctionnelle.

Ces rejets sont avant tout culturels, et rendent compte à leur manière de différences dans les principes organisateurs américains et français et dans la façon de se représenter les organisations, qui relèverait d’une logique fonctionnelle pour les Américains et d’une dominante personnelle pour les Français (Amado, Faucheux et Laurent, 1990 : 629).

32À tout le moins, en France, le recul actuel de la culture d’entreprise chez les dirigeants d’entreprise trouve son explication dans leur rejet d’une conceptualisation qui ramène la dimension culturelle des métiers à la construction d’un guide formel, global et commun du travail quotidien des employés, dans l’espoir de diriger les attitudes et de préparer les acteurs de l’entreprise à l’action professionnelle pour une meilleure maîtrise de leur métier face à l’environnement interne et externe(Thévenet, 1994). La culture de l’entreprise ne peut s’envisager comme un simple ensemble de valeurs fonctionnellessurtout quand les cultures traditionnelles de métiers sont mises à mal par les mutations techniques (Weisz, Anselme et Santini, 1985). La pensée contemporaine considère que la culture d’entreprise est constituée à partir des expériences, des savoirs et des modes de pensée socialement élaborés et partagés. Elle se compose majoritairement de microcultures qui se développent au sein des groupes d’employés. Ce sont des formes de relations sociales et des modes de comportements informels au caractère dynamique et aux caractéristiques bien spécifiques. Force est de constater que la culture ne se décrète pas. Elle reste un phénomène, co-construit par ses acteurs, qui ne peut pas se concevoir comme un outil d’intervention sur le caractère global et inconscient de l’organisation au travers des modes de vie et des comportements. Les acteurs perçoivent leur organisation, pour l’essentiel, comme une collectivité et ils s’approprient la culture de leur entreprise sous une dimension qui s’exprime dans les rôles et les statuts de chacun au sein des micro-communautés professionnelles de l’organisation. Cette dimension culturelle s’apparente à un espace de revendication identitaire qui permet de faire face aux changements qu’impose le contexte et qui sous-entend la disparition des particularités. Les traits culturels de l’organisation, au-delà de certaines déterminations conjoncturelles ou stratégiques, renvoient alors à la question du sens social. Et le sens, pour rassembler les hommes dans une même dynamique, suppose d’identifier et de respecter un ensemble de valeurs communes et socialement partagées.

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Pour citer cet article

Référence papier

Bernard Massiera, « Culture d’entreprise, l’échec d’un concept », Communication, Vol. 25/2 | 2007, 131-147.

Référence électronique

Bernard Massiera, « Culture d’entreprise, l’échec d’un concept », Communication [En ligne], Vol. 25/2 | 2007, mis en ligne le 29 août 2012, consulté le 25 mars 2017. URL : http://communication.revues.org/885 ; DOI : 10.4000/communication.885

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Auteur

Bernard Massiera

L’auteur est maître de conférences associé et rattaché au Laboratoire Informations, milieux, médias, médiations de l’UFR Lettres, Arts et Sciences Humaines, Université de Nice Sophia-Antipolis. Courriel : Bernard.Massiera@unice.fr

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